Lời nói đầu
ở nớc ta vào những năm cuối thế kỷ 20, sau khi chuyển đổi cơ chế tập trung bao
cấp sang cơ chế thị trờng có định hớng. Các ngành sản xuất trong nớc, đặc biệt là
lĩnh vực sản xuất công nghiệp trong đó có ngành công nghiệp sản xuất ô tô bắt
đầu phát triển, tạo động lực thúc đẩy cho ngành sản xuất công nghiệp nặng nói
chung và ngành công nghiệp sản xuất ô tô nói riêng.
Do trình độ sản xuất ở nớc ta còn ở mức thấp, phần lớn các hoạt động kinh doanh
mới chỉ ở mức độ tự phát, cha có sự định hớng, cha gắn liền hoạt động sản xuất
với bán hàng và các dịch vụ sau bán hàng bằng cách thiết lập đợc các quy trình,
tiêu chuẩn vận hành để đáp ứng nhu cầu và sự hài lòng của khách hàng trong sự
cạnh tranh toàn cầu hiện nay. Ngành công nghiệp sản xuất ô tô ở nớc ta hiện nay
là một ví dụ điển hình trong việc gắn kết các hoạt động này thành một chuỗi khép
kín từ khâu sản xuất đến tiêu dùng.
Vì điều kiện thị trờng ô tô ở nớc ta là một thị trờng mới nên các hoạt động kinh
doanh chủ yếu là sản xuất, lắp ráp xe cho các hãng sản xuất ô tô nớc ngoài, các
hoạt động sản xuất và dịch vụ của mỗi hãng này là khác nhau. Tuy nhiên, để duy
trì và thúc đẩy hoạt động kinh doanh thì việc thúc đẩy bán hàng và các hoạt động
dịch vụ và phụ tùng kèm theo là không thể thiếu. Các tiêu chuẩn hoạt động dịch
vụ là các quy định thống nhất về quy trình vận hành, trang thiết bị, nhà xởng, tài
liệu, quản lý, con ngời của các đại lý chịu trách nhiệm bán xe và làm dịch vụ bảo
dỡng,sửa chữa sau bán hàng cho một công ty sản xuất, lắp ráp ô tô cụ thể nào đó.
Do các hạn chế về điều kiện thời gian và t liệu tham khảo nên nội dung của khoá
luận này chỉ đề cập đến các hoạt động của hệ thống dịch vụ sau bán hàng của hai
trong số các doanh nghiệp sản xuất ô tô có vốn đầu t nớc ngoài hoạt động ở việt
nam là Công ty Ford Việt nam và Công ty Toyota Việt nam từ năm 1997 đến nay
theo phơng pháp thu thập, xử lý dữ liệu.
Mục đích của khoá luận này để giúp các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp, đặc
biệt là trong lĩnh vực sản xuất ô tô trong việc đáp ứng các mong đợi của khách
1
hàng ngày càng cao đối với dịch vụ sau bán hàng do sự cạnh tranh trên thị trờng và
để nhận thức rõ vai trò của hoạt động dịch vụ đối với các hoạt động kinh doanh

(Transinco). Hoạt động của công ty là sản xuất các trang tiết bị xây dựng và cơ
khí, xe khách và xe tải, Cho đến nay, công ty đang tập trung sản xuất xe buýt và
đây là dự án lớn nhất về xe buýt có vốn của Transinco. Với mạng lới khắp cả nớc,
các sản phẩm xe buýt đã tự hào là nhà sản xuất xe buýt lớn nhất ở Việt nam.
b. Công ty cơ khí ô tô 3-2
3
Dới sự điều khiển của Transinco, các hoạt động chính của công ty là sản xuất các
loại xe buýt, sửa chữa và bảo dỡng xe. Vì có công suất nhỏ nên công ty chỉ nhận
các đơn đặt hàng từ các tỉnh miền bắc và mạng lới phân phối cũng bị giới hạn.
Hiện tại, nhà máy cũng là văn phòng đại diện.
c. Công ty ô tô Hoà bình
Dới sự điều hành của Transinco, với kinh nghiệm nhiều năm sản xuất xe buýt và
xe tải, cùng với công ty ô tô 1-5 và 3-2, các sản phẩm chính của công ty này là xe
buýt.
d. Công ty TRACIMEXCO
Đây là một công ty của bộ giao thông vận tải, Tracimexco nổi tiếng là một công ty
chuyên xuất nhập khẩu các trang tiết bị xây dựng và cơ khí, vật t xây dựng và xe
buýt. Bên cạnh các chi nhánh và các công ty liên, công ty còn có một mạng lới
phân phối trên toàn quốc.
e. Công ty SAMCO
Là một công ty của sỏ giao thông công chínhh thành phố Hồ Chí Minh và các chi
nhánh của mình, Các công ty liên doanh và công ty cổ phần, SAMCO đợc biết đến
là nhà sản xuát ô tô chuyên dùng, xe tải và xe buýt. Nhà máy ô tô An Lac (một
chi nhánh của SAMCO) là nhà sản xuất ô tô chính của công ty.
f. Công ty TNHH Trờng Hải
Đợc đặt tại thị xã đồng nai, Công ty TNHH Trờng Hải đợc xem nh là một nhà sản
xuất t nhân chuyên nhập khẩu các xe của hãng KIA và các phụ tùng lắp ráp xe tải
và xe buýt. Mặt khác, công ty cũng nhập các xe cũ từ Hàn Quốc để sửa chữa và
bán.
g. Công ty ô tô xe máy Thanh Xuân

5
Ngoài ra, còn có các công ty liên doanh khác trong số 11 liên doanh ở việt nam
nh: Công ty Hino Việt nam, Công ty Isuzu Việt nam, Công ty Me kong Việt nam,
Công ty Mercedes Việt nam, Công ty VinaStar (Mitsubishi); Công ty Vidaco
(Daihatsu), Công ty ô tô Việt nam (VMC).
Tất cả các công ty này đã tạo cho việt nam một sự chuẩn bị để hớng tới hoàn thiện
dần trình độ và công nghệ sản xuất của mình nhằm mục đích đẩy nhanh tiến trình
hiện đại hoá nền công nghiệp của Việt nam và để đáp ứng các nhu cầu của chúng
ta.
II. Khái quát về hệ thống dịch vụ sau bán hàng của các doanh nghiệp sản
xuất ô tô ở việt nam hiện nay
1. Các hoạt động chủ yếu của trạm dịch vụ
a. Hoạt động bảo hành xe
Bảo hành là cam kết của nhà sản xuất đối với chất lợng sản phẩm của mình bằng
việc sửa chữa, thay thế các chi tiết, cụm phụ tùng, vật t bị lỗi trong quá trình sản
xuất gây ra.
Mục đích của bảo hành là để:
- Làm tăng lòng tin của khách hàng đỗi với chất lợng sản phẩm của nhà sản xuất.
- Thu nhận các thông tin phản hồi của khách hàng đối với chất lợng sản phẩm.
- Làm tăng sự hài lòng đối với sản phẩm và các dịch vụ hậu mãi.
b. Bảo dỡng định kỳ và sửa chữa
Bảo dỡng định kỳ là các hoạt động kiểm tra điều chỉnh, thay thế các chi tiết hoặc
các cụm chi tiết bị thay đổi, xuống cấp về mặt chất lợng và khả năng làm việc theo
thời gian.
Mục đích của các hoạt động bảo dỡng là để:
- Xe luôn hoạt động trong tình trang tốt nhất để biết tránh các h hỏng, lái xe an
toàn và đáp ứng các yêu cầu của chính phủ.
6
- Làm tăng độ hài lỏng của khách hàng đối với sản phẩm nhờ kéo dài tuổi thọ của
xe, giảm tiêu hao nhiên liệu, hoạt động tin cậy và làm giảm chi phí sử dụng.

Tiếp tục đào tạo thêm trong quá trình làm việc cho phù hợp với điều kiện môi tr-
ờng công việc họ đang làm.
Cụ thể, với đội ngũ các nhà quản lý nh xởng trởng, cố vấn dịch vụ cần có các kiến
thức cơ bản về kỹ năng quản lý, kỹ năng giao tiếp khách hàng, giải quyết các vấn
đề khiếu nại và thắc mắc của khách hàng. Ngoài ra, họ còn phải là ngời chịu trách
nhiệm quản lý và chỉ đạo về các vấn đề kỹ thuật trong các hoạt động của xởng.
Với các nhân viên quản lý phụ tùng, vì hoạt động kinh doanh phụ tùng luôn gắn
liền với hoạt động của xởng dịch vụ nên các nhân viên quản lý phải có các tiêu
chuẩn thống nhất về kỹ năng quản lý phụ tùng theo quy mô xởng ở từng thời điểm
sao cho hệ thống cung cấp phụ tùng mang lại hiệu quả cao nhất về khả năng cung
ứng tốt nhất và khả năng quay vòng vốn, tái đầu t là cao nhất. Nếu những nhân
viên này cũng phải có hiểu biết về kỹ thuật ô tô. Các hoạt động lên kế hoạch đặt
phụ tùng, lu kho và cung ứng sẽ đem lại hiệu quả cao nhất và kinh tế nhất.
Với các ký thuật viên cần rất am hiểu về kỹ thuật xe, cấu tạo, nguyên lý làm việc
của từng chi tiết trên xe. Có khả năng kiểm tra và chẩn đoán các h hỏng bằng các
giác quan, bằng các dụng cụ đo và chẩn đoán. Muốn đạt đợc các khả năng này,
ngời thợ phải đợc đào tạo cơ bản về kỹ thuật cơ khí và kỹ thuật điện. Với các kỹ
thuật viên sửa chữa thân vỏ và sơn phải có kiến thức về sơn của các loại sơn khác
nhau của các hãng khác nhau.
Để đạt đợc mục đích này, các công ty sản xuất ô tô ở việt nam hiện cũng đang có
kế hoạch đào tạo rất bài bản đội ngũ nhân viên quản lý và kỹ thuật phục vụ cho
các hoạt động dịch vụ sau bán hàng của mình. Công ty Toyota đang áp dụng một
hệ thống đào tạo của mình là chơng trình T-TEP (Toyota Technical Education
Program) cho một số trờng trung cấp kỹ thuật ôtô ở việt nam nh Trờng cao đẳng
8
giao thông vận tải ở Hả nội để hỗ trợ đào tạo kỹ thuật ô tô cho các trờng này đồng
thời cũng để tạo một đội ngũ kỹ thuật viên lành nghề của mình trong tơng lai.
Song song với chơng trình T-TEP, công ty này còn có một chơng trình đào tạo tại
chỗ cho các kỹ thuật viên dịch vụ của mình là chơng trình đào tạo kỹ thuật của
Toyota (TEAM) để giúp họ có các kiến thức về xe nguyên lý hoạt động của các hệ

Các hãng sản xuất ô tô thiết lập nên một hệ thống dịch vụ chung áp dụng cho các
đại lý và các trạm dịch vụ uỷ quyền để thống nhất, đồng đều các hoạt động dịch
vụ của mình.
Các quy trình dịch vụ là một phần trong hệ thống các tiêu chuẩn gọi là tiêu chuẩn
vận hành đại lý, mỗi tiêu chuẩn đều quy định rất cụ thể các chi tiết các bớc một
cách thống nhất mà nhà cung ứng dịch vụ phải tuân thủ.
Hiện nay các doanh nghiệp sản xuất ô tô ở việt nam đã thiết lập một hệ thống tiêu
chuẩn dịch vụ của mình dựa trên cơ sở tiêu chuẩn của công ty mẹ ở các nớc khác
có điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện của thị trờng Việt nam.
Các hệ thống tiêu chuẩn dịch vụ hiện thời của các công ty nh "Total Quality
Service" của Toyota hay "Quality Care" của Ford cũng đã bớc đầu tạo nên một sự
thống nhất về chất lợng các hoạt động dịch vụ của các đại lý của họ.
Công ty Ford việt nam đã xây dựng lên một hệ thống "Quality care" đợc phát triển
từ hệ thống tiêu chuẩn vận hành cho mạng lới dịch vụ "Ford Service Upgrade
2000" kết hợp với các tiêu chuẩn vệ sinh công nghiệp 5 S. Việc áp dụng hệ thống
tiêu chuẩn này sẽ làm tăng hiệu suất làm việc của xởng, làm tăng sự hài lòng của
khách hàng để làm tăng doanh thu, lợi nhuận đồng thời cũng đề giữ khách hàng cũ
và thu hút các khách hàng tiềm năng cho các hoạt động kinh doanh của mình.
Công ty Toyota Việt nam là ngời đi đầu trong các phát triển các hoạt động dịch vụ
và tiêu chuẩn hoá các hoạt động này bằng các hệ thống TQS (Total Quality
10
Service) và hiện đang áp dụng hệ thống tiêu chuẩn nâng cao là Toyota Service
Marketing. Các hệ thống này đã và đang đợc thực hiện rất thành công ở Việt nam
góp phần không nhỏ vào việc làm tăng thị phần bán hàng ở việt nam thông qua các
hoạt động bán hàng và dịch vụ.
III. Vai trò và vị trí của hoạt động sau bán hàng đối với hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp
1. Tầm quan trọng của dịch vụ sau bán hàng và các tiêu chuẩn vận hành
Ngày nay, trong cơ chế thị trờng ở việt nam ta, các sản phẩm đợc sản xuất và tiêu
thụ theo quy luật cung cầu và sự điều tiết của thị trờng. Các nhà sản xuất muốn tồn

các tiêu chuẩn dịch vụ này cũng sẽ mang lại sự phát triển lâu bền cho họ và các đại
lý của họ.
Ngoài ra, các hoạt động dịch vụ sau bán hàng còn giúp nhà sản xuất xây dựng cho
mình một hình ảnh của đối với các khách hàng tiềm năng thông qua các hoạt động
dịch vụ. Những khách hàng tiềm năng này là những ngời đang sử dụng xe của
chính nhà sản xuất đó hoặc xe của nhà sản xuất khác có nhu cầu muốn mua thêm
xe, đổi xe mới v.v. do xe của họ bị hao mòn dần theo thời gian và trong quá trình
sử dung hay họ thay đổi loại xe đang dùng. Nếu khách hàng nhận đợc một dịch vụ
tốt và đáng giá đồng tiền, họ sẽ quay trở lại đúng chỗ đó lần sau khi họ có nhu
cầu. Các hoạt động này cũng rất có ý nghĩa đối với các khách hàng mua xe lần đầu
thông qua chất lợng dịch vụ đối với khách hàng hoặc qua các phơng tiện quảng
cáo khác.
Nếu các hoạt động dịch vụ sau bán hàng này đợc thực hiện tốt thì sẽ tạo đợc một
nguồn doanh thu ổn định cho nhà sản xuất mà khách hàng cũng nhận đợc một
dịch vụ hoàn hảo.
IV. Các nhân tố ảnh hởng đến việc thiết lập hệ thống tiêu chuẩn
1. Nhận thức của đội ngũ lãnh đạo
12
Các lãnh đạo đại lý là ngời phải ý thức đợc về vấn đề nâng cao chất lợng dịch vụ
của mình để đảm bảo tính đồng nhất về hoạt động giữa các đại lý tạo uy tín cho
hãng sản xuất.
Việc nhận thức đúng về xu thế cạnh tranh là tất yếu và đa mục tiêu phát triển lâu
dài của đại lý sẽ tạo cơ sở để nâng cấp chất lợng dịch vụ của họ.
Để đạt đợc các mục đích này, đại lý phải kết hợp rất nhiều yếu tố ảnh hởng nh:
- Phát triển năng lực, tay nghề của đội ngũ nhân viên
- Nâng cấp, cải tiến đầu t thêm thiết bị hiện đại
- Cải tiến các quy trình hoạt động để nâng cao hiệu quả của hệ thống dịch vụ
- Phát triển các hệ thống tài liệu kiểm soát, hớng dẫn công việc cho từng
nhân viên của mình.
- Phát triển các công cụ hỗ trợ kinh doanh, các hoạt động marketing

dịch vụ và đạt đợc chỉ tiêu đó.
Các khoá đào tạo cần thiết phụ hợp với quan niêm phát triển tay nghể cần đợc
cung cấp cho các nhân viên để họ có thể thực hiện công việc của mình.
Việc đánh giá một cách hệ thống quy trình vận hành tiêu chuẩn cần đợc thực hiện
để phát hiện và giải quyết các vấn đề trong hoạt động của phòng.
Trởng phòng dịch vụ và phụ tùng cần nỗ lực hết sức để cải thiện sự hài lòng của
khách hàng và lợi nhuận của đại lý.
Trong những công việc thông thờng, phần môt tả công việc cho một số nhân viên
phụ tùng cần có việc duy trì xắp xếp, vệ sinh tại kho phụ tùng và theo dõi những
đơn đặt hàng đặc biệt.
Tất cả nhân viên phòng phụ tùng cần đợc đào tạo các kỹ năng bảo quản phụ tùng
để có thể thực hiện công việc đợc giao một cách chính xác.
b. Tiêu chuẩn năng lực
Cần có đầy đủ số lợng nhân viên phù hợp để đáp ứng nhu cầu thị trờng.
15
Cố vấn dịch vụ phải thực hiện số lợng phiếu yêu cầu sửa chữa hợp lý khoảng từ
15-20 phiếu/ ngày.
Đại lý cần chỉ định một quản đốc hoặc trởng nhóm kỹ thuật để hỗ trợ kỹ thuật
viên (khoảng 10 kỹ thuật viên/ 1 quản đốc) để cải thiện việc giao tiếp với với cố
vấn dịch vụ và phòng phụ tùng.
Chỉ định một ngời quản lý chất lợng trong mọi công việc trong trạm dịch vụ.
c. Tiêu chuẩn thực hiện
Trởng phòng dịch vụ cần đảm bảo đầy đủ nhân lực của phòng dịch vụ để đạt đợc
chỉ tiêu chính về tống số giờ công lao động sử dụng.
Lập sơ đồ tổ chức và kế hoạch nhân sự
Một sơ đồ tổ chức cần đợc thiết lập dựa trên quy mô của phòng dịch vụ và bao
gồm nhiệm vụ của phòng cùng với các mô tả công việc, chức năng và quyền hạn
của từng ngời.
Lập kế hoạch nhân sự phụ thuộc vào yêu cầu và khả năng phát triển của đại lý.
Khả năng phục vụ của nguồn nhân lực đơc tính bằng thời gian nh sau:

trình cần đợc thực hiện trớc ngày làm việc đầu tiên, ngày nghỉ ốm, nghỉ phép và
quy trình chuẩn bị khu vực làm việc.
Sau khi đợc giới thiệu với giám sát trực tiếp và các đồng nghiệp, nhân viên mới
cần đợc thông báo các thông tin sau:
- Trách nhiệm và việc phối hợp với các phòng ban khác
- Các dụng cụ thiết bị và quần áo
- An toàn lao động và bảo vệ môi trờng
- Chính sách của đại lý, quyền lợi và các quy trình
17
2. Phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu của phần này là để xây dựng một đội ngũ nhân viên làm việc có hiệu quả
và nhiệt tình cao qua việc thiết lập chơng trình đào tạo và phát triển nhân lực cho
tất cả nhân viên phòng dịch vụ. Hệ thống này bao gồm việc tuyển dụng, đao tạo h-
ớng đi nghề nghiệp và thủ tục chấm dứt hợp đồng lao động.
a. Tiêu chuẩn vận hảnh
Đại lý cần có kế hoạch đào tạo hàng năm cho tất cả các nhân viên phòng dịch vụ
và phụ tùng
Đảm bảo rằng mọi nhân viên kể cả trởng phòng dịch vụ có quyển lợi tham gia các
khoá đào tạo phù hợp. Khi phần lớn các chi phí cho đào tạo thờng dành cho các
nhân viên kỹ thuật thì các nhân viên khác không đợc sao nhãng. Việc đào tạo càn
đợc duy trì thờng xuyên và dựa trên kế hoạch đào tạo hàng năm. Chính sách đào
tạo phải trọng tâm vào những lĩnh vực có nhu cầu đào tạo và cân nhắc đối tợng
đào tạo, phơng thức đào tạo hiệu quả nhất và thời điểm tốt nhất để tiến hành.
Việc đào tạo này sẽ giúp cho đại lý
- Theo kịp với những tiến bộ về công nghệ ô tô
- Duy trì sự hài lòng của khách hàng
- Thu hút và duy trì những nhân viên tốt
- Giảm đáng kể thời gian quản lý các vấn đề về nhân sự
- Duy trì tinh thần làm việc cao của nhân viên bằng cách làm giảm thiểu những
nhầm lẫn, không thống nhất.

kỹ lỡng cơ sở vật chất để đáp ứng mong đợi của cả khách hàng và nhân viên.
b. Tiêu chuẩn vận hành
Tất cả các bảng hiệu phải đợc xắp xếp phù hợp với hình ảnh của đại lý.
19
Cần có các biển hiệu của theo tiêu chuẩn của hãng.
Ngoài ra cần có thêm các biển chỉ dẫn khác nh:
- Biển bên ngoài: biểu tợng dịch vụ, biển chi dấn tới quầy tiếp khách dịch vụ,
biển dừng, biển chỉ dấn bằng sơn trên mặt đờng, biển giới hạn tốc độ, biển tiếp
đón, giờ làm việc.
- Biển trong quầy tiếp khách: Biến treo khu vực tiếp khách dịch vụ, bảng giá
tiêu chuẩn,, bảng giá bảo dỡng định kỳ, biến chỉ dấn bàn tiếp khách dịch vụ,
biền chỉ đán quầy thu tiền, biển chỉ dẫn phòng đợ của khách hàng, biến chỉ dẫn
tới khu vực vệ sinh.
- Phòng phụ tùng: Biển quầy giao phụ tùng, quầy thu tiền phụ tùng, biển phụ
tùng chính hiệu, bảng thông báo chiến dịch khuyến mãi phụ tùng.
- Bên trong xởng: Số khoang sửa chữa, biển phòng sửa chữa động cơ, biển
phòng sửa chữa điện, bình chữa cháy, biển không hút thuốc, nguy hiểm, biển
dành riêng cho nhân viên, biển chú ý.....
Các biển này cần có thiết kế và màu sắc phù hợp với các quy định của địa phơng
và các biển hiệu chính của hãng. Các biến hiệu phải thúc đẩy các tiêu chuẩn về sự
an toàn trong xởng bằng việc hỗ trợ kiểm soát luồng phơng tiên qua các bảng chỉ
dẫn.
Các khoang đõ xe cần đợc xác định rõ ràng theo mục đích nh khoang tiếp nhận,
chờ sửa chữa, kiểm tra chất lợng, rửa xe, chờ giao xe, phòng phụ tùng..
Mặt của khu vự đỗ xe cần đợc đánh dấu rõ ràng để đảm bảo an toàn và dẫn hớng
Bề mặt xởng phải sạch sẽ, ngăn nắp, đợc sơn phủ và có hệ thống thoát nớc tốt, các
khoang đợc đánh dấu rõ ràng. Nền xởng không bị nứt, dễ dàng lau rửa, không trơn
và đủ độ cứng.
Luồng xe cộ trong xởng phải đợc thiết kế để giảm thiểu ách tắc và nút cổ chai.
Cần có một khu vực tiếp nhận xe để khách hàng và cố vấn dịch vụ có thể gặp gỡ

Khu vực giao và nhận phụ tùng phải đủ rộng để đảm bảo an toàn và hiệu quả
Xắp xếp các tủ và giá đựng phụ tùng một cách phù hợp.
Cách tính không gian vừa đủ nh sau:
Không gian cần thiết = Khu vực lu giữ phụ tùng+ Khu giao và nhận hàng +
Khu vực để hàng tạm cho giao và nhận
Khu vực lu giữ phụ tùng= trị giá ớc tính lu kho/ giá trị lu kho trên 1 m
3

Khu vực giao nhận hàng + Khu vực để gàng hạm cho giao và nhận = Khu
vực lu giữ phụ tùng x 0.25-0.30.
Cách tính giá trị ớc tính lu kho:
Giá trị ớc tính lu kho = Doanh thu bán hàng x Số tháng lu giữ x Chỉ tiêu về tỷ lệ
phục vụ tức thời/100
Lối đi ở giữa cần đủ rộng để nhặt và đóng phụ tùng (tối thiểu 95cm)
Giá đựng phụ tùng đặt hàng đặc biệt cần đợc đặt gần quầy giao phụ tùng.
Tiêu chuẩn năng lực
Kích thớc mỗi khoang đỗ xe tiêu chuẩn là 3m X 6m và và kích thớc khoang sửa
chữa tối thiểu là 4m X 7m
Hệ thống chiếu sáng ở mỗi khoang sửa chữa từ 350-500 lux
Có thể xác định khả năng phục vụ của cơ sở vật chất theo công thức sau:
Khả năng phục vụ của cơ sở vật chất = Số khoang x Tỷ lệ sử dụng khoang (%) x
Số giờ sắn có (giờ) x Hiệu suất lao động (%).
Khả năng phục vụ của cơ sở vât chất phải luôn bằng hoặc lớn hơn con số chỉ tiêu
về tống số giờ bán (gồm cả các công lao động nội bộ)
Trờng phòng dịch vụ cần xác định thời điểm khi tống ố giờ công lao động bán
trong tháng đạt tới khả năng phục vụ của xởng. Trờng phòng dịch vụ cần phải
thông báo để giám đốc đại lý hiểu đợc thởi điểm cần thiết để nâng cấp khả năng
phục vụ của cơ sở vật chất.
22
4. Dụng cụ và trang thiết bị

sử dụng nhầm mục đích, đợc xắp xếp thuận tiện cho kỹ thuật viên.
Hệ thống cung cấp dụng cụ cần phải:
- Nhanh: kỹ thuật viên cần lấy dụng cụ mà không mất nhiều thời gian chờ đợi.
- Thuận tiện: hệ thống cần phải dễ dàng quản lý và vận hành
- Dễ nhận biết: hệ thống phải dễ nhận biết dụng cụ nào đang đợc sử dụng và ai
đang sử dụng.
SST cần đợc xếp đặt dựa trên mức độ sử dụng thờng xuyên. Những SST sử dụng
thờng xuyên nhất cần đợc xếp ở vị trí dễ lấy nhất trong phòng dụng cụ.
Những dụng cụ bảo dỡng định kỳ cần đợc giữ gần các khoang bảo dỡng định kỳ.
Các dụng cụ sửa chữa chung cần đợc giữ ở khu vực sửa chữa chung hoặc phòng
sửa chữa cụm chi tiết.
Hệ thống cung cấp có thể là một bản giao nhận dụng cụ để thuận tiện cho việc ghi
chép lại khi mợn hoặc trả dụng cụ. Hoặc có thể sử dụng hệ thống thẻ, mỗi kỹ thuật
viên có một thẻ ghi tên bằng kim loại. Thẻ đợc treo vào vị trí của dụng cụ cho tới
khi kỹ thuật viên mang trả lại dụng cụ.
Dụng cụ cần đợc bảo quản trong hộp hoặc treo trên bảng. Những dụng cụ thử
không treo đợc trên bảng thì phải để trên giá. Các dụng cụ chính xác nhỏ cần đợc
giữ trong hộp bảo quản. Có thể khắc dấu lên dụng cụ để nhận biết đây là tài sản
của đại lý.
Mỗi kỹ thuật viên cần bảo quản bộ dụng cụ cá nhân cần thiết khác để có thể thực
hiện công việc. Đây phải là một trong những điều khoản của hợp đồng lao động
với nhân viên của đại lý.
24
5. Thông tin Kỹ thuật
Mục tiêu: Báo cáo kỹ thuật là chìa khoá giúp nhà sản xuất có khả năng cung cấp
dịch vụ sau bán hàng tốt nhất và để hoàn thiện toàn diện chất lợng sản phẩm của
mình. Vai trò của đại lý trong lĩnh vực này là rất quan trọng qua việc xác định rõ
ràng các vấn đề nảy sinh đối với sản phẩm trong các hoạt động dịch vụ hàng ngày
của mình, sau đó gửi báo cáo chi tiết cho nhà sản xuất để có các biện pháp giải
quyết nhanh chóng.