ĐẠI HỌC KINH TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ


ĐỀ TÀI:
TÌM HIỂU HỆ THỐNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG TMCP
HÀNG HẢI VIỆT NAM CHI NHÁNH HUẾ

Giảng viên hướng dẫn:

Nhóm sinh viên thực hiện:

Nguyễn Thị Minh Hương

1. Trương Hồng Quang
2. Ninh Quang Anh
3. Nguyễn Thị Hải Yến
4. Đoàn Võ Phương Uyên
5. Nguyễn Hữu Khánh Linh
6. Lê Thị Yến Nhi
7. Ngô Đoàn Anh Thư

HUẾ 2015
1


MỤC LỤC
PHẦN I - ĐẶT VẤN ĐỀ

1.
2.

2.1 Hệ thống kênh và pha.............................................................................................16
2.2 Biện pháp khắc phục tâm lý khách hàng trong khi chờ đợi..................................17
2.3 Mô tả và phân tích các yếu tố của hệ thống xếp hàng............................................19
2.3.1 Lượng khách ban đầu........................................................................................19
2.3.2 Tiến trình dòng khách đến.................................................................................19
2.3.3 Cấu hình hàng chờ.............................................................................................20
2.3.4 Tiến trình phục vụ.............................................................................................21
2.3.5 Kỷ luật hàng chờ...............................................................................................21
2.4 Chiến lược quản trị nhu cầu và công suất dịch vụ...............................................22
2.4.1 Quản trị nhu cầu................................................................................................22
2.4.2 Quản trị công suất.............................................................................................22
3. Mô hình nghiên cứu SERVPERF...........................................................................24
4. Đánh giá chất lượng dịch vụ vụ tại ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam chi nhánh
Huế..........................................................................................................................25
5. Phiếu khảo sát.........................................................................................................27
PHẦN IV- KẾT LUẬN
Tài liệu tham khảo.
2


PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đề tài.
Nhà kinh tế nổi tiếng Erwin Frand đã nhận định rằng: "Không có khách hàng sẽ
không có bất cứ công ty nào tồn tại" – điều này cho thấy được khách hàng có vai trò rất
quan trọng đối với mỗi công ty, doanh nghiệp. Ngày nay, sự cạnh tranh gay gắt trên
thương trường đã và đang đặt ra cho doanh nghiệp nhiều thách thức. Khách hàng ngày
càng có nhiều sự lựa chọn đối với cùng một loại hàng hoá hay dịch vụ. Mỗi doanh nghiệp
đều phải tìm nhiều cách giữ và thu hút khách hàng của mình.
3

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến dịch vụ khách hàng
và chất lượng dịch vụ.
Xác định các yếu tố chiếm vị trí quan trọng trong hệ thống các yếu tố ảnh hưởng
đến chất lượng dịch vụ tại ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam của người dân Thừa

-

Thiên Huế.
Biết được những điểm mạnh – điểm yếu trong việc cung cấp dịch vụ cho khách
hàng của ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam tại Thừa Thiên Huế.
4


- Thông qua kết quả phân tích, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng
dịch vụ khách hàng cho ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam tại Thừa Thiên Huế
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
- Đối tượng nghiên cứu: dịch vụ tịa ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam tại Thừa
Thiên Huế
- Phạm vi nghiên cứu:
• Không gian: nghiên cứu được tiến hành ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam chi
nhánh Thừa Thiên Huế tại số 14B Lý Thường Kiệt
• Thời gian: từ ngày 10/2015 đến ngày 11/2015
4. Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp quan sát, mô tả: nhóm sẽ phân thành viên ra và thay phiên nhau đến
-

ngân hàng để quan sát quá trình diễn ra dịch vụ.
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: thông qua các trang web, báo chí, catologue
của ngân hàng…. cũng như các số liệu xin được từ MSB.


Dòng vào

Hoạt động
dịch vụ

Dòng ra sau khi được

dịch vụ

- Hệ thống một kênh nhiều pha
Dòng ra sau
Dòng vào

Hoạt động
dịch vụ
loại 1

Hoạt động
dịch vụ loại
2

khi được
dịch vụ
6


- Hệ thống nhiều kênh, một pha

Hoạt động


Dòng vào

khi
được
Hoạt động dịch
vụ 2 của loại 1

3.

Hoạt động dịch
vụ 2 của loại 2

phục
vụ

Các khía cạnh của khách hàng trong khi chờ đợi

 Khía cạnh 1: Khách hàng cảm thấy thời gian rảnh rỗi trôi chậm hơn so với thời
gian hữu dụng.
Giải pháp: Lấp thời gian trống ( che giấu độ dài thật thời gian chờ đợi theo hướng
tích cực)
 Khía cạnh 2: Khách hàng muốn được phục vụ ngay
Giải pháp: Ngầm gửi thông điệp cho khách hàng “ chúng tôi đã biết đến sự hiện
diện của quý khách”

 Khía cạnh 3: Khách hàng đòi sự công bằng trong chờ đợi – FIFS
7



bỏ đi

bỏ về

Không

dịch vụ

đến

lại

nữa

 Lượng khách ban đầu

Lượng khách đến ban đầu trong một đơn vị thời gian không phụ thuộc vào thời
điểm xác định mà chỉ phụ thuộc vào độ dài thời gian xác định
Lượng khách ban đầu
Không đồng nhất

Đồng nhất

Vô hạn
Hữu hạn
Vô hạn
Hữu hạn
- Lượng khách ban đầu có thể đồng nhất hoặc không đồng nhất.
- Vô hạn: Số lượng khách đến yêu cầu được phục vụ tại một thời điểm xác định là
không giới hạn.

+ Khách hàng đến ngẫu nhiên, thời gian phục vụ thay đổi.
- Dòng khách vào có tính chủ động: có sự điều chỉnh, can thiệp của nhà cung cấp.
+ Kiểm soát của nhà cung cấp
Biện pháp hành chính: đưa ra các tiêu chuẩn phục vụ nếu khách hàng đáp ứng được thì
chấp nhận phục vụ hoặc ngược lại.
Biện pháp kinh tế: sử dụng giá để tác động đến khách hàng vào lúc thấp điểm.
Biện pháp tổ chức: hẹn hoặc đặt hàng trước để chủ động trong việc cung cấp dịch vụ
vho khách hàng.
+ Kiểm soát của khách hàng
Từ bỏ không đến tham gia mua hàng của dịch vụ.
Khách hàng từ bỏ dịch vụ nữa chừng.

 Cấu hình hàng chờ
Cấu hình hàng chờ
Dạng 3
Vô hạn

Dạng 1

Dạng 2
Hữu hạn

Vô hạn hoặc
hữu hạn

Khách chuyển
hàng được

Khách chia ra
nhiều hàng


-

tính chất cứng nhắc, thụ động.
Linh hoạt:

+ Dựa vào tình hình hàng chờ: Căn cứ vào số lượng của hàng chờ và tốc độ dịch chuyển
hàng chờ để quyết định mở hay thu hẹp quy mô phục vụ
+ Dựa trên thuộc tính các nhân của khách hàng:
• Quy tắc quyền ưu tiên: dịch vụ đang trong giai đoạn giải quyết cho một khách hàng được
tạm thời dừng lại để giải quyết cho khách hàng mới với mức độ ưu tiên cao hơn.
• Quy tắc sự phân biệt: khách hàng lớn.
• Quy tắc theo thời gian giải quyết ngắn nhất: lựa chọn khách hàng tiếp theo có giai đoạn
dịch vụ ngắn nhất để phục vụ.
 Tiến trình phục vụ

Tiến trình phục vụ là quá trình cung ứng dịch vụ bao gồm: thời gian phục vụ, bố trí
nhân viên, thực thi các chính sách quản lý và hoạt động tác nghiệp của nhân viên.
Tiến trình phục vụ
Ổn định
Tự phục vụ

Linh hoạt
Máy móc
phục vụ

Thay đổi mức độ
phục vụ

Thay đổi quy

vụ, chủ động hơn trong việc phục vụ, bên cạnh đó làm giảm thời gian chờ của khách
hàng.
-

Chính sách về giá dịch vụ

Chính sách về giá dịch vụ là việc đưa ra các mức giá phân biệt để kích thích khách
hang sử dụng dịch vụ vào thời gian thấp điểm. Nhằm tận dụng triệt để máy móc, thiết bị,
điều tiết nhu cầu một cách ổn định.
-

Xúc tiến nhu cầu ngoài thời gian cao điểm

Xúc tiến nhu cầu ngoài thời gian cao điểm là kết quả của việc tìm kiếm các nguồn cầu
khác không dựa vào mức giá phân biệt mà bằng cách sử dụng sáng tạo khả năng cung
ngoài thời gian cao điểm. Mục đích để điều hòa tính mùa vụ trong kinh doanh, nâng cao
doanh thu cho doanh nghiệp.
11


-

Phát triển dịch vụ bổ sung

Phát triển dịch vụ bổ sung là việc thêm vào các hoạt động phục vụ phụ mà khách hàng
phải trả phí nếu sử dụng những dịch vụ này. Nhằm làm cho khách hàng cảm thấy dễ chịu
hơn trong thời gian chờ để được phục vụ, đồng thời tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
-

Hệ thống đăng ký trước và đặt trước vượt quá công suất dịch vụ

-

Đào tạo chéo nhân viên

Đào tạo chéo nhân viên là việc huấn luyện các nhân viên có thể làm được nhiều việc
khác nhau, tận dụng thời gian rãnh rỗi của nhân viên này để phụ giúp cho nhóm nhân
viên khách bận rộn trong giờ cao điểm.
-

Tạo khả năng cung ứng linh hoạt

Tạo khả năng cung ứng linh hoạt là việc các doanh nghiệp sử dụng một cách hợp lý,
linh hoạt các nguồn nhân lực của mình để phục vụ tốt nhất vào giờ cao điểm.

12


-

Sử dụng nhân viên làm việc bán thời gian

Sử dụng nhân viên làm việc bán thời gian là việc thuê nhân công lao động mà không
cần hợp đồng lao động, cũng như không phải trả các loại bảo hiểm trong luật lao động
nhằm tăng cường sự cung ứng vào thời gian cao điểm có thể dự đoán được.
6. Chất lượng dịch vụ

 Khái niệm
Chất lượng dịch vụ là sự thoả mãn của khách hàng khi nhà cung cấp dịch vụ đáp ứng
được nhu cầu của khách hàng.
Sự thoả mãn của khách hàng đối với dịch vụ được xác định thông qua so sánh giữa dịch

trọng trong quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế Việt Nam.
Giai đoạn 1997 - 2000 là khoảng thời gian thử thách, cam go nhất của Maritime
Bank. Do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ châu Á, Ngân hàng đã gặp
rất nhiều khó khăn. Tuy vậy, bằng nội lực và bản lĩnh của mình, Maritime Bank đã dần
lấy lại trạng thái cân bằng và phát triển mạnh mẽ từ năm 2005.
Năm 2010, MSB chính thức ra mắt bộ nhận diện thương hiệu mới với sự kết hợp
hai màu đỏ và đen ấn tượng. Ngân hàng tăng vốn điều lệ lên 5.000 tỷ đồng, tăng số lượng
phòng giao dịch lên 144 điểm trên toàn quốc và chuyển trụ sở chính về Tòa nhà Sky City
88 Láng Hạ, Hà Nội. Tất cả đã tạo ra một diện mạo mới cho ngân hàng: Năng động, phát
triển, chuyên nghiệp và hiện đại.
Bước sang năm 2014 với quyết tâm nâng tầm vị thế trên thị trường tài chính, MSB
được sự chấp thuận nguyên tắc của Ngân hàng Nhà nước đã tiến hành các thủ tục cho
việc sáp nhập Ngân hàng TMCP Phát triển Mê Kông (MDB), đồng thời hoàn thiện và mở
rộng mô hình kinh doanh của Ngân hàng Cộng đồng với định hướng chú trọng vào phân
khúc khách hàng tiểu thương, nông nghiệp nông thôn, triển khai thành công mô hình tài
chính kinh doanh và tín dụng tiêu dùng.
Tháng 7/2015, Maritime Bank đã quyết định mua lại Công ty CPTC Dệt may Việt
Nam – TFC nhằm phát triển mảng tài chính tiêu dùng đang còn nhiều tiềm năng, hỗ trợ
hiệu quả cho chiến lược chú trọng phát triển mảng Ngân hàng Bán lẻ.
Ngày 12/8/2015, Ngân hàng TMCP Phát triển Mê Kông (MDB) chính thức được
sáp nhập vào MSB. Sự kiện sáp nhập đưa Maritime Bank trở thành 1 trong 5 ngân hàng
TMCP hàng đầu tại Việt Nam với tổng tài sản lên tới 111.753 tỷ đồng, vốn điều lệ 11.750
tỷ đồng, vốn chủ sở hữu 14.000 tỷ đồng, hệ thống giao dịch gần 300 điểm, số lượng

14


khách hàng trên toàn quốc đạt hơn 1,4 triệu khách hàng cá nhân, gần 30.000 khách hàng
doanh nghiệp, 600 doanh nghiệp lớn và định chế tài chính.
Chiến lược kinh doanh rõ ràng, sự dẫn dắt của đội ngũ quản lý tài năng, giàu kinh

ra sau

Dòng vào

khi
Hoạt động dịch
vụ 2 của loại 1

Hoạt động dịch
vụ 2 của loại 2

được
phục vụ
15


MSB chi nhánh Huế bao gồm các pha:
 Pha giữ xe gồm 2 kênh.
Khi khách hàng vào nhà xe để gửi xe sẽ được người giữ xe chỉ dẫn tận tình, giúp
khách hàng dắt xe khi khách hàng rời khỏi tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái, vui
vẻ.

 Pha tư vấn gồm 2 kênh. Trong đó:
- Chuyên viên tư vấn tài chính cá nhân ( vị trí số 10)
+ Phát triển khách hàng mới và doanh số bán hàng, bán sản phẩm theo chỉ tiêu đã đề ra
+ Tìm kiếm, tiếp cận, chào bán và cung cấp cho khách hàng tất cả các sản phẩm của
Maitime Bank, tập trung chủ yếu bán các sản phẩm tín dụng cá nhân
+ Chăm sóc, tư vấn cho khách hàng nhằm duy trì và phát triển các mối quan hệ khách
hàng tiềm năng nhằm đạt được sự hài lòng cao nhất từ khách hàng
+ Đề xuất các sáng kiến nhằm tăng cường hiệu quả kinh doanh, góp ý hoàn thiện quy

+ Tham gia, tư vấn cho Trưởng phòng Dịch vụ Khách hàng trong công tác nghiên cứu
xây dựng và đề xuất cải tiến các chính sách, quy trình nghiệp vụ.
+ Quản lý, giám sát, hỗ trợ việc triển khai thực hiện quy trình, quy chế, chính sách.
+ Các trách nhiệm khác theo sự phân công, điều động của lãnh đạo đơn vị.
2. 2 Những biện pháp khắc phục tâm lý khách hàng trong khi chờ đợi.
Theo 2 quy luật của David.H.Maister thì ngân hàng cần phải nâng cao chất lượng dịch
vụ và đưa ra các cách thức nhằm nâng cao giá trị cảm nhận của khách hàng.
Quy luật 1: S=P-E
Trong đó:
S: mức độ hài lòng của khách hàng (satisfaction)
P:cảm nhận về dịch vụ sau khi sử dụng(Perception)
E: Kỳ vọng về dịch vụ (Expection)
• Nếu P>E thì khách hàng không hài lòng
•

Nếu P
Lượng khách hàng ban đầu đến với ngân hàng MSB chi nhánh Thừa Thiên Huế là
những khách hàng tiềm năng bao gồm: khách hàng quan tâm, khách hàng có khả năng
thanh toán và khách hàng có khả năng tiếp cận. Khách hàng của ngân hàng không đồng
nhất có thể là: doanh nhân, doanh nghiệp, công nhân viên chức, sinh viên…Do những
18


hạn chế về nguồn nhân lực nên trong thời gian nhất định ngân hàng chỉ phục vụ được một
lượng khách hàng trong giới hạn cho phép. Lượng khách hàng đến ban đầu phụ thuộc vào
nhiều yếu tố, một trong số đó là chính là thời điểm. Lượng khách đến đông thường rơi
vào những thời gian cao điểm như các dịp lễ tết.
2.3.2 Tiến trình dòng khách đến.
Tiến trình dòng khách đến là quá trình khách hàng từ khi biết đến ngân hàng cho đến
khi tham gia vào các dịch vụ của ngân hàng.
Trong đời sống, khi khách hàng có các nhu cầu sử dụng dịch vụ như: vay, gửi,
chuyển, đổi tiền…thì họ sẽ chủ động tìm đến với ngân hàng MSB. Chính vì thế mà quá
trình mà khách hàng đến với các dịch vụ của ngân hàng là một quá trình tiếp cận mang
tính chủ động. Tuy nhiên, ngân hàng MSB vẫn đóng vai trò tác động vào quá trình đó
thông qua các hoạt động như truyền thông, quảng cáo, PR,…hay một số chương trình ưu
đãi về lãi suất của ngân hàng.

 Kiểm soát của ngân hàng:
+ Hành chính: Khi khách hàng đến thực hiện giao dịch cần có đủ những giấy tờ bắt
buộc, hồ sơ liên quan theo quy định của ngân hàng MSB.
Ví dụ: Khi đến vay vốn tại ngân hàng MSB trong trường hợp khách hàng không cần có
tài sản thế chấp thì khách hàng cần có giấy tờ chứng minh thu nhập: Bản sao Hợp đồng
lao động hoặc bản sao Quyết định điều động/bổ nhiệm/nâng lương, sao kê lương/bảng
lương 03 tháng gần nhất.
+ Kinh tế: MSB có những chính sách cũng như chương trình khuyến mãi hấp dẫn thu
hút khách hàng trong bối cảnh thị trường kinh tế khó khăn, đối thủ cạnh tranh ngày càng

với từng nhu cầu dịch vụ. Vì ngân hàng sử dụng cửa ra vào tự động nên có thể chủ động
đến với dịch vụ mình cần.
+ Thực thi các chính sách quản lý: Bình thường thì mỗi nhân viên trong ngân hàng này
đều có những nhiệm vụ riêng cần được hoàn thành nhưng trong những giờ cao điểm thì
các nhân viên ngoài nhiệm vụ của mình còn phải tích cực hỗ trợ cho nhưng nhân viên
khác kể cả quản lý để đảm bảo rằng khách hàng được phục vụ nhanh và tốt nhất có thể.
Đó chính là sự năng động và linh hoạt trong cách làm việc tại ngân hàng này.
+ Hoạt động tác nghiệp của nhân viên: Mọi thành viên trong chi nhánh ngân hàng MSB
đều được đào tạo nghiệp vụ một cách kĩ càng về chuyên môn cũng như thái độ phục vụ
để đảm bảo rằng tạo ấn tượng tốt ngay lần đầu tiên khách hàng tiếp xúc. Quản lý ngoài
20


đòi hỏi trình độ chuyên môn nghiệp vụ vững vàng cần có một thái độ hòa nhã với nhân
viên, thân thiện, nhiệt tình với khách hàng.
Bố trí nhân viên phục vụ:
- Pha giữ xe: dạng phục vụ song song
- Pha tư vấn và giao dịch : dạng phục vụ song song hoặc nối tiếp tùy từng trường hợp
- Pha kiểm soát: dạng phục vụ song song
2.3.5 Kỷ luật hàng chờ:
Kỷ luật hàng chờ là những chính sách do ngân hàng đề ra nhằm lựa chọn khách hàng tiếp
theo để phục vụ. Trong ngân hàng MSB chủ yếu làm theo nguyên tắc đến trước phục vụ
trước (FCFS) : ai đến trước được phục vụ trước để đảm bảo tính công bằng đối với mọi
khách hàng.
2.4 Chiến lược quản trị nhu cầu và quản trị công suất.
2.4.1 Chiến lược quản trị nhu cầu.

a. Sử dụng lịch hẹn
Đối với dịch vụ ngân hàng, thì việc sử dụng lịch hẹn vẫn thường xuyên xãy ra.
Ngân hàng đã sử dụng lịch hẹn để chủ động hơn trong việc phục vụ và giảm đi thời gian

Buổi sáng : 7h30-11h30,
Buổi chiều : 13h30-17h30.
Ngân hàng làm việc từ thứ hai đến sáng thứ bảy hàng tuần.
Theo quy định nhân viên phải tới trước giờ giao dịch với khách hàng tại ngân hàng từ
10- 15 phút. Mọi nhân viên điều làm full-time tại ng ân hàng nên không có việc đổi ca
hoặc làm theo ca. Vào những thời điểm hoạch toán hay các dịp cao điểm như cuối năm
mọi nhân viên phải làm thêm giờ từ 45- 60 phút. Cứ 3 tháng một lần ngân hàng sẽ điều
động 2 nhân viên ở bộ phận giao dịch luân chuyển về cơ sở phụ của Maritime bank ở
đường Lê Lợi.
Ngoài ra, nhiều trường hợp đặc biệt ngân hàng vẫn thực hiện làm việc ngoài giờ
dành cho một số khách hàng có nhu cầu. Việc lập kế hoạch như thế này sẽ giúp cho ngân
hàng MSB phục vụ khách hàng được tốt hơn.

b. Tăng cường sự tham gia của khách hàng
Khi khách hàng đến với dịch vụ của ngân hàng. Sau khi được nhân viên hướng
dẫn thì khách hàng sẽ chủ động tự điền đầy đủ thông tin vào các giấy tờ, thủ tục liên quan
tới dịch vụ thay vì nhân viên phải làm. Điều này giúp tiết kiếm được thời gian làm việc
cũng như qua trình trở nên hiệu quả hơn.

c. Đào tạo chéo nhân viên
22


Ở ngân hàng MSB mỗi nhân viên không chuyên về một lĩnh vực cố định, mà
dường như mỗi nhân viên đều làm được nhiều vị trí khác nhau, các việc khác nhau, liên
quan đến nhiều dịch vụ khác nhau có trong ngân hàng. Điều này làm cho quá trình làm
việc của nhân viên trở nên linh hoạt hơn, có việc hỗ trỡ lẫn nhau giữa các nhân viên đặc
biệt là vào những lúc khách hàng đến với ngân hàng đông.

d. Tạo khả năng cung ứng linh hoạt

phát biểu.

Phương tiện
hữu hình
Độ tin cậy
Mức độ đáp
ứng
Sự đáp ứng

Sự hài lòng của khách
hàng đối với dịch vụ

Sự đồng cảm
Mô hình nghiên cứu chất lượng dịch vụ Parasuraman

4. Đánh giá chất lượng dịch vụ vụ tại ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam chi
nhánh Huế
Với đặc thù của ngành dịch vụ ngân hàng nói chung ngân hàng MSB nói riêng thì
yếu tố sự đảm bảo trong chất lượng dịch vụ là quan trọng nhất. Sự đảm bảo là việc cung
cấp dịch vụ với thái độ lịch sự và tôn trọng khách hàng, phục vụ có hiệu quả với khách
hàng. Chính sự kết hợp giữa thái độ và năng lực sễ nhận sự hài lòng của khách hàng và
đưa khách hàng quay lại hết lần này đến lần khác. Chính sự đảm bảo đã góp phần rất lớn
trong việc tạo dựng lòng trung thành của khách hàng đối với ngân hàng MSB.
Như vậy “Yếu tố quan trọng nhất trong chất lượng dịch vụ tại ngân hàng MSB là
yếu tố đảm bảo”. Trong yếu tố này đòi hỏi người nhân viên phải có được 4 kỹ năng cơ

24


bản: Hiểu biết về sản phẩm của MSB, hiểu biết về ngân hàng MSB, Kỹ năng lắng nghe,