Phân định các nội dung của quản trị bán hàng ở các doanh nghiệp thương mại theo tiếp cận
quản trị tác nghiệp

Phân định các nội dung của
quản trị bán hàng ở các
doanh nghiệp thương mại
theo tiếp cận quản trị tác
nghiệp
Bởi:
Học Viện Tài Chính

Các khái niệm cơ bản:
- Theo cách tiếp cận chức năng:
Quản trị bán hàng là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát
hoạt động bán hàng (hoạt động tiêu thụ sản phẩm) nhằm thực hiện mục tiêu đã xác định
của DN. Trong đó, các mục tiêu cơ bản của quản trị hoạt động bán hàng bao gồm:
+ Nâng cao mức thoả mãn nhu cầu của các khách hàng mục tiêu.
+ Tăng doanh thu, lợi nhuận và thị phần của DN
+ Tăng khả năng cạnh tranh bán của DN trên thị trường
+ Giảm chi phí bán
+ Tăng trình độ văn minh phục vụ khách hàng
Quản trị bán hàng là quản trị một khâu lưu chuyển cụ thể, một lĩnh vực cụ thể của quá
trình kinh doanh trong DNTM
- Theo cách tiếp cận tác nghiệp hay quản trị hoạt động bán hàng của doanh nghiệp
thương mại:
1/12


Phân định các nội dung của quản trị bán hàng ở các doanh nghiệp thương mại theo tiếp cận
quản trị tác nghiệp


thiểu rủi ro do biến động không lường trước của thị trường.
H.1.1: Mô hình công nghệ bán tổng thể ở DNTM

2/12


Phân định các nội dung của quản trị bán hàng ở các doanh nghiệp thương mại theo tiếp cận
quản trị tác nghiệp

Công nghệ thông tin chỉ có hiệu quả khi nó vận hành trong một hệ thông tin marketing
xác định. Về nguyên lý, hệ thống này bao gồm 4 phân hệ chủ yếu sau:
+ Hệ báo cáo nội bộ: là những bản báo cáo tình hình kết quả kinh doanh trong công
ty-nguồn cung cấp dữ liệu nội bộ.
+ Hệ điều tra marketing: là tập hợp những cách thức mà quản trị đã sử dụng đã biết
thông tin hàng ngày về môi trường kinh doanh của mình từ những nguồn khác nhau như
từ khách hàng, từ nhà phân phối, từ các đối thủ cạnh tranh hay từ đồng nghiệp...
+ Hệ nghiên cứu marketing: là quá trình thu thập, xử lý, phân tích thông tin về thị
trường, sản phẩm, kênh phân phối, hành vi mua sắm của khách hàng...
+ Hệ hỗ trợ quyết định marketing: là bộ phận phối hợp các hệ thống, công cụ, phương
pháp, cùng với các phần mềm và phần cứng mà tổ chức sử dụng để thu thập và giải thích
những thông tin phát ra từ DN và môi trường rồi biến nó thành những cơ sở để đề ra giải
pháp marketing.

3/12


Phân định các nội dung của quản trị bán hàng ở các doanh nghiệp thương mại theo tiếp cận
quản trị tác nghiệp

- Yếu tố thứ 2 là công nghệ S.T.P (marketing mục tiêu): là việc phân đoạn, lựa chọn,

4/12


Phân định các nội dung của quản trị bán hàng ở các doanh nghiệp thương mại theo tiếp cận
quản trị tác nghiệp

Xúc tiến thương mại bán buôn (Promotion-mix)
Chi phí vận chuyển-giao hàng (Costs)
Dịch vụ khách hàng (Customer service)
+ Với hình thái bán buôn xuất khẩu ở DNTM xuất nhập khẩu đô thị: là phối thức xuất
khẩu hỗn hợp (Exporting-mix) dạng Q.J.C
Chất lượng (Quality): mẫu mã, nguồn gốc xuất xứ, nhãn hiệu.
Kịp thời (Just-in-time): giao hàng 5 đúng (đúng chủng loại, đúng số lượng, đúng lúc,
đúng địa điểm và đúng tiêu chuẩn (tiêu chuẩn ISO, SA)).
Chi phí (Costs): đạt được lợi thế chi phí, giá xuất khẩu.
+ Với hình thái bán hàng qua thương mại điện tử: là phối thức bán hàng trực tuyến hỗn
hợp (e-selling or on line selling-mix) dạng OS2PC:
Chào hàng hỗn hợp về sản phẩm và giá trên Website (Offering-mix)
Kênh marketing (Space-market chanels)
Xúc tiến hỗn hợp trên Internet (Promotion-mix)
Thanh toán điện tử (e-payment)
Dịch vụ khách hàng (Customer service): chuẩn bị giao hàng tại nhà và dịch vụ sau bán.
- Yếu tố thứ 4 là công nghệ hậu cần bán hàng: đây là một nội dung cực kỳ quan trọng
của quản trị hoạt động bán hàng bao gồm tổ chức mua và nhập hàng, xử lý đơn đặt hàng
của người bán hàng, cung ứng hàng hóa và giao hàng cho các điểm bán, tổ chức cơ sở,
thiết bị công nghệ bán hàng, quy hoạch không gian giao dịch và bán hàng và dịch vụ
cho điểm bán.
- Yếu tố thứ 5 là các công nghệ bán hàng và dịch vụ khách hàng trong bán: đó là một
hệ thống các nghiệp vụ và kỹ năng thích ứng để giao tiếp, giao dịch, thiết lập và thực
hiện một thương vụ hoặc một hành vi bán hàng. Tùy theo từng hình thái bán hàng mà

thiết.
- Xác định quy mô lực lượng bán: Sau khi xác định được mục tiêu. DN cần phải tính
toán quy mô lực lượng bán và phân chia nhân viên bán theo từng khu vực thị trường,
xây dựng nên mạng lưới bán hàng của DN. Đối với những DN có quy mô lớn họ sử
dụng những kỹ thuật nguyên tắc bài bản dựa trên cơ sở nghiên cứu để thực hiện việc
tính toán quy mô lực lượng bán. Đối với những DN có quy mô vừa và nhỏ thì không có
một nguyên tắc nhất định nào để tính toán quy mô lực lượng bán. Nhưng có một phương
pháp đơn giản hay được áp dụng là: căn cứ vào khối lượng công việc của lực lượng bán
đảm nhận làm cơ sở xác định quy mô lực lượng bán. Cách thức này thường được tiến
hành theo 6 bước sau:
+ Phân định nhóm khách hàng trọng điểm theo quy mô, căn cứ vào khối lượng bán hàng
năm.

6/12


Phân định các nội dung của quản trị bán hàng ở các doanh nghiệp thương mại theo tiếp cận
quản trị tác nghiệp

+ Xác định tần số viếng thăm khách hàng của các đại diện thương mại trong một năm
cho từng nhóm khách hàng. Tần số này được ký hiệu là f, nó phản ánh cường độ tiếp
xúc của công ty đối với khách hàng trong mối quan hệ so sánh với đối thủ cạnh tranh.
+ Thực hiện việc nhân số khách hàng trong mỗi nhóm quy mô (ký hiệu là n) với tần suất
viếng thăm cho mọi thị trường mục tiêu. Ta có công thức: n. f
+ Xác định độ dài thời gian trung bình kỳ vọng cho một lần viếng thăm của đại diện
thương mại (ký hiệu là l)
+ Xác định số lần viếng thăm trung bình hay quỹ thời gian kinh tế định chuẩn (tiêu
chuẩn đạt định mức) mà mỗi đại diện thương mại có thể làm được trong một năm (kí
hiệu: V-số lần viếng thăm; ich-quỹ thời gian kinh tế định chuẩn)
+ Xác định số đại diện thương mại cần có (kí hiệu là S)

khách hàng trong khu vực, đồng nghĩa với việc gây tốn kém cho chi phí bán hàng và chi
phí quản lý bởi mỗi đại diện thương mại phải đi lại nhiều (do khách hàng nằm rải rác
trên toàn khu vực thị trường).
+ Quy hoạch lực lượng bán hỗn hợp: đây là cách phân chia hỗn hợp với nhiều kiểu khác
nhau. Một tổ chức bán hàng có thể sử dụng việc phân chia theo khu vực thị trường kết
hợp với phân chia theo đặc trưng của khách hàng, hoặc kết hợp giữa phân chia theo khu
vực thị trường với sản phẩm, hoặc kết hợp phân chia theo khách hàng với sản phẩm,
hoặc kết hợp cả 3 yếu tố khu vực thị trường - sản phẩm - khách hàng để hạn chế nhược
điểm của mỗi cách thức quy hoạch. Vì vậy, mỗi DN phải tùy thuộc vào khả năng nguồn
lực và tình hình thực tế của mình và của thị trường để lựa chọn phương án tối ưu.
- Lựa chọn phẩm chất của nhân viên bán và địa diện thương mại:
Để lựa chọn nhân viên bán hàng và đại diện thương mại làm việc có hiệu quả không
phải dễ dàngdo đó phải lựa chọn vào một số tiêu chuẩn nhất định. Về nguyên tắc thường
căn cứ vào 6 tiêu chuẩn sau:
+ Luôn biết chấp nhận rủi ro và tạo được những cải tiến và luôn có ý chí vượt những
thành công trước đó.
+ Ý thức được nhiệm vụ của mình và đề ra được những mục tiêu và biện pháp để hoàn
thành nhiệm vụ đó.
+ Các địa diện thương mại phải quan tâm giả quyết vấn đề hơn là tìm cách đổ lỗi hoặc
xoay sở để tách mình ra khỏi khó khăn.
+ Phải xem mình là đồng nghiệp của khách hàng.
+ Phải biết lắng nghe những lời phàn nàn của khách hàng và xem những lời từ chối của
khách hàng là những điều cần học hỏi, cố gắng nâng cao hơn nữa chất lượng phục vụ.
+ Đại diện thương mại phải thường xuyên được đào tạo nâng cao về tinh thần và nghiệp
vụ.
- Tổ chức và kiểm tra lực lượng bán: quản lý hiệu quả một tổ chức bán hàng bao gồm
viêc xác định chế độ thù lao thích hợp, duy trì mức độ động viên cao trong tổ chức bán
hàng và thực thi việc giám sát.
+ Chế độ thù lao: gồm các khoản trực tiếp và gián tiếp. Trong khoản thù lao trực tiếp
có 3 phương pháp trả khác nhau là lương cơ bản, hoa hồng, kết hợp trả lương và trả hoa

khoản nhất định cho công tác phí, lực lượng bán phải tự chịu nếu vượt các chi phí định
mức.
Tóm lại, mỗi phương pháp đều có ưu nhược điểm khác nhau nên trong khi áp dụng DN
cần có sự tính toán điều chỉnh cho hợp lý để tránh lãng phí và công bằng trong xử lý.
Nếu vậy nó sẽ phục vụ được nhiều mục đích khác nữa như thu hút, duy trì lực lượng bán
hàng tin cậy, năng động, kích thích lực lượng bán, hỗ trợ kiểm soát và dễ dàng trong
việc thực hiện các mục tiêu chung.
+ Động viên lực lượng bán: đây là một điều khá quan trọng trong công tác quản trị bán
hàng. Đã có một số bằng chứng mạnh mẽ cho rằng sự khác nhau về kết quả bán hàng là
do sự khác nhau về mức độ động viên nhân viên bán. Trong học thuyết về động cơ thúc
đẩy lực lượng bán hàng, có lẽ lý thuyết duy trì - động viên của Herzberg là hợp lý nhất.
Ông đã kết luận rằng 2 yếu tố hoạt động trong môi trường làm việc có ảnh hưởng khác
nhau hoàn toàn lên mức độ động viên của từng cá nhân. Theo ông, các điều kiện này là
các yếu tố duy trì và các yếu tố động viên.

9/12


Phân định các nội dung của quản trị bán hàng ở các doanh nghiệp thương mại theo tiếp cận
quản trị tác nghiệp

Các yếu tố duy trì gồm: chính sách của công ty, tiền lương và phúc lợi, điều kiện làm
việc, địa vị, giám sát kỹ thuật, cuộc sống cá nhân, mối quan hệ với cấp trên và đồng
nghiệp cấp dưới… Khi các điều kiện không hiện diện sẽ gây ra sự không thỏa mãn
nhưng nếu thêm các điều kiện này vào nếu chúng chưa tồn tại thì cũng chưa tạo thêm
một động lực mạnh mẽ nào.
Các yếu tố động viên bao gồm: sự thành đạt, sự công nhận thành tích, sự tiến bộ, công
việc thử thách, trách nhiệm, sự thăng tiến và phát triển cá nhân. Bởi như chúng ta đã
biết trong sơ đồ bậc thang nhu cầu của Maslow, khi những nhu cầu về sinh lý, an toàn,
có tính chất xã hội được bảo đảm thì con người lại có nhu cầu vè lòng tự trọng và muốn


Phân định các nội dung của quản trị bán hàng ở các doanh nghiệp thương mại theo tiếp cận
quản trị tác nghiệp

dụng. Nhưng việc so sánh giữa mức hoàn thành và chỉ tiêu kế hoạch của các nhân viên
bán của các nhân viên bán cũng hết sức khó khăn, nó phụ htuộc vào điều kiện thị trường
cụ thể thường dựa trên 3 cơ sở: phân tích doanh số bán hàng, phân tích năng suất bán
hàng và chi phí; phân tích kết quả hoàn thành của từng cá nhân. Từ việc kiểm soát đánh
giá đó, công ty có thể điều chỉnh phân bổ thời gian của nhân viên bán cho các nhiệm vụ
khác nhau, điều chỉnh chỉ tiêu sao cho hợp lý với năng lực của nhân viên và phù hợp với
tình hình hoạt động của công ty, sự cạnh tranh và thay đổi thị trường.
* Tổ chức mạng lưới bán hàng: đây là nội dung không thể thiếu trong tổ chức quản trị
bán hàng ở DNTM, bao gồm:
- Quy hoạch tổ chức các cơ sở bán hàng trực thuộc thích ứng với yêu cầu kinh doanh
hay tổng hợp, loại hình cơ sở bán theo cơ cấu mặt hàng, giá và mức dịch vụ khách hàng
tương ứng như siêu thị, showroom, cơ sở hạ giá, chiết giá.
- Quy hoạch không gian và tầm bao phủ thị trường, phân bố các cơ sở bán trong phạm
vi khu vực thị trường theo nguyên tắc thuận tiện, hiệu quả và thu hút khách hàng.
- Quy hoạch công nghệ: xác định số lượng điểm bán, quy mô mạng lưới, công suất, thuê
mướn cơ sở, đại lý bán.
Việc phân định công việc như trên thường là trên lý thuyết còn trong thực tế thì tùy
thuộc vào từng hoàn cảnh cụ thể mà cần sự phối hợp giữa các cấp, các đơn vị, cơ sở bán
lẻ của công ty để kết hợp các yếu tố này nhằm tạo nên mạng lưới bán hàng hiệu quả,
giảm bớt các chi phí không cần thiết, nâng cao hiệu quả chung của cả hệ thống và cả
DN.
* Tổ chức lãnh đạo và kiểm soát bán hàng: lãnh đạo bán hàng là những tác động của nhà
quản trị bán hàng đến lực lượng bán hàng của DN nhằm tạo ra sự sẵn sàng và nhiệt tình
của lực lượng bán này đối với việc hoàn thành nhiệm vụ bán hàng. Có thể phân hành vi
lãnh đạo bán hàng ra làm 4 loại, cụ thể:
- Lãnh đạo trực tiếp: các nhà quản trị trực tiếp chú trọng vào các quy tắc, định chế và thái

chức bán hàng ở DN và các DNTM trực thuộc. Có thể nói việc quản trị hoạt động bán
hàng hợp cùng với việc hoạch định chiến lược, kế hoạch bán hàng tổng thể của bộ máy
quản trị chức năng thành nội dung cơ bản của quản trị bán hàng DNTM mà theo giới
hạn nghiên cứu luận văn này chưa đề cập đến.

12/12