LỜI MỞ ĐẦU
Dịch vụ ngày càng có vai trò quan trọng trong nền kinh tế của mỗi quốc gia. Dịch
vụ tồn tại trong tất cả các nền kinh tế, là nhân tố thúc đẩy các hoạt động kinh tế và góp
phần nâng cao chất lượng của con người. Sự tăng trưởng kinh tế gắn liền với sự phát triển
của dich vụ. Khi nhu cầu của con người tăng lên thì các loại hình dịch vụ mới cũng ra đời
để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao. Dịch vụ được coi là một khu vực kinh tế, mỗi quốc
gia đều phải có những chiến lược để phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ. Quốc gia
càng phát triển thì càng đa dạng các loại hình dịch vụ, chất lượng dich vụ cũng cao hơn,
số lao động làm việc trong khu vực dịch vụ cũng ngày càng tăng. Ở Việt Nam, Chính phủ
cũng đã đề ra những mục tiêu đến năm 2020 “ Phát triển khu vực dịch vụ hiệu quả, đạt
chất lượng và năng lực cạnh tranh quốc tế, phát triển các lĩnh vực dịch vụ có tiềm năng
lớn, có sức cạnh tranh và giá trị gia tăng cao phục vụ quá trình công nghiệp hóa, hiện địa
hóa đất nước, đảm bảo tăng trưởng bền vững và dần tứng bước chuyển sang nền kinh tế
tri thức”. Từ đó có thể thấy dịch vụ có vai trò hết sức to lớn đối với sự phát triển của mỗi
quốc gia.
Có thể thấy rằng, sự phát triển của nền kinh tế, nhu cầu của con người tăng cao, chất
lượng cuộc sống đang được cải thiện, du lịch hiện đang là dịch vụ được nhiều quốc gia
quan tâm phát triển. Đi kèm với đó là dịch vụ lưu trú là một trong những dịch vụ được
nhiều nhà đầu tư hướng tới. Nhận biết được vấn đề đó, nhóm chúng em đã lựa chọn đề tài
“Phân tích đặc điểm của dịch vụ và kinh doanh dịch vụ lưu trú tại khách sạn 5 sao trên
địa bàn quận Hoàn Kiếm, Hà Nội”.


PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Dịch vụ
1.1.1 Khái niệm
Mặc dù đã có sự phân biệt rõ ràng giữa hàng hóa và dịch vụ nhưng không có một
khái niệm thống nhất về dịch vụ cũng như không có khái niệm chính xác nhất về dịch vụ.
với mỗi cách tiếp cận khác nhau lại có những khái niệm khác nhau về dịch vụ.
Theo cách tiếp cận là một ngành, một lĩnh vực của nền kinh tế quốc dân thì dịch vụ
là một ngành trong nền kinh tế quốc dân, là ngành kinh tế thứ bas au các ngành nông

phù hợp, đặc biệt là nhân viên tiếp xúc sao cho tạo ra đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp,
trình độ chuyên môn vững vàng, quản lý tốt địa điểm phân phối dịch vụ…Để đảm bảo
phát triển bền vững nhà quản trị doanh nghiệp dịch vụ cần nắm giữ tốt bí quyết riêng
trong thiết kế dịch vụ. Đồng thời tăng cường quản trị chiến lược phát triển dịch vụ mới.
1.1.2.3.Tính không đồng nhất
Tính không đồng nhất thể hiện ở sự không đồng nhất về chất lượng của cùng một
loại hình dịch vụ. Chất lượng dịch vụ tùy thuộc vào trình độ, tâm lý, trạng thái tình cảm
của nhà cung ứng và sở thích, thị hiếu… của khách hàng.
Nhà quản trị các doanh nghiệp dịch vụ cần chú trọng quản trị nhân lực, huấn luyện
được đội ngũ nhân viên lành nghề cả về trình độ, kỹ năng làm việc và phong cách làm
việc chuyên nghiệp. Đồng thời, quản trị nhu cầu khách hàng cũng như quá trình cung ứng
cần phải được chú trọng.
1.1.2.4.Tính không tồn kho
Do đặc điểm vô hình nên dịch vụ không dự trữ, bảo quản được. Sản phẩm dịch vụ
không bán được sẽ bị thất thoát. Tính không tồn kho của dịch vụ sẽ giảm đi nếu nhu cầu
về dịch vụ ổn định và được biết trước. Trong thực tế, nhu cầu dịch vụ luôn dao động
khiến doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong bố trí và sử dụng các nguồn nhân lực sản
xuất kinh doanh.
Để tối đa hóa lợi nhuận và doanh thu kinh doanh, doanh nghiệp dịch vụ cần chú
trọng quản lý giá cả dịch vụ, sử dụng các công cụ giá để lấp đầy chỗ trống trong dịch vụ
(tận dụng tối đa công suất phục vụ để tránh hiện tượng hao mòn tài sản cố định, lãng phí
chi phí điện, nước…). Tuy nhiên, cần chú ý đến mối quan hệ giữa giá cả và chất lượng
dịch vụ: giá giảm làm chất lượng dịch vụ giảm, giảm uy tín của doanh nghiệp. Do đó,


doanh nghiệp cần phải điều chỉnh giá cả hợp lý để vẫn đủ điều kiện đảm bảo chất lượng
dịch vụ cần thiết.
1.2. Kinh doanh dịch vụ
1.2.1 Khái niệm
Thương mại dịch vụ là việc thực hiện một, một số hoặc tất cả các công đoạn của

1.2.2.4.Đầu ra của quá trình kinh doanh dịch vụ khó đo lường
Kết quả của quá trình kinh doanh dịch vụ là các sản phẩm dịch vụ nên rất khó đo
lường. Giải pháp tối ưu để đo lường đầu ra trong kinh doanh dịch vụ là sử dụng đơn vị
trung gian để xác định kết quả (số khách hàng, thời gian phục vụ…)
Các doanh nghiệp cần lựa chọn các đơn vị trung gian phù hợp để có thể đo lường
kết quả đầu ra một cách chính xác nhất.


PHẦN 2: PHÂN TCIHS ĐẶC ĐIỂM CỦA DỊCH VỤ VÀ KINH DOANH
DỊCH VỤ LƯU TRÚ TẠI KHÁCH SẠN 5 SAO TRÊN ĐỊA BÀN QUẬN HOÀN
KIẾM, HÀ NỘI
2.1 Khái quát về tình hình khách sạn 5 sao trên địa bàn quận Hoàn Kiếm
Khách sạn Sofitel Metropole là khách sạn 5 sao đầu tiên trên địa bàn Hà Nội mang
phong cách kiến trúc cổ kính của thời Pháp thuộc, nằm ngay trung tâm Hà Nội gần hồ
Hoàn Kiếm và Nhà hát lớn tráng lệ. Khách sạn được xây dựng năm 1901 bởi hai nhà đầu
tư người Pháp. Sofitel Metropole Hà Nội đã vinh dự kỉ niệm dấu ấn hơn một thế kỉ hoạt
động và luôn được coi là sự lựa chọn hàng đầu của nhiều doanh nhân và khách du lịch.
Metropole là khách sạn 5 sao đầu tiên ở Hà Nội, tự hào về lịch sử hoạt động của mình với
tên tuổi của rất nhiều nhân vật nổi tiếng và các nhà chính khách quốc tế đã từng nghỉ tại
khách sạn. Khách sạn có 265 phòng và dãy phòng được thiết kế đẹp, phòng họp, hội nghị
có sức chứa từ 40 đến 250 khách.

Qua thời gian, một loạt các khách sạn năm sao khác trên địa bàn Hoàn Kiếm được
khánh thành và đưa vào sử dụng như:


Khách sạn Hilton Hanoi Opera khai trương tháng 6 năm 1999, với 269 phòng nghỉ
sang trọng và phòng căn hộ với những trang thiết bị hạng nhất hiện đại. Phòng nghỉ nhìn
sang Nhà hát lớn và toàn cảnh thành phố.


-13% theo quý, nhưng tăng 6% theo năm.
Về nguồn cầu, theo Sở Văn hóa, Thể thao và Du ịch Hà Nội, tổng lượng khách du
lịch đến Hà Nội trong nửa đầu năm 2015 đạt 10,03 triệt lượt. Trong 6 tháng đầu năm,


lượng khách quốc tế đến Hà Nội tăng so với cùng kỳ năm ngoái trong bối cảnh lượng
khách quốc tế đến Việt Nam lại giảm.
Về triển vọng thị trường khách sạn tại Hà Nội, Savills cho biết, từ quý 3/2015 trở đi,
Hà Nội sẽ có 31 dự án khách sạn, 14 dự án trong đó sẽ ung cấp khoảng 4.850 phòng. Số
phòng của 17 dự án còn lại chưa được xác định.
Qua đó có thể thấy tiềm năng phát triển của dịch vụ lưu trú chất lượng cao đang
ngày càng mở rộng.
2.2 Đặc điểm của dịch vụ lưu trú tại khách san 5 sao tại quận Hoàn Kiếm
2.2.1 Tính không hiện hữu
Tính không hiện hữu thể hiện ở chỗ dịch vụ không thể thử trước mà phải sử dụng mới có
thể cảm nhận được. Chất lượng phục vụ, thái độ phục vụ cũng như tính chuyên nghiệp
trong phong cách phục vụ của nhân viên là những điều mà khách hàng phải sử dụng mới
cảm nhận và có đánh giá riêng, nó tùy thuộc vào mỗi người. Tuy nhiên, thông qua trang
thiết bị, cơ sở vật chất chúng ta có thể cảm nhận được một phần nào đó về chất lượng
cung cấp dịch vụ tại các khách sạn 5 sao.
Dịch vụ có tính vô hình nên gây khó khăn cho việc đánh giá chất lượng chất
lượng. Do vậy, để có thể giảm bớt tính vô hình, khách hàng thường lấy các yếu tố về cơ
sở vật chất để đánh giá như: nội thất, tiện nghi trong phòng, các dịch vụ đi kèm
( massage, trung tâm thể dục thẩm mỹ, spa, dịch vụ trông trẻ, khu vui chơi, giải trí, hệ
thống bar vfa nhà hàng ăn uống, dịch vụ thuê xe…)…
Khách sạn Hilton Hà Nội (quận Hoàn Kiếm)
-

Buồng phòng: Tất cả 269 phòng nghỉ và phòng căn hộ đều được trang trí tương


-

Câu lạc bộ thể chất và bể bơi: Cơ sở vật chất gồm có một trung tâm thể chất,

sauna, thẩm mĩ, bể bơi nước xoáy và trung tâm mát xa, bể bơi ngoài trời.
-

Trang thiết bị phục vụ hội họp và tổ chức sự kiện: Khách sạn có một hệ thống

trang thiết bị phục vụ cho việc tổ chức các sự kiên, hội nghị, bao gồm có phòng lớn với
sức chứa khoảng 600 khách cho tiệc đứng và 350 khách cho tiệc ngồi. Trung tâm thương
vụ với những trang thiết bị tối tân, dịch vụ tác nghiệp và thư kí hoàn thiện và 9 phòng
họp.
-

Dịch vụ ăn uống: Nhà hàng Ba Miền với sự kết hợp giữa hiện đại và truyền thống

mang lại cảm giác thoải mái cho khách hàng. Ngoài ra hệ thống bar và đồ ăn nhanh cũng
được phục vụ tận tình ở khách sạn.
-

Nhân viên sẵn sàng hỗ trợ dịch vụ tư vấn , hỗ trợ tour/giá vé du lịch và dịch vụ

cưới. Hilton còn cung cấp dịch vụ xe đưa đón sân bay và xe đưa đón khu vực nếu khách
hàng có nhu cầu.
Từ trên có thể thấy, yêu cầu với quản lý khách sạn là khai thác và sử dụng một cách
tối ưu nhất cơ sở vật chất có sẵn, biến những thứ vô hình thành yếu tố hữu hình để làm
hài lòng khách hàng nhất.
2.2.2 Tính không tách rời




Tính không đồng nhất thể hiện ở sự không đồng nhất về chất lượng của cùng một
loại hình dịch vụ. Chất lượng dịch vụ tùy thuộc vào trình độ, tâm lý, trạng thái tình cảm
của nhà cung ứng và sở thích, thị hiếu… của khách hàng.
Tính không đồng nhất của dịch vụ lưu trú tại các khách sạn 5 sao thể hiện ở thể hiện
ở:
-Sự không đồng nhất về chất lượng của cùng một loại hình dịch vụ hay chất lượng
dịch vụ ở các khách sạn là không đồng đều, nó tùy thuộc vào vào trình độ, tâm lý, trạng
thái tình cảm của nhà cung ứng và sở thích, thị hiếu, cảm nhận.... của từng khách hàng.
Bên cạnh đó, việc chất lượng dịch vụ cũng không đồng đều ở mỗi khách sạn vào từng
thời điểm trong năm
-Tính không đồng bộ còn được thể hiện trong giá của các khách sạn.
-Tính không đồng bộ còn được thể hiện trong cách phục vụ của nhân viên: thân
thiện, nhiệt tình, chuyên nghiệp,....
-Tính không đồng bộ còn được thể hiện ở các tiện nghi phục vụ trong phòng
-Tính không đồng bộ còn được thể hiện ở các thủ tục đặt phòng, nhận phòng và trả
phòng
-Tính không đồng bộ còn được thể hiện ở chất lượng phòng và các dịch vụ đi kèm:
hệ thống bể bơi, phòng tập, thức ăn, không gian, vệ sinh, an ninh, đậu xe,....
Bảng giá một số khách sạn 5 sao trên quận Hoàn Kiếm:
Tên khách sạn

Giá phòng cho 1 đêm ( vnd/đêm)

Sofitel Legned Metropole Hanoi

4.589.000-6.590.000

Melia Ha Noi

thời gian nó cũng sẽ bị hao mòn, các khách sạn luôn luôn phải bảo quản, tu sửa.. Vì vậy,
để tiết kiệm chi phí, tránh lãng phí, các nhà quản trị cần có những chiến lược phát triển,
thu hút khách hàng, tạo niềm tin với khách hàng để họ yên tâm và thường - xuyên sử
dụng dịch vụ của khách sạn khi có nhu cầu.
Trong năm 2009, 2010, khách sạn Melia Hà Nội phải sử dụng một phần lợi nhuận
để đầu tư nâng cấp khách sạn và văn phòng theo định kỳ. Trong 2 năm 2010-2011, Melia
đều đạt trên 20 triệu USD doanh thu và 10 triệu USD lợi nhuận trước thuế, tương ứng tỷ
suất lợi nhuận lên đến 50%.
Ban lãnh đạo Melia cũng thẳng thắn nhìn nhận thực tế khi khẳng định: “Công ty
TNHH SAS-CTAMAD ( Khách sạn Melia HÀ Nội) hoạt động hiệu quả, tuy nhiên sau 10
năm hoạt động, công ty có kế hoạch sửa chữa và nâng cấp khách sạn với khoản chi phí
lớn, do đó kế hoạch kinh doanh của liên doanh có thể bị ảnh hưởng trong năm tới”.
2.3 Đặc điểm của kinh doanh dịch vụ lưu trú tại khách sạn 5 sao trên địa bàn
quận Hoàn Kiếm
2.3.1 Khách hàng là người trực tiếp tham gia vào tiến trình dịch vụ
Trong quá trình cung cấp dịch vụ lưu trú, khách hàng đóng vai trò là nguyên liệu
đầu vào cho quá trình sản xuất dịch vụ, nếu không có khách hàng thì dịch vụ không thể


được cung cấp, điều này cũng giống như tính không tách rời giữa sản xuất và tiêu dùng
dịch vụ. Bên cạnh đó thì khách hàng cũng đóng vai trò như người quản lý. Thường ở mỗi
khách sạn 5 sao đều có những hòm thư góp ý của khách hàng hay có bộ phận tiếp nhận ý
kiến, phản hồi của khách hàng. Khi có bất kỳ vấn đề gì, khách hàng đều có quyền phản
ánh với khách sạn.
Tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi
Khách sạn thường xuyên tổ chức những buổi thăm dò ý kiến khách hàng để phát
hiện ra những điểm tốt, những điều còn hạn chế trong quá trình cung ứng dịch vụ. Từ đó,
đưa ra những giải pháp, có chiến lược để phát huy các ưu điểm, khắc phục những hạn chế
để làm hài lòng khách hàng, tăng chất lượng cung ứng dịch vụ của khách sạn.
Những hội nghị khách hàng hằng năm được tổ chức để tạo sự thân thiện với khách

2

cho khách, giữ bưu phẩm, đón

50 nhân viên

khách…)
Buồng/ phòng (vệ sinh, kiểm tra

15 nhân viên kiểm soát trực tiếp, 60 nhân

3

4
5
6
7
8
9
10

thiết bị, giao phòng,…)
Bộ phận ăn uống (tổ chức tiệc, bảo
quản và sơ chế thực phẩm,…)
Giặt là
Chăm sóc sức khỏe
Bếp
Tài chính
Marketing
Kỹ thuật

231
146
35
14

Tỷ lệ (%)
57.6
35.8
8.45
1.21

Bảng 2.3: cơ cấu nhân sự theo độ tuổi của khách sạn Melia Hà Nội
Có thể thấy đội ngũ nhân viên phục vụ trong khách sạn đa số là các nhân viên có độ
tuổi từ 18 – 25, tuổi càng cao càng chiếm tỷ lệ thấp. Sở dĩ có sự chênh lệch đó là do yêu
cầu của công việc, sự năng động là rất cần thiết đối với lao động thuộc lĩnh vực này.
Ở bộ phận tiền sảnh có tỷ lệ nữ chiếm cao hơn nam (56%). Điều này là hoàn toàn
hợp lý, bởi đây là lực lượng lao động trực tiếp tạo nên ấn tượng của khách hàng, sự đòi


hỏi về ngoại hình và khả năng giao tiếp là rất cao. Hay như bộ phận tài chính có tỷ lệ nữ
chiếm cao nhất (62.8%) vì công việc kế toán đòi hỏi sự tỉ mỉ và chính xác của giới nữ, bộ
phận kỹ thuật thì nam chiếm 100%.
Nhìn chung với dịch vụ lưu trú khách sạn thì lực lượng lao động trực tiếp khá đông
đảo, trình độ chuyên môn, tính chuyên nghiệp của nhân viên có ảnh hưởng rất lớn đến
chất lượng dịch vụ. Đặc biệt ở các khách sạn 5 sao thì tính chuyên nghiệp của nhân viên
là vô cùng quan trọng.
2.3.3 Khách hàng quyết định địa điểm, vị trí cung cấp dịch vụ
Do quá trình sản xuất và tiêu dung dịch vụ diến ra đồng thời nên khách hàng có khả
năng quyết định địa điểm, vị trí cung cấp dịch vụ. Dịch vụ có thể được cung cấp tại nhà
khách hàng, tại doanh nghiệp hoặc một địa điểm nào đó.

đô Hà Nội. Nơi đây có giao thông thuận lợi (cách ga Hà Nội 1.4 km) nổi tiếng với các
khu mua sắm, ngắm cảnh và có nhiều di tích lịch sử, văn hóa. Một số địa điểm được yêu
thích trong khu vực gần khách sạn là nhà hát Lớn Hà Nội, Phở 24, bảo tàng lịch sử, Hồ
Hoàn Kiếm… Đây là khu vực có rất nhiều khách du lịch đến thăm quan, đặc biệt là
khách du lịch nước ngoài. Điều này rất phù hợp với việc kinh doanh dịch vụ của Sofitel
Legend Metropole Hanoi và chính địa điểm là một trong những yếu tố tạo nên sự thành
công kinh doanh của khách sạn.

2.3.4 Đầu ra của quá trình kinh doanh dịch vụ khó đo lường
Đầu ra của quá trình kinh doanh dịch vụ là rất khó xác định do tính vô hình của sản
phẩm dịch vụ nhưng vẫn có thể đánh giá thông qua một số chỉ tiêu (doanh thu, thời gian
phục vụ, số lượng khách hàng…)
Thời gian phục vụ /ngày khách :Kinh doanh lưu trú cũng có tính thời vụ giống như
các loại hình kinh doanh du lịch khác. Khi vào chính vụ thì lượng khách thường tăng đột
biến xảy ra tình trạng cháy phòng lưu trú, nhưng vào trái vụ thì diễn ra tình trạng dư thừa
lao động, công suất sử dụng buồng phòng thấp
Khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội
Tính đến cuối năm 2013, tỷ lệ bình quân lấp đầy phòng tại Sofitel Metropole gần
70%. Doanh thu trong năm của khách sạn đạt 37.6 triệu USD và mang về 20.2 triệu USD
lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh, vượt lần lượt 1.2% và 2.5% so với kế hoạch
năm. Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) đạt 25.5%.
Trong năm 2014, Sofitel Metropole đặt kế hoạch doanh thu 38.7 triệu USD và tổng
lợi nhuận 20.5 triệu USD, tăng 2.9% và 2% so với thực hiện năm 2013. Tại VOF, khoản
đầu tư vào Sofitel Metropole chiếm tỷ trọng 8.6% giá trị tài sản ròng (N.A.V) của quỹ
tính đến cuối năm 2013.
Qua các số liệu trên có thể thấy rằng Sofitel Legend Metropole Hà Nội đang thực
hiện việc cung cấp dịch vụ rất tốt với doanh thu lớn hàng năm, lợi nhuận cao.


2.4. Đánh giá chung

khách hàng biết đến chủ yếu thông qua giới thiệu của người thân, bạn bè, đồng nghiệp,
thông qua website của khách sạn. Vì vậy hình ảnh khách sạn không được phổ biến rộng
rãi.
- Các dịch vụ bổ sung còn chưa phong phú, đa dạng nên việc đáp ứng khách hàng
còn hạn chế. Điều này vừa làm ảnh hưởng tới doanh thu của khách sạn, vừa làm giảm sự
hài lòng của khách hàng.


KẾT LUẬN
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, ngành du lịch cũng ngày càng phát triển
nhanh chóng. Đây là một ngành hiện đang thu hút khá nhiều nhiều sự quan tâm của các
nhà đầu tư trong cũng như ngoài nước. Có thể nói, từ khi ra đời loại hình kinh doanh lưu
trú đã phát triển khá nhanh. Hiện nay, có rất nhiều doanh nghiệp đầu tư vào loại hình dịch
vụ này, các khách sạn 5 sao ngày càng nhiều và cường độ cạnh tranh ngày càng mạnh. Sự
phát triển kinh tế và xu hướng hội nhập đã mang đến cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội
cũng như không ít các thách thức. Để có thể cạnh tranh được và tạo ra doanh thu lớn thì
cần có chiến lược phát triển, sử dụng tối ưu các nguồn lực trong doanh nghiệp để tối
thiểu hóa chi phí. Tuy nhiên, chất lượng dịch vụ trong khách sạn cần được đảm bảo để
tạo lòng tin với khách hàng.
Với các đặc điểm thương mại dịch vụ lưu trú tại các khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà
Nội, nhà quản trị cần nhận biết được các cơ hội và khó khăn từ các đặc điểm đó để có
những chiến lược phát triển tốt nhất cho khách sạn. Bên cạnh đó, việc nắm bắt xu hướng
phát triển dịch vụ khách sạn trong nước để không ngừng đổi mới, làm đa dạng hóa các
dịch vụ bổ sung, tăng khả năng đáp ứng khách hàng.
Trong quá trình nghiên cứu đề tài “Phân tích đặc điểm của dịch vụ và kinh doanh
dịch vụ lưu trú của các khách sạn 5 sao trên địa bàn quận Hoàn Kiếm, Hà Nội” do
hiểu biết còn hạn chế nên bài nghiên cứu của nhóm chúng em còn nhiều thiếu sót, rất
mong nhận được sự góp ý của thầy cô và các bạn để bài nhóm chúng em được hoàn thiện
hơn.