Bài tập cá nhân Quản trị chiến lược
Trước kia trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung các doanh nghiệp hoạt động
theo các chỉ tiêu, kế hoạch do Nhà nước đặt ra do vậy hiệu quả sản xuất kinh doanh
chưa cao. Mặt khác do sản xuất không đáp ứng được nhu cầu nên việc phát triển thị
trường không được các doanh nghiệp quan tâm và chú trọng. Nhiệm vụ của các doanh
nghiệp lúc này là hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch đặt ra.
Ngày nay trong nền kinh tế thị trường quyền tự chủ kinh doanh được trao cho
các doanh nghiệp, các doanh nghiệp có điều kiện để phát huy sức sáng tạo, năng lực
của mình để thoả mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng. Hơn thế nữa nền kinh tế
Việt Nam đang trong xu thế hội nhập toàn cầu, đã gia nhập khu vực mậu dịch tự do
(AFTA), diễn đàn hợp tác châu Á Thái Bình Dương (APEC), tổ chức thương mại thế
giới (WTO). Vì vậy môi trường kinh doanh có sự cạnh tranh gay gắt, khốc liệt, mỗi
ngành, mỗi doanh nghiệp phải tìm ra cho mình một hướng đi đúng phù hợp với yêu cầu
thực tế và thích nghi được với sự biến đổi của thị trường. Yêu cầu đó đặt ra cho mỗi
doanh nghiệp, công ty phải tự hoàn thiện mình để đạt hiệu quả cao nhất đồng thời có
thể làm chủ trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình.
Chiến lược kinh doanh là một công cụ có thể biến những mục tiêu, dự định của
doanh nghiệp trở thành hiện thực, hoặc điều chỉnh những hướng đi của doanh nghiệp
phù hợp với môi trường kinh doanh đầy biến động. Công ty TNHH Nhà nước một
thành viên cơ khí Hà Nội là một thực thể kinh tế cũng hoạt động trong môi trường kinh
doanh như vậy. Việc tách ra khỏi môi trường kinh doanh là không thể. Để có được thế
chủ động trong kinh doanh, chủ động trong sản xuất, nắm bắt được nhu cầu của người
tiêu dùng, dự đoán và chớp được thời cơ kinh doanh trên thị trường chỉ trong thoáng
chốc cũng đủ làm thay đổi số phận và vị thế của công ty thì chiến lược phát triển thị
trường sẽ phần nào đó hỗ trợ tích cực cho công ty thực hiện mục tiêu kinh doanh của
mình.
Nhận thấy tầm quan trọng của thị trường đối với các công ty, đặc biệt là thị trường
đầu ra cho các sản phẩm. Em đã chọn đề tài: "Xây dựng chiến lược phát triển thị
trường của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội trong giai
đoạn 2005-2015"
Nguyễn Thị Phương Vi Trang 1
nhằm mục tiêu giúp công ty tập trung thích ứng một cách tốt nhất đối với những
thay đổi trong dài hạn.
Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động
trong việc vạch rõ tương lai của mình; nó cho phép một tổ chức có thể tiên
phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động (thay vì chỉ phản ứng
lại một cách yếu ớt), và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để kiểm soát môi
Nguyễn Thị Phương Vi Trang 1
Bài tập cá nhân Quản trị chiến lược
trường, vượt khỏi những gì thiên kiến. Vì lẽ đó, chính những người điều hành
doanh nghiệp, từ chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc tới những ban giám
đốc của rất nhiều tổ chức kinh doanh hoặc hoạt động phi lợi nhuận đều phát hiện
ra và nhận thức được quản trị chiến
lược. Về lịch sử, ý nghĩa cơ bản của quản trị chiến lược là giúp đỡ cho các tổ
chức tạo ra được các chiến lược tốt hơn thông qua việc vận dụng một cách bài
bản hơn, hợp lý hơn và tiếp cận tốt hơn đối với những sự lựa chọn chiến lược.
Tuy nhiên, những nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng đóng góp của quản trị chiến
lược vào quá trình thực hiện quan trọng hơn nhiều so với sự đóng góp trong việc
ra các quyết định hay các văn bản đơn lẻ.
Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người những nhận thức hết sức quan trọng.
Mục tiêu chủ yếu của quá trình này chính là đạt được sự thấu hiểu và cam kết
thực hiện cả trong ban giám đốc cũng như trong đội ngũ người lao động. Vì lẽ
đó, lợi ích quan trọng nhất mà quản trị chiến lược đem lại chính là sự hiểu thấu
đáo, và kế đó là sự cam kết thực hiện. Một khi mọi người trong doanh nghiệp
hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm gì và tại sao lại như vậy họ cảm thấy họ là
một phần của doanh nghiệp. Họ sẽ tự cam kết ủng hộ nó. Người lao động và ban
giám đốc sẽ trở nên năng động lạ thường và họ hiểu, ủng hộ những việc, sứ
mệnh, các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp giúp cho mọi người tăng
thêm sức lực và nờ đó họ phát huy hết những phẩm chất và năng lực cá nhân của
mình, đóng góp cho sự phát triển doanh nghiệp.
Ngày càng nhiều tổ chức tập trung vào quá trình quản trị chiến lược và nhận
* Lợi ích không thành tiền
Những con số, những thành tựu thu được về mặt tài chính không phải là tất cả
những gì thu được từ việc áp dụng quản trị chiến lược một cách hiệu quả. Những
lợi ích thu được còn là những lợi ích vô hình, không đo được bằng tiền, nhưng
vô cùng quan trọng và nó mang tính chất sống còn với công ty như sự nhạy cảm
đối với những thay đổi của môi trường, sự am hiểu hơn về chiến lược của các
đối thủ cạnh tranh, nâng cao đường năng suất người lao động, làm giảm bớt
những e ngại đối với thay đổi, việc hiểu rõ hơn về thực hiện đãi ngô. Quản trị
chiến lược làm tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ của doanh nghiệp
bởi lẽ nó khuyến khích sự trao đổi giữa các nhà quản lý tại mọi bộ phận, các cấp
chức năng. Sự trao đổi giúp cho mọi người ý thức được những mục tiêu của
công ty, cùng chia sẻ những mục tiêu cần đạt tới của tổ chức, trao quyền cho mỗi
người trong việc phát triển sản phẩm và dịch vụ, đồng thời ghi nhận những đóng
góp của họ. Sự thức tỉnh của người lao động trong công việc sẽ đem lại thành
quả không ngờ, năng suất lao động tăng tới 200%.
Quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp, những người quản lý cũng như nhân
viên có cách nhìn dài hạn và hướng thiện hơn, nó cũng có thể làm sống lại niềm
tin vào chiến lược đang được áp dụng hoặc chỉ ra sự cần thiết phải có sự sửa đổi.
Quá trình quản trị chiến lược còn cung cấp cơ sở cho việc vạch ra và lý giải về
Nguyễn Thị Phương Vi Trang 1
Bài tập cá nhân Quản trị chiến lược
nhu cầu cần có sự thay đổi cho ban giám đốc và mọi người trong công ty. Nó
giúp cho họ nhìn nhận những thay đổi như là cơ hội mới chứ không phải là mối
đe dọa.
Quản trị chiến lược đem lại cho doanh nghiệp những lợi ích sau:
1. Giúp nhận dạng, sắp xếp ưu tiên và tận dụng các cơ hội.
2. Đưa ra cách nhìn thực tế về các khó khăn của công tác quản trị.
3. Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điều khiển.
4. Làm tối thiểu hóa các rủi ro.
5. Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn cho việc đề ra các mục tiêu.
hình chính trị ở mỗi khu vức địa lý, dự báo diễn biến chính trị trên phạm vi quốc
gia, khu vực, thế giới để có các quyết định chiến lược thích hợp và kịp thời.
• Luật pháp:
Việc ban hành hệ thống pháp luật có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm
bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp buộc các doanh
nghiệp phải kinh doanh chân chính, có trách nhiệm. Pháp luật đưa ra những
quyết định cho phép hoặc những đòi hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ.
Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật pháp như thuế, đầu tư…sẽ ảnh
hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra đối
với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt
những quy định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các
điều khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước những
nguy cơ có thể đến từ những quy định pháp luật tránh được các thiệt hại do sự
thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh.
Do đó, khi nghiên cứu cac yếu tố này ta nên chú ý một số các vấn đề sau đây:
– Các qui định về khách hàng vay tiêu dùng
– Các luật lệ về chống độc quyền.
– Những đạo luật về bảo vệ môi trường.
– Những đạo luật về thuế khóa
– Các chế độ đãi ngộ đặc biệt
– Những luật lệ về đạo luật quốc tế
– Những luật lệ về thuê mướn lao động
– Sự ổn định của chính quyền.
b. Các yếu tố kinh tế:
Đây là yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị.
Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội
Nguyễn Thị Phương Vi Trang 1
Bài tập cá nhân Quản trị chiến lược
và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có
ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp.
Môi trường văn hóa xã hội bao gồm các chuẩn mực và các giá trị được chấp
thuận và tôn trọng bởi một văn hóa hoặc một văn hóa cụ thể. Yếu tố văn hoá -
xã hội tác động rất chậm đến doanh nghiệp. Nhung nếu không lưu tâm rất khó
nhận ra nhưng lại có ảnh hưởng rất sâu và rộng. Do đó ta phải quan tâm đến yếu
tố văn hóa – xã hội. Khi nghiên cứu các vấn đề này cần lưu ý các điểm sau đây:
– Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống về nghề nghiệp .
– Phong tục tập quán truyền thống
– Sự thay đổi về quan điểm sống và mức sống
– Quan niệm tiêu dùng, nhất là sản phẩm tiêu dùng thời tiết
d. Yếu tố dân số:
Yếu tô dân số rất quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược. Nó tác
động tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội. Thông tin về dân số
cung cấp cho nhà quản trị những dữ liệu quan trọng trong việc hoạch định chiến
lược. Do đó khi xây dựng chiến lược cần quan tâm yếu tố dân số sau :
– Tổng dân số xã hội, tỉ lệ tăng dân số
– Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số: tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề
nghiệp, tôn giáo, phân phối thu nhập
– Xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng
e. Yếu tố công nghệ:
Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe
dọa đối với các doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ yếu tố này có thể là:
- Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh
của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện
hữu.
- Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và
tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường
khả năng cạnh tranh.
- Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người
xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong
ngành.
Các doanh nghiệp muốn tồn tại cần phải lôi kéo khách hàng nhiều hơn, khách
hàng trung thành là một lợi thế của doanh nghiệp.
Muốn làm được điều đó doanh nghiệp phải làm thoã mãn những nhu cầu
Nguyễn Thị Phương Vi Trang 1
Bài tập cá nhân Quản trị chiến lược
và những mong muốn của khách hàng ngày càng một tốt hơn. Vì vậy, việc
nghiên cứu khách hàng là rất quan trọng nhằm giúp doanh nghiệp gần gũi với
khách hàng hơn. Các vấn đề đặc ra khi nghiên cứu khách hàng:
– Vì sao khách hàng mua hoặc không mua sản phẩm ?
– Những vấn đề nhu cầu nào của khách hàng cần xem xét ?
– Các khác biệt quan trọng giữa các nhóm khách hàng khác nhau là gì ?
– Khách hàng mua sản phẩm như thế nào? Khi nào và bao nhiêu ?
c. Nhà cung cấp:
Nhà cung cấp bao gồm những người cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh
nghiệp như: những nhà cung ứng trang thiết bị, vật tư, cung ứng tài chính hay
các nguồn lao động. Các nhà cung cấp có thể tạo ra những áp lực cho các doanh
nghiệp trong các trường hợp sau:
– Khi chỉ có một số ít các nhà cung cấp
– Khi sản phẩm thay thế không có sẵn
– Khi sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và được đánh giá cao hơn
khách hàng của người mua
– Người mua phải chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp
– Khi nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước.
Vì vậy, thông tin về các nhà cung cấp là những dữ liệu cần thiết mà nhà quản
trị chiến lược cần phải có và cập nhật thường xuyên để định hướng chiến lược
kinh doanh lâu dài, đảm bảo cho các quá trình sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp tiến triển liên tục.
d. Đối thủ tiềm ẩn:
Đối thủ tiểm ẩn hay còn gọi là đối thủ tiềm năng, là các đối thủ chưa nguy
hiểm ở hiện tại, nhưng sẽ rất nguy hiểm trong tương lai. Mặc dầu chưa có sức
thể đặt mục tiêu và quyết định đầu tư vào một lĩnh vực mới với hy vọng phát
triển, nhưng đó không đánh giá được hết đối thủ cạnh tranh, tiềm lực của mình...
mà có thể dấn đến thua lỗ. Nguyên nhân dấn đến việc doanh nghiệp ngày càng
sa sút có thể rất nhiều, có thể rõ ràng hoặc còn tiềm ẩn. Có thể do doanh nghiệp
không có một bộ máy tổ chức hợp lý, quản lý nhân sự chưa hiệu quả, chi phí
quản lý quá cao, hoặc cũng có thể do sản phẩm của doanh nghiệp không được
đổi mới, thị phần ngày càng giảm, không sử dụng đúng các chiến lược về giá,
makettinh...
Nguyễn Thị Phương Vi Trang 1
Bài tập cá nhân Quản trị chiến lược
Nếu không thực hiện quản trị chiến lược thì một tổ chức, một doanh nghiệp
chỉ biết giải quyết công việc theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu, giải quyết
đến đó, chứ không hề được hoạch định một cách bài bản, quản lý một cách có hệ
thống hoặc đánh giá hiệu quả một cách khoa học, các nhà quản trị, ban giám đốc
thì sẽ như người đi trong rừng, không có định hướng rõ ràng, chỉ thấy ở đâu có
lối thì đi, càng đi càng dễ bị lạc.
Để không mắc phải những sai lầm nói trên, mỗi doanh nghiệp cần phải biết
cách xây dựng và tổ chức thực hiện quản trị chiến lược một cách có hiệu quả
nhất. Quản trị chiến lược sẽ giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng được
mục tiêu, hướng đi, vạch ra các con đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một
cách tối ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép.
PHẦN II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT
THÀNH VIÊN CƠ KHÍ HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2006-2015
1) Tìm hiểu về chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược tìm cách bán các sản
phẩm hiện tai trên thị trường mới.
Theo chiến lược này, khi quy mô nhu cầu của thị trường hiện tại bị thu
hẹp, công ty cần nỗ lực tìm kiếm thị trường mới để bán cscs sản phẩm
hiện đang sản xuất với các giải pháp:
dụng mới có thể được phát hiện từ các nhà thiết kế sản phẩm, người sử
dụng, người bán hàng, các nhà quản trị… Mỗi công dụng mới có thể vừa
tạo ra một thị trường mới hoàn toàn cho công ty, vừa giúp công ty kéo
dài chu kì đời sống sản phẩm. Ví dụ, sản phẩm nylon của công ty
Dupont, những công dụng của sản phẩm nylon theo thời gian: làm dù
cho phi công, may vớ dài cho phụ nữ, may áo blouse và áo sơ mi, sử
dụng trong công nghệ sản xuất vỏ xe, làm thảm, vỏ bọc nệm…
2) Sơ lược về công ty TNHH cơ khí Hà Nội
2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
Trước cuộc đấu tranh dành hoà bình và độc lập cho đất nước, một trong
những nhiệm vụ chính trị quan trọng là xây dựng một nền kinh tế vững chắc làm
hậu phương lớn cho cuộc chiến chống Mỹ ở miền Nam, ngày 26/11/1955, TW
Đảng và Chính phủ đã quyết định xây dựng một xí nghiệp cơ khí hiện đại làm
nòng cốt cho sự phát triển kinh tế và tiền đề xây dựng ngày công nghiệp chế tạo
máy sau này. Đó chính là sự hình thành của Công ty cơ khí Hà Nội ngày nay.
a) Thông tin chung về Công ty
Tên công ty: Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội
Tên giao dịch: HAMECO
Tên tiếng Anh: Hanoi Mechanical Company
Nguyễn Thị Phương Vi Trang 1
Bài tập cá nhân Quản trị chiến lược
Hình thức pháp lý: TNHH Nhà nước một thành viên.
Ngành nghề kinh doanh: Công nghiệp sản xuất máy cắt gọt kim loại, chế tạo
và thiết kế, chế tạo và lắp đặt các máy móc và thiết bị lẻ, dây chuyền đồng bộ và
dịch vụ kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp, chế tạo các thiết bị nâng hạ, các sản
phẩm đúc, rèn, thép cán, xuất nhập khẩu kinh doanh thiết bị.
Địa chỉ: 74 đường Nguyễn Trãi - quận Thanh Xuân - Hà Nội
Tài khoản tiền Việt Nam số: 710A00006 - NH Công thương Đống Đa -
Hà Nội
Tài khoản ngoại tệ số: 362111307222 - NH Ngoại thương Việt Nam
- Giai đoạn 1986-1995: Nhà máy gặp không ít khó khăn, có những lúc tưởng
chừng không vượt qua được. Nhưng nhà máy dần dần vượt qua được khó khăn
tồn tại và phát triển như hiện nay, khẳng định vị trí hàng đầu của mình trong
ngành cơ khí Việt Nam nói chung và ngành chế tạo máy công cụ nói riêng. Điều
này chứng minh những bước đi đúng đắn của ban lãnh đạo nhà máy.
- Giai đoạn 1996 - 2005: Được sự quan tâm chỉ đạo của Bộ Công nghiệp và
Tổng công ty máy và thiết bị công nghiêp. Nhiều mặt hàng mới có giá trị phục
vụ nền kinh tế quốc dân được chấp nhận và đứng vững trên thị trường với số
lượng ngày càng lớn, tạo ra sự tăng trưởng rõ rệt: giá trị tổng sản lượng bình
quân tăng 24,45%, doanh thu tăng 39%, với đà tăng trưởng trên cộng với hiệu
quả sản xuất kinh doanh từ 1996 trở lại đây ngày càng cao đã góp phần ổn định
đời sống của công nhân nhà máy, thu nhập bình quân tăng dần hàng năm, đến
năm 2005 thu nhập bình quân đạt 1.500.000 VND/người/tháng. Ngày 13/9/2004
theo QĐ số 89/2004/QĐ-BCN. Quyết định của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp về
việc chuyển công ty cơ khí Hà Nội thành Công ty TNHH Nhà nước một thành
viên cơ khí Hà Nội. Công ty đổi tên thành "Công ty TNHH Nhà nước một thành
viên cơ khí Hà Nội".
- Hiện nay, HAMECO đang thực hiện dự án nâng cấp thiết bị đầu tư phát
triển, đổi mới thiết bị để nâng cao khả năng sản xuất và mở rộng thị trường, đặc
biệt trong lĩnh vực sản xuất máy công cụ, thiết bị toàn bộ các nhà máy đường, xi
măng, các trạm bơm cỡ lớn.
Nhìn về tương lai Công ty cơ khí Hà Nội đang đứng trước vận hội và thách
thức lớn đó là việc Việt Nam đã trở thành thành viên của hiệp hội Đông Nam Á
và tham gia khu vực mậu dịch tự do (AFTA), tham gia diễn đàn hợp tác châu Á
Nguyễn Thị Phương Vi Trang 1
Bài tập cá nhân Quản trị chiến lược
Thái Bình Dương (APTEC) đang trong tiến trình gia nhập tổ chức thương mại
Thế giới (WTO), các hoạt động đó sẽ mở ra trên thị trường rộng lớn để công ty
tiếp cận và phát triển. Trong tình hình đó, công ty cơ khí Hà Nội đã đặt ra cho
mình 5 chương trình sản xuất lớn đó là:
nước cung cấp vật tư và bao tiêu toàn bộ sản phẩm. Việc phát triển thị trường
không được công ty chú trọng và quan tâm nhiều. Hiện nay vì đã chuyển sang
TNHH nên để đảm bảo cho sản phẩm được chấp nhận trên thị trường Công ty đã
chủ động tìm kiếm thị trường, mở rộng quan hệ với bạn hàng trong và ngoài
nước, thực hiện đa dạng hoá sản phẩm. Do đó nhiệmvụ của công ty cũng được
mở rộng hơn nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường mới.
Ngành nghề kinh doanh hiện nay của công ty là máy cắt gọt kim loại dùng
trong công nghiệp, sản phẩm đúc, rèn thép cán và phụ tùng thay thế, thiết kế chế
tạo, lắp đặt các máy và các thiết bị đơn lẻ dây chuyền thiết bị đồng bộ và dịch vụ
kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp, xuất nhập khẩu, kinh doanh vật tư thiết bị
sản xuất TLOE định hình mạ mầu, mạ kẽm. Thực tế sản phẩm máy công cụ mà
công ty sản xuất hiện nay số lượng ngày càng giảm (năm 1986 là 3000 chiếc
năm 2005 là 200 chiếc), chủ yếu là sản phẩm theo những đơn hàng, hợp đồng
lớn đã ký kết, vì vậy việc đi sâu nghiên cứu tìm hiểu thị trường để sản xuất sản
phẩm mới có chất lượng cao, mẫu mã phong phú và đa dạng là yêu cầu cấp thiết
khách quan nhằm đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu thị trường trong và ngoài nước.
Mặc dù công ty đã đa dạng hoá sản phẩm nhưng nhiệm vụ chủ yếu của công
ty là sản xuất máy móc thiết bị chứ không phải là kinh doanh do đó việc tạo ra
được sản phẩm chất lượng cao cạnh tranh trên thị trường là vấn đề sống còn của
công ty. Chiến lược phát triển thị trường trong giai đoạn 2005-2015 sẽ giúp cho
công ty có thế chủ động trong cạnh tranh trên thị trường.
2.3. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh
Công ty được thành lập với chủ trương ban đầu là chuyên sản xuất máy công
cụ như: máy tiện, máy bào, máy khoan, máy mài… phục vụ cho nền công
nghiệp trong nước cũng như hiện nay công ty đã chuyển đổi sản xuất và kinh
doanh công ty đã đảm nhận sản xuất và cung cấp các loại máy cắt, gọt kim loại,
thiết bị công nghiệp, các phụ tùng thay thế, sản phẩm đúc rèn, thép cán, xuất
nhập khẩu và kinh doanh vật tư thiết kế chế tạo, lắp đặt các máy móc thiết bị chế
tạo, lắp đặt các máy móc thiết bị lẻ, dây chuyền thiết bị công nghiệp, dây chuyền
thiết bị đồng bộ và dịch vụ kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp phục vụ công
hàng, tuy nhiên lại hạn chế trong việc bao phủ và mở rộng thị trường; rất nhiều
thị trường muốn tiêu dùng sản phẩm của công ty nhưng do hạn chế về không
gian nên họ đã chọn nhà cung cấp tại chỗ hoặc chọn nơi cung cấp gần nhất.
Nguyễn Thị Phương Vi Trang 1
Bài tập cá nhân Quản trị chiến lược
Thị trường miền Trung, miền Nam, là thị trường còn ở mức tiềm năng của
công ty, hình thức phân phối chủ yếu theo đơn đặt hàng (thiết bị, máy móc, công
cụ, dây truyền sẽ được cung cấp theo hợp đồng đã được ký kết về thời gian giao
hàng, tiến độ giao hàng, sản lượng và chất lượng theo yêu cầu, các dịch vụ đi
kèm,…) hoặc theo các công trình đấu thầu nên việc cung cấp sản phẩm cho
khách hàng là không liên tục do đó doanh thu không ổn định. Nguyên nhân là do
tại miền Trung Công ty chỉ có một đại lý đại diện tại thành phố Đà Nẵng và
miền Nam có một chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh, vì vậy chỉ có điều kiện
thuận lợi cho những khách hàng tại khu vực xa như Tây Nguyên sẽ bị hạn chế do
gặp khó khăn về quãng đường vận chuyển; hơn nữa khách hàng cũng sẽ phải trả
khoản chi phí trong quá trình vận chuyển. Mặt khác, quãng đường vận chuyển
dài đã gây tâm lý lo ngại cho khách hàng về việc bảo quản sản phẩm do đó họ có
xu thế chọn nhà cung cấp tại chỗ. Tuy vậy vượt qua khó khăn và thách thức công
ty đã cung cấp thiết bị, máy móc cho các nhà máy thuỷ điện IaMeur và Ia Đrăng
(Đăckrông), Pleikrông (Pleicu), nhà máy đường Nghệ An, nhà máy đường Lam
Sơn (Thanh Hoá), nhà máy đường Quảng Ngãi, nhà máy xi măng Bình Phước.
3.1.2. Thị trường ngoài nước
Năm 2005, xuất khẩu của công ty đạt 1,7 triệu USD tăng so với năm 2004 là
21%, thị trường ngoài nước đã được mở rộng, quan hệ hợp tác, chuyển giao
công nghệ với các công ty, tập đoàn nước ngoài. Với mỗi nhóm sản phẩm trọng
điểm, công ty đều tìm và ký được thoả thuận hợp tác chuyển giao công nghệ với
các đối tác có uy tín cao trên thị trường quốc tế như GE, Loesche, Tos và
Kovosvit, Hasbin.
Đây là điều kiện quan trọng để công ty nhanh chóng làm chủ công nghệ tiên
tiến, đồng thời đảm bảo được chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế, từng bước làm
5 SAMYONG Intek Co.Ltd Hàn Quốc Sản phẩm đúc
6 FAM CHLB Đức Thiết bị máy móc khí nâng hạ
7 AC MAATA Machine Tool
piant
Liên xô cũ Máy công cụ
8 Atlantic Glulf Singapore Phụ tùng máy công cụ
9 Tập đoàn mía đường
MITRPHON
Thái Lan Thiết bị máy móc nhà máy
đường
10 Tập đoàn Bounbon Pháp Nhà máy mía đường
11 GE Canada Thiết bị máy móc sửa chữa
thiết bị điện
12 Tập đoàn Tate & Lyle Anh Máy móc thiết bị nhà máy
đường
13 Tập đoàn thuỷ điện - điện Trung Thiết bị thuỷ điện
Nguyễn Thị Phương Vi Trang 1
Bài tập cá nhân Quản trị chiến lược
cơ Harbin Quốc
14 Loesche - GMBH Pháp Thiết bị cho nhà máy xi măng
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Đối với mỗi đối tác trong nước cũng như ngoài nước tuỳ theo những đơn đặt
hàng mà tiêu chuẩn sản phẩm hay quá trình cũng được thay đổi theo phụ thuộc
vào yêu cầu của đối tác. Công ty có thể thông qua đối tác chính trong nước cũng
như ngoài nước để phát triển và mở rộng thị trường cho giai đoạn 2006-2015.
4. Đánh giá tình hình phát triển thị trường của Công ty cơ khí Hà Nội
trong giai đoạn 1996-2005
4.1 Những thành tựu đã đạt được
Hiện nay, ngành cơ khí nước ta đã và đang đứng trước nhiều khó khăn và
thách thức lớn đặc biệt là quá trình cạnh tranh đang được diễn ra gay gắt giữa
chiến lược thị trường. Trong bối cạnh trạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp
trong ngành và cạnh tranh với các hàng ngoại nhập, doanh thu của công ty vẫn
tăng đều.
Thứ tư, sản phẩm của công ty đã được người tiêu dùng biết đến qua hội chợ
hàng công nghiệp chất lượng cao, và trước đó nữa. Sản phẩm của công ty được
chứng nhận đạt tiêu chuẩn UKAS, ISO 9001:2000.
4.2. Hạn chế và nguyên nhân
4.2.1. Hạn chế
Bên cạnh những thành tự mà công ty đạt được, công ty còn gặp phải nhiều
khó khăn, đặc biệt trong việc chiếm lĩnh và mở rộng thị trường.
- Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty còn mất cân đối. Thị trường trong
nước vẫn tập trung nhiều ở miền Bắc. Thị trường miền Trung, miền Nam thường
đứt đoạn theo thời gian hợp đồng. Thị trường nước ngoài vẫn còn hạn chế chưa
được mở rộng. Một số thị trường nước láng giềng như Lào, Campuchia, Thái
Lan, công ty chưa có ban hàng hay đối tác để cung cấp sản phẩm.
- Công tác marketing chưa được chú trọng. Khâu tính giá còn nhiều sai sót,
chưa tính được yếu tố cạnh tranh trên thị trường việc phân định công việc làm tại
công ty và đặt ngoài ký hợp đồng còn nhiều lúng túng. Chưa xác định đầy đủ
phần hàng mua ngoài, và đề xuất thay đổi vật tư đối với các loại vật tư hiếm trên
thị trường ngay khi ký hợp đồng. Công tác báo giá, phản hồi thông tin với khách
hàng còn chậm trễ. Việc xử lý thông tin trong hệ thống sản xuất - kinh doanh
Nguyễn Thị Phương Vi Trang 1
Bài tập cá nhân Quản trị chiến lược
chưa thực sự nhanh chóng, hiệu quả. Việc ứng dụng công nghệ thông tin trong
quản lý dự án, chiết tính giá,… còn rất hạn chế.
- Công tác tiếp thị, điều tra nhu cầu và dự báo thị trường chưa kịp thời nên
việc phát triển thị trường trong thời gian qua còn chậm, nhiều mặt thua kém đối
thủ cạnh tranh nên thị phần trên thị trường dần bị thu hẹp.
- Công tác tiêu thụ sản phẩm còn gặp nhiều khó khăn, chỉ số tăng trưởng cao
biểu hiện chủ yếu qua mức doanh thu, tuy nhiên tính hiệu quả trong sản xuất
ty.
5. Công tác xây dựng chiến lược phát triển thị trường giai đoạn 2006-2015
5.1. Chiến lược chung của công ty trong giai đoạn 2006 - 2015
5.1.1. Mục tiêu của chiến lược
Mục tiêu của chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty Cơ khí Hà Nội
trong giai đoạn 2006 - 2015: "Tổ chức bộ máy quản lý điều hành khoa học và
hiệu quả. Thực hiện các nhóm sản phẩm trọng điểm đã xác định thiết bị thủy
điện, máy nghiền xi măng, máy công cụ vạn năng và CNC và các thiết bị công
nghiệp khác… triển khai tất cả các chương trình thiết bị thủy công và thiết bị
giấy theo sự phân giao của Tổng công ty máy và thiết bị công nghiệp (MIE); chủ
động hội nhập kinh tế quốc tế; ổn định chất lượng và tăng kim ngạch đúc xuất
khẩu, phấn đấu doanh thu từ sản phẩm đúc đạt 2 triệu USD/năm; phát triển đội
ngũ kỹ thuật, phấn đấu thực hiện cung cấp các dịch vụ tư vấn - thiết kế cho
khách hàng; đẩy mạnh kinh doanh thương mại, đặc biệt là kinh doanh xuất nhập
khẩu và các ngành nghề khác theo giấy phép kinh doanh; đầu tư khai thác hiệu
quả cơ sở hạ tầng công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội".
Căn cứ vào mục tiêu tổng quát, công ty cần phải đề ra những mục tiêu cụ thể
cho giai đoạn 2006 - 2015
* Về tốc độ phát triển: Mục tiêu tăng trưởng giá trị sản lượng bình quân 20%
trong giai đoạn 1996 - 2005. Sang giai đoạn 2006 - 2015, công ty Cơ khí Hà Nội
cần phải có sự phát triển theo chiều sâu và ngày càng chiếm lĩnh được thị trường
tiêu thụ, đặc biệt là tăng sản lượng xuất khẩu sản phẩm, mở rộng thị trường
ngoài nước. Do đó trong giai đoạn này công ty đề ra mục tiêu tăng trưởng giá trị
sản lượng giai đoạn này là 25 ÷ 30%.
Về giá trị sản xuất: phấn đấu gia tăng mức sản lượng hàng năm, tốc độ trung
bình hàng năm là 35 ÷ 50%.
Nguyễn Thị Phương Vi Trang 1
Bài tập cá nhân Quản trị chiến lược
Bảng:.. giá trị mục tiêu sản xuất giai đoạn 2006 - 2015
Đơn vị: tỷ đồng
(2). Xây dựng phương pháp kinh doanh điều hành hiệu quả bao gồm: phương
pháp tính toán giá thành, đàm phán ký kết hợp đồng; xây dựng triển khai và
kiểm soát kế hoạch sản xuất, kế hoạch hợp đồng theo nhóm dự án.
Nguyễn Thị Phương Vi Trang 1
Copyright: Tài liệu đại học ©