TRƯỜNG ĐẠI HỌA KINH TẾ ĐÀ NẴNG – KHOA KẾ TOÁN

Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC)
GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh

Đà Nẵng, tháng 11 năm 2014

Thành viên nhóm:
1.
2.
3.
4.

Phan Thanh Hà
Trương Thị Hồng Thắm
Nguyễn Thị Yến
Phan Thị An Phương
Lớp: 37K06.1


Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC)

GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG
ĐIỂM - BALANCE SCORECARD (BSC)
1. Tổng quan về Balance ScoreCard
1.1.

Nguồn gốc và sự phát triển của Balance ScoreCard
Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế


Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC)

GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh

tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hoạt động
sao cho phù hợp. Mục tiêu không nằm ở chỗ có một hệ thống đánh giá mới, mà là
cuối cùng ta có một hệ thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn.
1.2.

Khái niệm thẻ cân bằng điểm (BSC):
Balanced Scorecard (BSC) được phát triển bởi Rober S. Kaplan và David
P. Norton tại trường Đại học Havard từ những năm 1992 - 1995. BSC là một hệ
thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường, được sử dụng cho
mọi tổ chức. Nó đưa ra một phương pháp để chuyển các chiến lược hoạt động
kinh doanh của các công ty thành các chỉ tiêu đánh giá. Balance Scorecard là một
hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu
và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả
hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện (yếu tố): tài chính, khách
hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo- phát triển.
Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:

Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn.
Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng
– những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo và
phát triển.
• Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả
trong thực tế (quá khứ).
• Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.
1.3.

 Thẻ cân bằng điểm giúp vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích các
chiến lược: Thẻ điểm cân bằng được đưa ra với ý tưởng là chia sẻ những hiểu biết
và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ
tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi khía cạnh của nó. Việc giải thích định hướng
chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện Thẻ điểm cân bằng phải xác định cụ thể
những gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hướng chiến lược của tổ chức. Ví dụ:
“Tạo ấn tượng với khách hàng”. Thông qua quá trình triển khai hệ thống Thẻ cân
bằng, nhóm thực hiện có thể làm rõ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” có nghĩa là
70% khách hàng sẽ quay trở lại với doanh nghiệp… Như vậy toàn thể nhân viên
của tổ chức giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày của họ
nhằm đạt được “Ấn tượng với khách hàng”, bây giờ là một mục tiêu hoàn toàn cụ
thể. Khi sử dụng Thẻ điểm cân bằng như là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược,
các tổ chức sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn
tất cả mọi người hướng tới việc đạt được những định hướng đã được công bố.
 Phổ biến và truyền đạt Thẻ cân bằng điểm để vượt rào cản về con người: Để
chiến lược có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải
được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. Và Thẻ điểm cân bằng
được đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có
cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn tổ
chức. Mọi cấp độ đều nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của mình
thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của mình với các mục
tiêu của các cấp cao hơn. Và hơn thế nữa, Thẻ cân bằng điểm còn cung cấp các
luồng thông tin phản hồi ngược từ dưới xưởng lên ban điều hành tạo điều kiện
cập nhật thông tin liên tục của việc thực thi chiến lược.
 Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực: Như chúng ta
biết, nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức. Gần như chúng ta luôn
phải thực hiện các chiến lược trong hoàn cảnh không đủ các nguồn lực. Vậy các
nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào? Có thể thấy rằng, khi chưa xây
dựng Thẻ điểm cân bằng, hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến
lược và hoạch định ngân sách riêng biệt. Khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng, chúng

điều quan trọng khác – chính các thành viên trong tổ chức sẽ biết được các thông
số đánh giá ý tưởng, mối quan hệ giữa chúng với chiến lược từ đó thực hiện mục
tiêu với trách nhiệm cao hơn, cũng như không phàn nàn về việc phân bổ các
nguồn lực.
 Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: Ngày nay chúng ta phải đối
mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức cần
làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để
ra quyết định chiến lược. Thẻ điểm cân bằng cung cấp các yếu tố cần thiết để
thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ
điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về
chiến lược. Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các
phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tin
hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét. Khi xem xét toàn bộ các mối
liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng
chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu
được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không và khi có bất cứ
biến động gì, chúng ta biết ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục.

Kế toán quản trị nâng cao

5


Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC)

GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh

 Thẻ cân bằng điểm là công cụ trao đổi thông tin: Trao đổi thông tin ở đây bao

gồm 2 chiều: từ phía nhà quản lý tới người lao động và ngược lại, từ phía người



năm
Theo dõi các yếu tố chính yếu của chiến lược kinh doanh
Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố nguồn lực
Trợ giúp thực hiện các thay đổi về tổ chức doanh nghiệp
Từ việc chấm điểm, thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được
của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời.
Đồng thời giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp thời, từ đó
nâng cao năng suất một cách bền vững.

Kế toán quản trị nâng cao

6


Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC)

GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh

 Tạo cơ sở khoa học cho việc hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: Chiến

lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp, khai thác các giá trị từ khách
hàng. Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính – một mục tiêu tối
quan trọng của doanh nghiệp
 Diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăng cường
hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong vá bên ngoài của tổ chức. Từ đó,
tăng cường chia sẻ thông tin và phối hợp hành động để đạt mục tiêu chung
1.4.2. Nhược điểm
BSC là một công cụ có nhiều ưu điểm trong quản trị nhưng nó cũng bộc lộ

chính, chúng ta hiện diện như thế
nào trước đối tác?”

Khách hàng
“Để đạt được chiến lược
cần thể hiện thế nào với
khách hàng?”

Tầm nhìn và
chiến lược của
một
doanh
nghiệp

Hoạt động kinh doanh
nội bộ
“Để thỏa mãn cổ đông và
khách hàng chúng ta có
những quá trình nào vượt
trội?”

Học hỏi và phát triển
“Để đạt được chiến lược, chúng ta
duy trì và cải tiến năng lực hiện có
như thế nào?”

MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC)
2.1.

Yếu tố tài chính


cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn.
 Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm. Trong
giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất
hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại
 Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm. Trong giai
đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng
hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư.
Trong mỗi giai đoạn, chiến lược, doanh nghiệp có thể tập trung vào một
hoặc kết hợp các chủ đề tài chính:
Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng
dụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá trị,
định giá lại sản phẩm dịch vụ …)
+ Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất (doanh thu),
giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối,
giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính)
+ Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động cần để hỗ
trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày phải
trả, khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và tăng năng suất.
+

Có thể minh họa sự kết hợp giữa chiến lược kinh doanh và các chủ đề tài
chính với các chỉ tiêu đo lường qua bảng sau:

Kế toán quản trị nâng cao

9


Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC)

các ứng dụng mới
-Tỷ suất lợi nhuận của
các khách hàng và dòng
sản phẩm
-Tỷ suất lợi nhuận của
khách hàng và dòng sản
phẩm
-Tỷ lệ khách hàng không
có lợi nhuận

-Chi phí so với
đối thủ cạnh
tranh
-Tỷ lệ cắt giám
chi phí
-Chi phí gián
tiếp
Chi phí đơn
vị(theo sản
lượng hoặc lần
giao dịch)

Tốc độ vòng quay
vốn lưu động
-Tốc độ khai thác tài
sản

Thu
hoạch


GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh

và Norton (1996) bổ sung vào viễn cảnh khách hàng. Giản đồ giá trị khách hàng
biểu thị các thuộc tính của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp để tạo sự
hài lòng và sự trung thành của khách hàng mục tiêu. Mặc dù có sự khác biệt giữa
các ngành, lĩnh vực, các thuộc tính trong bản đồ giá trị có thể được chia thành ba
nhóm:
Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: gồm các yếu tố như sự khác biệt, tính năng,
chất lượng, giá, thời gian giao hàng.
• Quan hệ khách hàng: liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho
khách hàng, bao gồm việc đáp ứng khách hàng và thời gian giao hàng và cách mà
khách hàng cảm nhận trải nghiệm mua hàng của doanh nghiệp.
• Hình ảnh và danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí khách hàng.
•

Kế toán quản trị nâng cao

11


Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC)

GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh

Mô hình BSC nhấn mạnh nhà quản trị phải quan tâm đến quyền lợi khách
hàng sau khi sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp và phải thực hiện tôn chỉ coi
khách hàng là “Thượng đế ”
2.3.

Yếu tố về hoạt động kinh doanh nội bộ

Các quy trình này phải là các quy trình then chốt để đảm bảo doanh nghiệp
triển khai thành công chiến lược của mình
Các chỉ tiêu này tập trung ở bốn hoạt động chính:
Quá trình quản lý hoạt động (sử dụng tài sản công ty hợp lý, quản lý chuỗi cung
ứng)
Quá trình quản lý khách hàng (mở rộng và khai thác sâu mối quan hệ).
Quá trình đổi mới – chú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và
phát triển sản phẩm dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện
tại và tương lai
Mục tiêu xã hội: xác lập quan hệ tốt với đối tác bên ngoài: giao hàng đúng hẹn,
chi phí trung bình trên mỗi giao dịch cải thiện liên tục.
Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp cận
truyền thống đó là các quy trình nội bộ được tích hợp thêm quy trình đổi mới –
chú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và phát triển sản phẩm
dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và tương lai. Đây
chính là các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm bảo việc đạt được các
chỉ tiêu tài chính dài hạn của một tổ chức
 Mô hình BSC nhấn mạnh nhà quản trị phải biết khai thác và sử dụng sức
mạnh, trí tuệ của cán bộ công nhân, các sáng kiến khoa học trong sản xuất tạo ta
sản phẩm có chất lượng cao
Yếu tố học hỏi và phát triển
Yếu tố học hỏi và phát triển là khía cạnh kết dính các phần lại với nhau,
được xác định như là nền tảng cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh
nghiệp. Để đạt được tầm nhìn, chúng ta sẽ duy trì năng lực thay đổi và cải tiến
như thế nào?
Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ trong thẻ điểm cân
bằng thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quy
trình tổ chức và những gì cần để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức. Để thu
hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng,
tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổ

nội bộ trong doanh nghiệp, giữa kết quả mong muốn và kết quả thực tế, sự hài
hòa các yếu tố nhằm đạt được sự phát triển lâu dài bền vững trong nền kinh tế hội
nhập. Thẻ điểm cân bằng được ứng dụng nhằm kết nối các mục tiêu với chiến
lược doanh nghiệp, giúp sắp xếp các điều kiện về tổ chức, cơ cấu các bộ phận, cá
nhân để đạt được mục tiêu chung.
3. Quy trình xây dựng thẻ cân bằng điểm
3.1.
Phải có quyết tâm của lãnh đạo cao nhất
Bất cứ mỗi khi thực thi một hệ thống nào đó đều cần một khoảng thời gian
để thấy hiệu quả. Nếu ông chủ doanh nghiệp quá nóng vội, quá gấp gáp thì sẽ dễ
bỏ cuộc. Vì vậy những nhà lãnh đạo của công ty phải có tính kiên nhẫn quyết tâm
cao cũng như xác lập lộ trình, hiệu quả những gì mình sẽ đạt được, theo từng
khoảng thời gian sẽ nhận được những mục tiêu nào, các chuyên gia tư vấn cũng
phải chia sẻ để cấp trên không hiểm nhầm và nản chí về sau
3.2.

Phân cấp quản lý, truyền thông tới mọi nhân viên trong công ty
Thường sẽ phân làm 3 cấp: người lãnh đạo đưa ra cam kết đưa ra phương
hướng, chiến lược của công ty. Tiếp đến là các cấp quản lý cấp trung hỗ trợ thực
hiện, cụ thể hóa các phương án hành động. Những người quản lý này là những

Kế toán quản trị nâng cao

14


Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC)

GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh


Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát triển
và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ ra một bức tranh mà công
ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu
Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp có giá trị lâu dài về thời gian,
để phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nhằm thể hiện niềm
tin, mục đích triết lý và nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp, khẳng định lý
do ra đời và tồn tại của một doanh nghiệp.
Tầm nhìn thường mô tả cái đích mà bạn muốn vươn tới. Các nhà lãnh đạo
phải là những người biết rõ nhất con đường (chính là sứ mệnh) mà họ đang đi và
nó được thực hiện ở đâu (chính là tầm nhìn). Khi mà cả hai, sứ mệnh và tầm nhìn
đều rõ ràng, các vấn đề diễn ra hàng ngày và các cơ hội cũng sẽ được nhìn thấy
một cách dễ dàng và rõ nét hơn. Nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu và các vấn đề ưu
tiên thực hiện, việc lên kế hoạch và thực thi sẽ được gắn kết với sứ mệnh của tổ
chức và tương lai mà nó muốn vươn tới.
Giá trị khách hàng (Customer value)

•
+
+
+
+
•
+
+
+
+
•
+
+
+


GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh

khác biệt của doanh nghiệp, đối thủ muốn bắt chước phải mất nhiều thời gian,
dùng nó để cạnh tranh vượt lên đối thủ.
Yếu tố cốt lõi của công ty phải dựa trên yếu tố cốt lõi của ngành thì mới
thành công được, nếu không nằm trong đó thì công ty không có tính cạnh tranh.
Dựa vào những điểm mạnh của ngành mà các nhà lãnh đạo sẽ xem xét đâu là
điểm cốt lõi của công ty mình. Từ đó xác đinh giá trị cốt lõi của doanh nghiệp để
làm tạo ra điểm mạnh cốt lõi của công ty
Giá trị cốt lõi của doanh nghiệp (Core Values): Là các nguyên tắc, nguyên lý
nền tảng và bền vững của tổ chức. Những nguyên tắc này:
•
•
•

Có những nguyên tắc tồn tại không phụ thuộc vào thời gian.
Tự thân, không cần sự biện hộ bên ngoài,
Có giá trị và tầm quan trọng với bên trong tổ chức.
Giá trị cốt lõi qua việc sàng lọc tính chân thực, có thể nhận diện nhờ xác
định giá trị nào thực sự là trung tâm và mặt khác phải bền vững trước kiểm định
của thời gian. Một công ty lớn cần xác định cho chính mình những giá trị được
giữ làm cốt lõi, độc lập với môi trường hiện tại, với yêu cầu cạnh tranh và cách
thức quản trị.

3.4.

Lập mục tiêu chiến lược và thẻ điểm diễn giả chiến lược thành hệ thống
các viễn cảnh và mục tiêu
Dựa vào những yếu tố trên, ta sẽ xác định được mục tiêu chiến lược của

•

3.5.

Khách hàng
Tài chính
Quy trình nội bộ
Đào tạo và phát triển

Bản đồ chiến lược của công ty
Bản đồ chiến lược là việc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về
những điều mà công ty phải làm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi thành công
chiến lược của mình. Xây dựng sơ đồ chiến lược giúp tôt chức các định mối quan
hệ nhân quả giữa mục tiêu chiến lược
Một số yêu cầu khi xây dựng bản đồ chiến lược
 Trước khi xây dựng bản đồ chiến lược là cần phải xem xét và rà soát các thông tin

nền tảng dựa trên các tài liệu thô. Các thông tin nền tảng này được thể hiện trong
các báo cáo thường niên, các tuyên bố, kế hoạch và các tạp chí thương mại.
Những nhóm thông tin này sẽ giúp công ty xác định được các mục tiêu và thước

Kế toán quản trị nâng cao

18


Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC)

GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh


Phát triển các chỉ tiêu đo lường cốt lõi KPIs

3.6.1.

Chỉ tiêu đo lường phương diện tài chính
Các mục tiêu và các KPIs trong phương diện này sẽ cho ta biết liệu việc
thực hiện chiến lược có dẫn đến cải thiển những kết quả cốt yếu hay không. Một
số chỉ số đo lường thường được sử dụng như: Tổng tài sản, thu nhập vốn trên chủ
sở hữu, thu nhập trên tổng tài sản

3.6.2.

Chỉ tiêu đo lường phương diện khách hàng
Khi lựa chọn những chỉ số đo lường cho phương diện khách hàng của BSC,
các tổ chức phải trả lời: Ai là khác hàng mục tiêu của chúng ta? Tuyên bố giá trị
nào của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? Và khách hàng mong đợi
hay yêu cầu gì ở chúng ta?

3.6.3.

Chỉ tiêu đo lường phương diện quy trình nội bộ
Chỉ tiêu đo lường phương diện nội bộ tập trung ở bốn hoạt động chính là :
quản lý điều hành, quản lý khách hàng, quy trình đổi mới, quá trình điều chỉnh và
xã hội

3.6.4.

Chỉ tiêu đo lường phương diện đào taọ phát triển
Nếu muốn đạt được những kết quả đầy tham vọng cho các quy trình nội bộ,
khách hàng và cuối cùng là cổ đông, chúng ta cần phải tìm kiếm các thành tựu

GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh

trên đó ghi rõ họ sẽ ảnh hưởng tới việc hoàn thành các mục tiêu của doanh
nghiệp. Những chương trình hành động này sẽ kéo theo việc phân bổ các tài
nguyên sẽ được định lượng và sử dụng làm cơ sỏ cho các bản đệ trình ngân sách
3.9.

Lập báo cáo của thể điểm cân bằng với các mục tiêu đặt ra
Bảng : Sơ đồ chiến lược và báo cáo của thẻ điểm cân bằng

3.10.

Đánh giá và cải tiến hệ thống BSC
Trong quá trình thực hiện thẻ điểm cân bằng, để nhìn nhận hiệu quả của nó.
Hàng kỳ khoảng tầm 3 tháng công ty nên tổ chức đánh giá kết quả thực hiện được
và so sánh với báo cáo ta đã lập ở trên, điều chỉnh một số thông tin thay đổi trên
thị trường và về khách hàng
Đồng thời cũng phải giám sát, đánh giá lại trách nhiệm của nhân viên. Đánh
giá thành viên của công ty thông qua việc phân tích các chỉ tiêu, so sánh với chi
phí thực hiện ngân sách thực hiện, đánh giá khả năng hoàn thành công việc của
nhân viên. Thẻ cân bằng điểm đánh giá mức độ hoàn thành hoạt động kinh doanh
của các nhân viên, các bộ phận ứng với các trách nhiệm đã giao cho nhân viên.
Đâu là quá trình đánh giá trung tâm trách nhiệm trong doanh nghiệp. Ngoài ra

Kế toán quản trị nâng cao

21


Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC)

Chi phí trên sản
phẩm( so sánh với
đối thủ cạnh tranh)

% giảm chi phí
hàng năm trên sản
phẩm
Kế toán quản trị nâng cao

GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh

Hành động thực hiện

Chỉ tiêu

Tỉ trọng

Thực tế

Chấm điểm

40%
Mở rộng cơ hội tăng doanh
thu bằng cách luôn nắm được
nhu cầu thị trường để mở rộng
thêm những dịch vụ đáp ứng
nhu cầu xã hội ở từng thời kỳ.
Thâm nhập vào phân khúc thị
trường
Đảm bảo sản lượng container/

15

3%

15

10

1 tỷ

6%

1,2 tỷ

8

1-5%

6%

0

6


Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC)

GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh

Tối đa hóa sử

hàng mới
Tăng giá trị trên
từng khách hàng
hiện hữu

Tổng doanh thu
cho nhóm khách
hàng mới

Thâm nhập vào phân khúc thị
trường mới

10%

2%

5%

7

% tăng trưởng
doanh thu trên
khách hàng hiện
hữu

Bằng việc gia tăng đồng bộ về 15%
giá cả, chất lượng dịch vụ làm
cho khách hàng không mua
sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh mà mua sản phẩm của

Chỉ tiêu

30%
số lượng khách
hàng mới
Thị phần

Kế toán quản trị nâng cao

Các hoạt động cần thực hiện
là tăng cường marketing.
Công ty luôn duy trì mối
24

15%

3%

10%

8

20% thị

6%

20%

10



quan hệ tốt với khách hàng,
nhân viên phòng sales
thường xuyên liên hệ nghiên
cứu nhu cầu tặng quà lưu
niệm cho khách hàng trong
các dịp lễ, tết, nếu có vấn đề
phát sinh thì công ty luôn xử
lý theo châm ngôn khách
hàng là thượng đế để giữ
chân khách hàng
Có chiến lược marketing vầ
giá, chất lượng dịch vụ để
thu hút khách hàng vì tính
cạnh tranh ngày càng tăng
trong môi trường hoạt động
kinh doanh

trường tại
Việt Nam

Doanh nghiệp cần phân tích
các nguyên nhân ở nội dung
nêu trong bảng câu hỏi khảo
sát mức độ hài long của
khách hàng và khắc phục
những nội dung khách hàng

25