ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

ĐỖ THỊ LÂN

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN GỖ NAM VIỆT

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

ĐỖ THỊ LÂN

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN GỖ NAM VIỆT
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ THÁI PHONG
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN


Luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Chế biến
gỗ Nam Việt” đƣợc thực hiện để xác định các giải pháp giúp doanh nghiệp xây
dựng chiến lƣợc kinh doanh.
Tác giả nghiên cứu các lý thuyết về chiến lƣợc và các nghiên cứu trƣớc đây
do các nhà nghiên cứu thực hiện để hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh
doanh của doanh nghiệp, các nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh của
doanh nghiệp. Qua đó, thu thập dữ liệu để phân tích, đánh giá chiến lƣợc kinh
doanh của Công ty Cổ phần Chế biến gỗ Nam Việt qua các yếu tố về tài chính,
nguồn nhân lực, trình độ quản lý và cơ cấu tổ chức, khả năng ứng dụng khoa học
công nghệ, khả năng mở rộng thị trƣờng và phát triển sản phẩm và đƣa ra một số
định hƣớng, giải pháp và kiến nghị nhằm xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công
ty trong thời gian tới.


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT ...............................................................i
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ............................................................................ ii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ ..................................................................................... iii
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ............................................................5
1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu ...........................................................................5
1.2. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh ...................................................................6
1.2.1. Khái niệm về chiến lược ................................................................................6
1.2.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh .............................................................8
1.2.3. Các cấp chiến lược kinh doanh ...................................................................10
1.3. Vai trò của việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp .............12
1.4. Các bƣớc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp .......................13
1.4.1. Xác định mục tiêu chiến lược ......................................................................13

3.2.1. Môi trường vĩ mô .........................................................................................40
3.2.2. Môi trường ngành ........................................................................................44
3.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài .......................................................49
3.3. Phân tích môi trƣờng nội bộ ...............................................................................51
3.3.1.Quy mô, năng lực sản xuất ...........................................................................51
3.3.2. Nguồn nhân lực ...........................................................................................52
3.3.3.Trình độ quản lý và cơ cấu tổ chức ..............................................................53
3.3.4.Khả năng ứng dụng khoa học công nghệ .....................................................55
3.3.5. Ma trận các yếu tố bên trong ......................................................................55
3.4. Phân tích SWOT ................................................................................................57
3.4.1. Điểm mạnh...................................................................................................57
3.4.2. Điểm yếu ......................................................................................................57
3.4.3. Cơ hội ..........................................................................................................57
3.4.4.Thách thức ....................................................................................................57


CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN CHẾ BIẾN GỖ NAM VIỆT TỪ 2015 ĐẾN 2020 ....................................59
4.1. Căn cứ xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty trong những năm tới .....59
4.1.1. Căn cứ vào phân tích môi trường kinh doanh .............................................59
4.1.2. Căn cứ vào xu hướng biến động của ngành , diễn biế n thị trường trong và
ngoài nước .............................................................................................................59
4.1.3. Căn cứ vào chủ chương, chính sách vĩ mô đối với ngành chế biến dăm gỗ ......60
4.2. Đề xuất các mục tiêu chiến lƣợc ........................................................................60
4.2.1 Tầm nhìn: .....................................................................................................60
4.2.2 Sứ mạng của Công ty: ..................................................................................60
4.2.3 Giá trị cốt lõi: ...............................................................................................61
4.2.4 Các mục tiêu phát triển của công ty: ...........................................................61
4.3. Các lựa chọn chiến lƣợc dựa vào mô hình SWOT ............................................62
4.3.1. Chiến lược SO: Mở rộng thị trường và ổn định nguồn cung ứng ...............65

Nam Việt

Công ty Cổ phần Chế biến gỗ Nam Việt

i


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
STT

Nội dung

Bảng

Trang

1

Bảng 1.1 Các cấp chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp

10

2

Bảng 1.2 Mô hình SWOT

24

3


Bảng 3.4

10

Bảng 3.5 Dự kiến tuyển dụng nhân sự năm 2016

52

11

Bảng 3.6 Ma trận các yếu tố bên trong

55

12

Bảng 4.1

13

Bảng 4.2 Ma trận QSPM cho nhóm SO

64

14

Bảng 4.3 Ma trận QSPM cho nhóm ST

65



38

39
48
50

62


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Nội dung

STT

Sơ đồ

1

Sơ đồ 1.1

Năm lực lƣợng cạnh tranh

19

2

Sơ đồ 3.1


Trong những năm gần đây đã hình thành nhiều nhà máy chế biến dăm gỗ mới
trên địa bàn các tỉnh trong cả nƣớc; trong khi đó, vùng nguyên liệu gỗ không tăng lên
tƣơng ứng. Việc này dẫn đến tình trạng nhu cầu về nguyên liệu gỗ vƣợt quá khả năng
cung cấp. Giá thu mua nguyên liệu, do đó, không ngừng tăng lên và tình hình thiếu hụt
nguyên liệu kéo theo tình trạng cạnh tranh quyết liệt giữa các doanh nghiệp trong việc
thu mua nguyên vật liệu đầu vào. Bên cạnh đó, các yếu tố sản xuất khác nhƣ giá nhân
công, giá điện và giá dầu tăng liên tục cũng ảnh hƣởng đáng kể đến hoạt động sản xuất
kinh doanh tại doanh nghiệp.

1


Công ty Cổ phần Chế biến gỗ Nam Việt là doanh nghiệp có quy mô nhỏ,
đƣợc thành lập năm 2013, chuyên sản xuất và xuất khẩu mặt hàng dăm gỗ. Công ty
đang phải cạnh tranh với nhiều đối thủ lớn có thị phần nhất định trên thị trƣờng.
Cũng nhƣ các doanh nghiệp cùng ngành, Công ty Cổ phần Chế biến gỗ Nam Việt
phải đối mặt với những khó khăn về nguyên liệu, thị trƣờng đầu ra… Tuy nhiên cho
đến nay Nam Việt chƣa có chiến lƣợc kinh doanh phù hợp. Vì vậy, Nam Việt cần
phải xây dựng chiến lƣợc để giúp công ty phát triển đúng hƣớng trong dài hạn.
Bên cạnh đó, chủ trƣơng hạn chế sự phát triển “nóng” của ngành dăm gỗ của
Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn (Quyết định Phê duyệt phƣơng án quản lý
sản xuất dăm gỗ giai đoạn 2014-2020 số 5115/QĐ-BNN-TCLN ban hành ngày 1
tháng 12 năm 2014) cũng đặt ra khá nhiều vấn đề cho các doanh nghiệp trong ngành
nói chung, đối với Công ty Cổ phần Chế biến gỗ Nam Việt nói riêng.
Từ những yêu cầu nói trên, trƣớc bối cảnh thị trƣờng luôn biến động, có thể
nhận định rằng: làm thế nào để doanh nghiệp kịp thời xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh đúng đắn là yêu cầu cấp bách, mang ý nghĩa “sống còn” và đem đến sự phát
triển lâu dài cho Công ty Cổ phần Chế biến gỗ Nam Việt.
Xuất phát từ tình hình thực tiễn, để xây dựng cho doanh nghiệp một chiến
lƣợc kinh doanh dài hạn, ngƣời viết chọn đề tài:“Xây dựng chiến lược kinh doanh

gỗ Nam Việt.
Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi kiến thức:
Đề tài tập trung nghiên cứu để đề xuất chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty
Cổ phần Chế biến gỗ Nam Việt. Đề tài sẽ không đi sâu vào các chiến lƣợc chức
năng cụ thể. Thay vào đó, dựa vào phân tích SWOT, đề tài tập trung đề xuất một số
chiến lƣợc: SO, ST, WO, WT.
- Không gian:
Đề tài nghiên cứu tình hình xây dựng và thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của
Công ty Cổ phần Chế biến gỗ Nam Việt tại xã Kim Bôi, huyện Kim Bôi, tỉnh Hòa
Bình
- Thời gian: Đề tài nghiên cứu và phân tích quá trình hoạt động của Công ty từ
khi thành lập năm 2013, và đề xuất các giải pháp cho đến năm 2020.
4. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần giới thiệu và kết luận, kết cấu của luận văn gồm 4 chƣơng:
Chƣơng 1. Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp
Chƣơng 2. Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu

3


Chƣơng 3. Phân tích các điều kiện để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho
Công ty Cổ phần chế biến gỗ Nam Việt
Chƣơng 4. Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần Chế biến gỗ Nam
Việt từ 2015-2020
5. Đóng góp của luận văn
Một là, luận văn đã làm rõ cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, phân
tích, làm rõ hơn những vấn đề cơ bản về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh.
Hai là, luận văn tiến hành nghiên cứu kinh nghiệm về xây dựng chiến lƣợc của một
số doanh nghiệp trong nƣớc từ đó rút ra bài học cho Công ty Cổ phần Chế biến gỗ Nam

Về các công trình nghiên cứu của Việt Nam:
* Các giáo trình, tài liệu có thể tham khảo:
- PGS. TS Nguyễn Thị Liên Diệp & Th.S Phạm Văn Nam (2006), Chiến
lược và chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản Lao động – xã hội, Tp Hồ Chí Minh
- Dƣơng Hữu Hanh (2006), Kinh doanh quốc tế trong thị trường toàn cầu,
Nhà xuất bản Lao động – xã hội

5


- PGS.TS Đào Duy Huân & Th.S Lê Văn Hiền (2006), Quản trị chiến lược
trong toàn cầu hóa kinh tế, Nhà xuất bản Thống kê
* Các đề tài, luận văn, luận án về chiến lƣợc kinh doanh:
- Võ Long Quân (2012), Hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ
phần Chế biến Lâm sản xuất khẩu Pisico Thừa Thiên Huế. Đề tài này nghiên cứu về
hệ thống hóa về lý luận nghiên cứu chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.Phân
tích tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty và đánh giá thực trạng công tác
chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian từ năm 2007-2011. Đề
xuất một số giải pháp nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh và hoàn thiện chiến lƣợc
kinh doanh của Công ty giai đoạn 2012-2016.
- Ngô Thành Thảo (2006), Định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty
Sony Việt Nam đến năm 2015. Đề tài này nghiên cứu về hệ thống hóa các lý thuyết,
quan điểm về chiến lƣợc kinh doanh. Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty Sony Việt Nam. Định hƣớng, thời cơ, nguy cơ, thế
mạnh và điểm yếu để làm cơ sở định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh.
- Nguyễn Thị Phƣơng Thảo (2011), Chiến lược kinh doanh cho Công ty liên
doanh thiết bị viễn thông. Đề tài này nghiên cứu và hệ thống hóa lý luận về xây dựng
chiến lƣợc, quản trị chiến lƣợc để áp dụng lý thuyết phân tích trên cơ sở xây dựng chiến
lƣợc, đề xuất chiến lƣợc phát triển kinh doanh của Công ty liên doanh thiết bị viễn thông.
- Võ Quốc Huy (2007), Chiến lược kinh doanh công ty cổ phần Kinh Đô đến năm

giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó
trong môi trƣờng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và thỏa mãn mong đợi của
các bên hữu quan”.
Ở đây, khái niệm chiến lƣợc do Johnson và Scholes đề ra đã nhấn mạnh về
tính chất (về mặt thời gian, chiến lƣợc áp dụng cho những mục đích, mục tiêu dài
hạn); cách thức thực hiện (sử dụng các nguồn lực trong môi trƣờng thay đổi) và
mục tiêu cũng nhƣ đối tƣợng hƣớng tới.
Michael Porter (Đại học Harvard), cha đẻ thuyết chiến lƣợc cạnh tranh cho
rằng: “chiến lƣợc để đƣơng đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt
đến và các phƣơng tiện mà doanh nghiệp cần để thực hiện các mục tiêu đó”.
Có thể khái quát rằng, mặc dù có nhiều cách tiếp cận, nhiều cách nhận thức
khác nhau về chiến lƣợc; nhƣng tất cả đều đề cập đến các nội dung cơ bản nhƣ sau:

7


Một là, chiến lƣợc phải đƣa ra, hay nói cách khác, phải bao gồm định hƣớng
(tầm nhìn) cho tƣơng lai của tổ chức trong dài hạn;
Hai là, các nhiệm vụ chủ yếu để thực hiện định hƣớng đó;
Ba là, mục tiêu mà tổ chức phải đạt đƣợc sau khi thực hiện các nhiệm vụ
theo định hƣớng đó.
Nhƣ vậy, dƣới góc độ một doanh nghiệp, chiến lƣợc là định hƣớng bao gồm
hệ thống những giải pháp, nhiệm vụ, cách thức sử dụng các nguồn lực giúp doanh
nghiệp thực hiện những mục tiêu trong dài hạn.
1.2.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Căn cứ vào khái niệm chiến lƣợc nêu trên, có thể hiểu rằng chiến lƣợc kinh
doanh là các chiến lƣợc đƣợc doanh nghiệp sử dụng trong kinh doanh nhằm định
hƣớng và tổ chức, vận dụng các nguồn lực để hoàn thành các mục tiêu cụ thể theo
định hƣớng kinh doanh đó, trong dài hạn.
Chiến lƣợc kinh doanh, do đó, mang các đặc điểm chính nhƣ sau:

phải tính đến những tác động của môi trƣờng trong mối quan hệ tƣơng tác với
doanh nghiệp; đồng thời phải tuân theo các yêu cầu và căn cứ nhƣ sau:
- Chiến lƣợc kinh doanh, trƣớc hết, phải đảm bảo sự an toàn cho doanh
nghiệp. Tức là, phải xác định đƣợc vùng an toàn, phạm vi kinh doanh và xác định
đƣợc độ rủi ro cho phép.
- Chiến lƣợc kinh doanh phải đảm bảo giành đƣợc lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp. Muốn vậy doanh nghiệp phải tự đánh giá và so sánh về nguồn của
mình với các đối thủ cạnh tranh. Việc đánh giá năng lực cạnh tranh có thể thông qua
các chỉ số cốt yếu theo các bƣớc cơ bản là:
Bước một, liệt kê các nhân tố tạo nên thành công của ngành và các biện pháp
có thể sử dụng để đánh giá về sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Bước hai,đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong sự so sánh
với các đối thủ chính cùng ngành theo từng tiêu chí cụ thể.
Bước ba, tổng hợp hai bƣớc trên nhằm đánh giá về năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành.
Bước bốn, nhận định và tổng kết về quy mô, mức độ, sức cạnh tranh của doanh
nghiệp; đƣa ra định hƣớng để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh (phân khúc nào, hình thức
gì, cách thức tiến hành ra sao,…) dựa trên những phân tích ở các bƣớc trên.
- Chiến lƣợc kinh doanh phải xác định rõ mục tiêu và những điều kiện cơ bản
để thực hiện mục tiêu. Đồng thời phải có phƣơng án dự phòng, thay thế trong
trƣờng hợp cần thiết.

9


- Bên cạnh đó, tính thời cơ cũng là yêu cầu cần thiết với chiến lƣợc kinh doanh.
Một chiến lƣợc kinh doanh tốt phải đón đầu đƣợc cơ hội, dự đoán trƣớc diễn biến thị
trƣờng để nắm bắt đúng thời cơ mang lại lợi ích cao nhất cho doanh nghiệp. Đặc điểm
quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh là tính định hƣớng.Vì thế, việc nắm bắt đƣợc thời cơ
là yêu cầu nhằm cụ thể hóa các nhiệm vụ đã đƣợc định hƣớng của chiến lƣợc kinh doanh.


Cấp độ

Nội dung chiến lƣợc

Cấp công ty:

- Thiết lập các ƣu tiên về đầu tƣ và hƣớng

lãnh đạo cấp
cao, CEO,

các nguồn lực của công ty vào các lĩnh
vực phù hợp nhất, hiệu quả nhất

hội đồng
quản trị, hội

CHIẾN LƢỢC
CÔNG TY

- Xác định vai trò, nhiệm vụ của từng đơn
vị thành viên trong chiến lƣợc tổng thể

đồng thành
viên,…

- Tạo đƣợc sức mạnh hiệp lực từ hoạt động
kinh doanh của các đơn vị thành viên; qua
đó hỗ trợ nâng cao hiệu quả của các hoạt

của các lĩnh vực chức năng

CHIẾN LƢỢC CẤP
KINH DOANH

- Tập trung vào việc nâng cao hiệu quả
hoạt động của các bộ phận chức năng
trong doanh nghiệp nhƣ R&D, HR,
marketing, sản xuất,….đặt trong mối quan
hệ thống nhất, tƣơng tác với chiến lƣợc
cấp công ty và chiến lƣợc cấp kinh doanh
- Cung cấp sự hỗ trợ và hiện thực hóa các
mục tiêu của các chiến lƣợc cấp kinh doanh

CHIẾN LƢỢCCẤP
CHỨC NĂNG

VẬN HÀNH, TÁC
NGHIỆP

- Cụ thể hóa cách thức mà các mục tiêu
chức năng đƣợc thực hiện để phục vụ
chiến lƣợc cấp kinh doanh

11


- Chiến lƣợc cấp kinh doanh tập trung vào việc định hình và triển khai hoạt
động kinh doanh cho một doanh nghiệp, một đơn vị thành viên cụ thể. Trong đó, một
đơn vị kinh doanh chiến lƣợc có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản



Chiến lƣợc kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan
trọng của nó đƣợc thể hiện ở những mặt sau:
-

Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp định hƣớng cho hoạt động của

mình trong tƣơng lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trƣờng kinh doanh.
Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hƣởng của các yếu tố bên ngoài và
bên trong. Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để
thích ứng với những biến động của thị trƣờng, đồng thời còn đảm bảo cho doanh
nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hƣớng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp
phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trƣờng.
-

Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt đƣợc các cơ hội cũng

nhƣ đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp
doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của
doanh nghiệp.
-

Chiến lƣợc tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh

nghiệp liên kết đƣợc các cá nhân với các lợi ích khác cùng hƣớng tới một mục đích
chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân
viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cƣờng và nâng cao
hơn nữa nội lực của doanh nghiệp.
-

Nguyện vọng của cổ đông

-

Khả năng tài chính

-

Cơ hội

1.4.2. Phân tích môi trường
Đánh giá môi trƣờng kinh doanh: Nghiên cứu môi trƣờng kinh doanh để xác
định xem yếu tố nào trong môi trƣờng hiện tại đang là nguy cơ hay cơ hội cho mục
tiêu và chiến lƣợc của công ty. Đánh giá môi trƣờng kinh doanh gồm một số các
yếu tố nhƣ: kinh tế, các sự kiện chính trị, công nghệ, áp lực thị trƣờng, quan hệ và
xã hội.
Đánh giá nội lực: Phân tích đầy đủ những điểm mạnh và điểm yếu của công
ty về các mặt sau: Quản lý, Marketing, tài chính, hoạt động sản xuất, nghiên cứu và
phát triển (R & D).
1.4.3. Lựa chọn phương án chiến lược
Sau khi hoàn thành bƣớc đánh giá, nhà hoạch định sẽ chuyển sang giai đoạn
lựa chọn. Để có đƣợc lựa chọn, cần cân nhắc các biến nội lực cũng nhƣ các biến
khách quan. Sự lựa chọn thông thƣờng là rõ ràng từ tất cả những thông tin có liên
quan trong các phần đánh giá của quá trình hoạch định. Tuy nhiên, để có đƣợc sự

14