LỜI NÓI ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường với nhiều biến động và cạnh tranh gay gắt đòi
hỏi các tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì cần đào tạo cho mình đội ngũ lao
động có chất lượng làm việc cao, có khả năng sáng tạo tốt.
Nếu như đầu thế kỷ 20 người ta chỉ tập trung nghiên cứu và đề ra các biện
pháp nâng cao hiệu quả lao động chân tay của các thành viên trong tổ chức sản
xuất thì ngày nay chất lượng làm việc, khả năng sáng tạo của chủ thể lao động lại
đóng vai trò quan trọng hàng đầu. Do đó đào tạo nguồn nhân lực luôn là vấn đề
nóng bỏng và là vấn đề sống còn của mỗi tổ chức.
Công ty VIWASEEN.3 đã sớm nhận biết được điều này và luôn coi công tác
đào tạo nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu. Để chất lượng lao động
của công ty ngày càng được nâng cao đáp ứng được yêu cầu của công việc hiện
nay và trong những năm tiếp theo công ty VIWASEEN.3 đã và đang cố gắng hoàn
thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty mình. Với mong muốn đánh giá
đúng thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty VIWASEEN.3, tìm
ra những tồn tại và nguyên nhân của nó, đưa ra một số giải pháp chủ yếu nhằm đẩy
mạnh công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của công ty VIWASEEN.3. Vì
thế em đã chọn đề tài nghiên cứu: “Thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn
nhân lực tại công ty cổ phần khoan và xây dựng VIWASEEN.3”.
1. Mục đích nghiên cứu của đề tài này là:
Đưa ra phương hướng đẩy mạnh công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực
tại công ty cổ phần khoan và xây dựng VIWASEEN.3, tạo cho công ty có một đội
ngũ cán bộ công nhân viên chức có trình độ chuyên môn nghiệp vụ vững vàng .
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty trong những năm
qua còn bộc lộ những tồn tại, hạn chế nhất định. Do vậy, để nâng cao hơn nữa hiệu
quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần khoan và xây
dựng VIWASEEN.3. đây chính là vấn đề sẽ được bàn tới trong đề tài này.
2. Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu:
Lấy cơ sở thực tiễn trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt
động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cùng các hoạt động bổ trợ khác để
nghiên cứu các mối quan hệ giữa chúng để đưa ra các hình thức và phương pháp

 Chương 2 : Thực trạng hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân
lực tại công ty cổ phần khoan và xây dựng VIWASEEN.3
 Chương 3: Giải pháp đẩy mạnh công tác đào tạo phát triển
nguồn nhân lực tại công ty cổ phần VIWASEEN.3

2


Chương 1 : Cơ sở lý luận về đào tạo phát triển
nguồn nhân lực
1.1. Các khái niệm liên quan
Nguồn nhân lực (human resources): Là nguồn lực con người , yếu tố quan
trong, năng động nhất của tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã hội. Nguồn nhân
lực có thể xác định cho một quốc gia , vùng lãnh thổ, địa phương (tỉnh, thành
phố…) và nó khác với các nguồn nhân lực khác (tài chính, đất đai, công nghệ…) ở
chỗ các nguồn lực con người với các hoạt động lao động sáng tạo, tác động vào thế
giới tự nhiên và trong quá trình lao động nảy sinh các quan hệ lao động và quan hệ
xã hội.
Phát triển: Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới
dựa trên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức. Phát triển sẽ chuẩn bị cho người
lao động những kĩ năng cần thiết đáp ứng được yêu cầu đổi mới và phát triển của
tổ chức trong tương lai.
Phát triển nguồn nhân lực: Theo nghĩa rộng của từ này bao gồm các hoạt động
hoạc tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm
tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp theo hướng tích cực của người lao động.
Đào tạo: Là quá trình học tập nhằm giúp cho người lao động tiếp thu và rèn
luyện các kỹ năng cần thiết để thực hiện có hiệu quả các chức năng, nhiệm vụ và
quyền hạn của mình. Hoạt động đào tạo sẽ trang bị những kiến thức thông qua
những đào tạo mới áp dụng đối với những người chưa có nghề, đào tạo lại áp dụng
đối với những người đã có nghề nhưng vì lý do nao đó nghề của họ không phù hợp

Xác định đối tượng đào tạo

Xây dựng chương trình và
phương pháp đào tạo
Dự tính về chi phí đào tạo

Lựa chọn giáo viên

Đánh giá chương trình
đào tạo

(Nguồn: Bài giảng môn quản trị nhân lực)

4


1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực
Sơ đồ 1.2: Quy trình xác định nhu cầu đào tạo
Mục tiêu doanh nghiệp

Mục tiêu người lao động

Chiến lược sản xuất

Dư định cá nhân

Nhu cầu đào tạo

Nhu cầu học tập cá nhân


* Phân tích tác nghiệp:
Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân
viên để thực hiện tốt công việc. Phân tích tác nghiệp hơi giống với phân tích công
việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hướng nhân viên không phải là định
hướng công việc. Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác định xem nhân viên cần
làm gì để thực hiện công việc tốt. Loại phân tích này thường được sử dụng để xác
định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần
đầu đối với nhân viên.
* Phân tích nhân viên:
Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và các đặc tính cá nhân của
nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những
kiến thức, kỹ năng, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá
trình đào tạo, phát triển. Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng vào đối tượng
thực sự cần thiết đào tạo.
Đào tạo kiểu phong trào, lôi kéo cả những người không có nhu cầu đào tạo
sẽ vừa làm lãng phí tài chính, thời gian cho tổ chức, doanh nghiệp, vừa gây khó
chịu cho nhân viên. Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá
nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên.
1.2.1.2 Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kĩ thuật
Nhu cầu công nhân kỹ thuật được tính toán theo các phương pháp sau:
* Phương pháp trực tiếp:
Căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào tình hình thực hiện công
việc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lượng công nhân kỹ
thuật của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận, phân xưởng, sau đó tổng hợp lại
thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp. Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu
nhưng chính xác.
* Phương pháp tính toán hao phí lao động kỹ thuật:
Phương pháp tính toán này căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ
thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của từng loại công
nhân kỹ thuật tương ứng, theo công thức:

Wi: Năng suất lao động của công nhân nghề i trong kỳ kế hoạch.
* Phương pháp tính toán theo chỉ số:
Dự đoán nhu cầu công nhân kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của khối lượng
sản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ
số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch, theo công thức sau:
Isp xIkt/cn
Ikt = -------------Iw
Trong đó:
Ikt : Chỉ số tăng công nhân kỹ thuật ở kỳ kế hoạch.
Isp: Chỉ số tăng khối lượng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch.
Ikt/cn: Chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở kỳ kế
hoạch.
Iw: Chỉ số năng suất lao động ở kỳ kế hoạch.
7


* Phương pháp tính toán theo từng khâu:
Trước hết cần tính toán quỹ thời gian làm việc trung bình của một công nhân
năm kế hoạch ( TK/1CN ), ta có :
TK/1CN = NLVTT năm * Tca TB
Trong đó :
NLVTT năm là số ngày làm việc thực tế bình quân trong năn kế hoạch
NLVTT năm = 365 – ( số ngày chế độ)
Tca TB số giờ làm việc thực tế bình quân trong năm kế hoạch.
Tca TB = Tca CĐ – số giờ làm việc thất thoát trong một ca.
Sau khi tính toán xong, dựa vào kế hoạch sản xuất – kinh doanh, cấp bậc
công việc từng khâu công việc và các số liệu về thời gian, ta tính được số công
nhân trực tiếp sản xuất ở từng bậc thợ của từng nghề năm kế hoạch theo công thức
LCN Bậc I = ∑ QkjMTGj / TK/1CNHi
Trong đó :

viên bán hàng đã có được các kỹ thuật cao về nghiệp vụ thương lượng
hợp đồng và có các cách giải quyết hợp lý).
o Biết tiến hoá: Ở mức độ này người nhân viên có khả năng tiến bộ trong
nghề nghiệp, biết thích ứng hoặc biết chuyển hướng hợp lý mỗi khi có sự
biến động và tiến hoá của môi trường bên ngoài.
Từ các mục tiêu đã xác định của tổ chức, những cán bộ phụ trách đào tạo sẽ
bàn bạc, cân nhắc và xây dựng các chương trình đào tạo cũng như lựa chọn các
phương pháp đào tạo thích hợp với từng loại nhân viên của tổ chức.
1.2.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực
Việc lập kế hoạch đào tạo của một doanh nghiệp có liên quan đến rất nhiều đối
tác liên quan như sau:
Phòng quản lý nguồn nhân lực (đào tạo cho phép giải quyết một phần của một vấn
đề đặt ra bởi sự tiến bộ của khoa học công nghệ).
- Công đoàn (một trong những mục tiêu quan trọng của công đoàn là bảo vệ
quyền lợi của những người lao động, do đó rất quan tâm đến những nhu cầu phát
triển của các công đoàn viên và được đảm bảo thông qua kế hoạch đào tạo thường
xuyên của doanh nghiệp).
- Các cấp và các bộ phận quản lý của doanh nghiệp (để đạt được các mục tiêu
của mình các bộ phận đều mong muốn có một lực lượng có trình độ tay nghề cao
và điều đó chỉ có thể thông qua đào tạo).
- Người lao động (họ đều có nhu cầu được đào tạo để duy trì và phát triển tiềm
năng của mình để thích ứng với sự tiến hoá của xã hội và sự tiến bộ của khoa học
kỹ thuật).
- Các cơ sở đào tạo (vì đó là những nhiệm vụ sống còn của các cơ sở này là
phải bám sát các doanh nghiệp để nắm bắt các nhu cầu, thoả thuận và ký kết hợp
đồng đào tạo cũng như lập kế hoạch đào tạo cho các năm tới).
Việc soạn thảo một kế hoạch đào tạo được tiến hành từ các bộ phận quản lý
thấp nhất trong tổ chức. Mỗi bộ phận cần thiết lập một kế hoạch đào tạo thông qua
sự nắm bắt nhu cầu đào tạo và tranh luận với các nhân viên sau đó các bộ phận sẽ
lập một bảng tổng hợp về nhu cầu đào tạo của các đơn vị và gửi cho phòng tổ chức

dụng nhân viên mới.
Các tổ chức quá trình đào tọa nhân viên mới phụ thuộc vào cách thức quá
trình tuyển mộ, tuyển chọn. Theo đó:
 Nếu tổ chức tuyển mộ tuyển chọn nhân viên theo đợt, kết thúc đợt tuyển
chọn tổ chức tuyển được một loạt nhân viên mới, khi đó:
o Chương trình đào tạo chung do tổ chức thực hiện. Tổ chức sẽ mở lớp đào tạo
dành riêng cho tất cả các nhân viên mới. Giảng viên cho các lớp này được
chọn từ tổ chức. Địa điển đào tạo được mở ngay tại tổ chức.
o Việc đào tạo đành riêng cho từng chức danh do bộ phận phụ trách chức danh
đó thực hiện, chủ yếu dưới hình thức kèm cặp và chỉ dẫn công việc
 Nếu tổ chức thực hiện việc tuyển mộ tuyển chọn không theo đợt, cách thức
tổ chức quá trình đào tạo được thực hiện như sau:
o Phương án 1: Giao cho bộ phận phụ trách nhân viên mới thực hiện đào tọa
cả chương trình chung và chương trình riêng. Chương trình đào tọa chung
do lãnh đạo bộ phận hoặc lãnh đạo trực tiếp phụ trách , việc đào tạo theo
chương trình riêng ( dành chi chức danh công việc mà nhân viên mới đảm
nhiệm) do quản lý trực tiếp hoặc một nhân viên có kinh nghiệm thực hiện
theo hình thức kèm cặp và chior dẫn công việc.
o Phương án 2: chương trình đào tạo nhân viên mới được thực hiện theo cánh :
trước hết, các bộ phận đào tạo nhân viên mới của mình theo chương trình
đào tạo riêng, còn trương trình chung sẽ được tổ chức thực hiện vào thời
điểm thích hợp khi có đủ các nhân viên mới dduowicj tuyển dungjnhawmf
10


tiết kệm chi phí. Những chương trình đào tọa này thường được thực hiện ỗi
năm một lần.
1.2.3.2 Với chương trình đào tạo nhân viên trong khi đang làm việc
Việc đào tạo nhân lực trong khi đang làm việcđược thực hiện theo trình tự sau:
 Phân nhóm các kiến thức – kỹ năng cần đào tạo. Lập ra một danh sách

Việc đánh giá theo cách chấm điểm này phụ thuộc vào chất lượng đề thi,
kiểm tra và mức độ khó dễ của đề thi, kiểm tr. Chất lượng đề phụ thuộc vào việc
đề thi, kiểm tra đó có bám sát mục tiêu đào tạo hay không và có tính phân loại cao
hay không. Mặt khác, đề thi cũng cần đảm bảo tính vừa sức để có thể phân loại.

11


* Mức độ chuyên cần của học viên, mức độ tập trung chú ý, mức độ hưng phấn và
mức độ hiểu bài của học viên trong quá trình học tập
Giảng viên có thể đánh giá thông qua mức độ đi học đầy đủ, mức độ tuân
thủ kỷ luật học tập, mức độ tập trung chú ý nghe giảng, .. để đánh giá bổ sung về
chất lượng lớp học.
* Đánh giá của giảng viên về chương trình đào tạo
Giảng viên có thể được yêu cầu đánh giá về chương trình đào tạo với tư cách
là một chuyên gia. Trong đánh giá này của giảng viên cần đề cập đến:
 Nội dung đào tạo nào là cần thiết hoặc rất cần thiết
 Nội dung đào tạo nào là không cần thiết dành cho lớp học
 Cần điểu chỉnh, sửa đổi hoặc bổ xung các chương trình đào tạo như thế nào.
Tổ chức có thể căn cứ các đánh giá đó của giảng viên để chỉnh sửa bổ xung
chương trình đào tạo cho phù hợp.
Ngoài ra giảng viên có thể tham gia đánh giá về công tác tổ chức phục vụ
lớp học để giúp tổ chức thực hiện các khóa đào tạo sau được hiệu quả hơn.
1.2.4.2 Đánh giá từ phía người quản lý lớp
Người quản lý lớp có thể đánh giá từ sự quan sát của mình về giảng viên và
học viên. Các tiêu chí đánh giá chủ yếu là:
 Mức độ nghiêm túc của giảng viên trong quá trình giảng dạy.
 Mức độ nghiêm túc và nhiệt tình của học viên trong quá trình học tập.
Tuy nhiên ý kiến này chỉ được sử dụng để các nhà quản lý dùng để kham
thảo và góp ý cho giảng viên nếu thấy cần thiết.

tạo.
 Tỉ lệ phần trăm sản phẩm đạt chất lượng tốt tăng lên so với trước khi đào
tạo, tỉ lệ phần trăm hàng xấu, hàng hỏng giảm đi so với trước khi đào tạo
 Số công nhân có sáng kiến cải tiến kĩ thuật so với trước khi đào tạo
* Với bộ phận gián tiếp sản xuất các chỉ tiêu có thể sử dụng là:
 Tỉ lệ công việc được hoàn thành đúng hoặc trước thời hạn với chất lượng
cao so với trước khi đào tạo.
 Tỷ lệ lao động có thể hoàn thành những công việc mới sau đào tạo.
 Số lượng, tỷ lệ lao động sau đào tạo, được mở rộng công việc hoặc đảm
đương tốt các vị trí công việc mới.
 Tỷ lệ lao động có sáng kiến thay đổi lề lối và cách thức làm việc
 Tỷ lệ lao động có chất lượng công việc cao hơn hẳn so với trước khi đào
tạo.
* Để đánh giá hiệu quả đào tạo, tổ chức có thể sử dụng thêm tiêu chí:
 Tỷ lệ tăng doanh thu và lợi nhuận của tổ chức sau đào tạo.
 Tỷ lệ tăng tiền lương và thu nhập của người lao động sau đào tạo.
1.2.5.2 Đánh giá những thay đổi và hành vi lao động của học viên so với trước
khi đào tạo
* Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức:
 Mức độ nhiệt tình của người lao động tăng lên so với trước khi đào tạo.
 Tỷ lệ lao động có cách tiếp cận mang tính chuyên nghiệp hơn hẳn so với
trước khi đào tạo.
1.2.5.3 Thời gian thu hồi kinh phí đào tạo
Một trong những chỉ tiêu quan trọng nhát được các tổ chức quan tâm là thời
gian thu hồi kinh phí đào tạo. Thời gian thu hồi kinh phí đào tạo càng ngắn thì sự
quyết tâm của tổ chức đối với vấn đề đào tạo càng cao.

1.2.5.4 Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo
Đào tạo cũng là một hình thức đầu tư, giống như việc đầu tư cải tiến, nâng
cao trình độ trang bị kỹ thuật và mở rộng sản xuất kinh doanh. Doanh nghiệp cần

Nếu NPV > 0 doanh nghiệp nên áp dụng các chương trình đào tạo.
Khi đó, đào tạo không những mang lại các giá trị tâm lý, xã hội nâng cao mà còn là
một hình thức đầu tư có lời nhiều hơn khi đầu tư vào các hoạt động kinh doanh
khác.
 Theo hệ số hoàn vốn nội tại (IRR)
NPV1
IRR = r1 ( r2-r1)---------------------NPV1 - NPV2
Trong đó:
NPV1: tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r1
NPV2: tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r2
r1: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV1 có giá trị dương gần bằng không
r2: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV2 có giá trị âm gần bằng không
14


So sánh chỉ số hoàn vốn nội tại trong đào tạo với chỉ số hoàn vốn nội tại
chung trong doanh nghiệp sẽ có câu trả lời chính xác nhất cho câu hỏi đầu tư vào
trong đào tạo có hiệu quả cao hay không.
Thông thường, doanh nghiệp chỉ nên đào tạo khi giá trị biên và chỉ số hoàn
vốn nội tại trong đào tạo cao hơn trong các hình thức đầu tư khác.
Việc xác định chi phí đào tạo phát triển nguồn nhân lực đã khó, nhưng việc
xác định lợi ích do nó đem lại còn khó hơn nhiều, bỏ ra một khoản tiền lớn cho đào
tạo phát triển nguồn nhân lực nhưng khó xác định lợi ích do nó đem lại, đây chính
là điều làm cho các doanh nghiệp phải đắn đo suy nghĩ, tính toán kỹ lưỡng.
Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào nguồn nhân lực có thể
mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so việc đầu tư đổi mới máy móc trang bị kỹ thuật và
các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
Đó chính là lý do tại sao các nhà lãnh đạo doanh nghiệp giàu kinh nghiệm
của Mỹ và Nhật đều chú trọng hàng đầu công tác đào tạo phát triển nguồn nhân
lực.

cán bộ chuyên môn.
Việc chuyển đổi vị trí làm việc này có thể được thực hiện theo 3 cách:
• Cách 1: chuyển nhà quản lý đến cương vị quản lý ở một bộ phận khác
trong tổ chức với chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn tương đương.
• Cách 2: chuyển đối tượng được đào tạo đến một bộ phận cùng chuyên
môn.
• Cách 3: chuyển đối tượng được đào tạo đến nhân vị trí công tác mới
ngoài kĩnh vực chuyên môn của họ.
Đây là phương pháp dùng đào tạo nhưng lao động trước khi đề bạt họ vào vị trí
cao hơn trong tổ chức.
 Ưu điểm:
Giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ
dàng thích ứng với các công việc khác nhau. Doanh nghiệp có thể phân công bố trí
nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban có hiệu quả cao
hơn còn nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn.
Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và
có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp cho phù hợp.
 Nhược điểm:
Việc không quy định rõ ràng về luân chuyển, thuyên chuyển cũng như quy
định rõ trách nhiệm đối với những người ra quyết định luân chuyển, thuyên
chuyển, rất có thể sẽ xảy ra trường hợp lơi dụng sự thuyên chuyển, luân chuyển để
đưa ngững người không trong ê-kíp làm việc đi nơi khác, gây mất đoàn kết nội bộ.
Hơn nữa những người được luân chuyển thuyên chuyển rất có thể gặp khó khăn
khi đến nơi làm việc mới chưa quen người, quen việc. Tính chuyên môn hóa trong
công việc do cơ chế luân chuyển, thuyên chuyển cũng sẽ giảm.
1.3.2 Đào tạo ngoài công việc:
Ngoài nơi làm việc thường áp dụng các phương pháp đào tạo sau đây:
1.3.2.1 Phương pháp nghiên cứu tình huống
Phương pháp này thường được sử dụng để đào tạo và nâng cao năng lực
quản trị. Học viên được trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức, quản

1.3.2.3 Phương pháp đào tạo theo hình thức gửi đi học ở các trường, lớp.
Tổ chức có thể cử người lao động đi đào tạo ở các trường, lớp chính quy
theo thông báo tuyển sinh của các trường chính quy này, hoặc cử cán bộ đi dự các
lớp tập huấn do cơ quan chủ quản, bộ , nghành, hoặc các trường, trung tâm đào tạo
tổ chức, hoặc cử người đi đào tạo các lớp dự án,...
 Ưu điểm:
Người học được trang bị đầy các kiến thức lý thuyết và thực hành, đôi khi tổ
chức hoàn toàn không tốn kém chi phí khi cử người đi học các lớp được tài trợ.
 Nhược điểm:
Kiến thức được học lại không cần trong công việc cụ thể trong tổ chức.
1.3.2.4 Phương pháp đóng kịch
Phương pháp đóng kịch là phương pháp đào tạo mà theo đó, các tình huống
thực tế sẽ được người đào tạo dựng lên thành kịch bản giao cho các nhóm học viên
diễn hoặc đào tạo đưa ra chủ đề, giao cho các nhóm tự dựng kịch bản và diễn xuất.
Khi nhóm diễn xuất theo kịch bản của mình, các nhóm khác sẽ theo dõi và sau đó
cho ý kiến bình luận, nhận xét.
 Ưu điểm:
Giúp người được đào tạo phát huy tính sáng tạo trong quá trình học tập, tạo
hưng phấn trong quá trình học tập
Giúp học viên hiểu sâu về những kiến thức được truyền thụ và rèn luyện
được kỹ năng cho học viên.

17


 Nhược điểm:
Phương pháp này đòi hỏi quy mô lớp học nhỏ, kinh phí đào tạo lớn và mất
khá nhiều thời gian.
1.3.2.5 Phương pháp huấn luyện theo mô hình ứng xử:
Phương pháp mô hình ứng xử là phương pháp đào tạo mà trong đó, mục tiêu

tuyển nhiều lao động song những lao động được tuyển cần bổ sung thêm nhiều
kiến thức và kĩ năng do tổ chức có những đặc điểm đặc thù về nghề nghiệp mà
những người lao động trên thị trường chưa được đào tạo những kiến thức kĩ năng
đó. Đối tượng đào tạo chủ yếu là công nhân. Theo phương thức này, người ta mở

18


các lớp cạnh tổ chức dành cho những lao đông mới tuyển. chương trình đào tạo
được chia thành 2 phần: lý thuyết và thực hành.
• Phần lý thuyết có thể do các kỹ sư, các nhà quản lý đang làm việc trong tổ
chức đảm nhân hoặc mời giảng viên từ bên ngoài đảm nhân.
• Phần thực hành được tiens hành ngay tại tổ chức do các kỹ sư, công nhân
lành nghề hướng dẫn.
 Ưu điểm:
Gắn chặt lý thuyết với thực hành, kiens thức được đào tạo có hệ thống và
đầy đủ. Người được đào tạo có hệ thống và đầy đủ.
Người được đào tạo tiếp thu kiến thức và rèn luyện kỹ năng nhanh chóng, có
thể làm việc ngay với hiệu suất cao sau khi kết thúc quá trình đào tạo.
 Nhược điểm:
Cần đầu tư trang thiết bị riêng cho học tập và đào tạo khá tốn kém.
Hình thức đào tạo này chỉ áp dụng được ở những doanh nghiệp tương đối
lớn và chỉ đào tạo được cho những doanh nghiệp cùng ngành có tính chất tương
đối giống nhau.
1.3.2.8 Đào tạo tại trường chính quy:
Các bộ, ngành tổ chức các trung tâm dạy nghề, các trường dạy nghề tập
trung. Hình thức đào tạo tại trường chính quy thời gian đào tạo dài hơn, số lượng
học viên lớn hơn, đội ngũ giáo viên chuyên trách và cơ sở vật chất cho đào tạo
thường là tốt hơn.
 Ưu điểm:

huấn luyện cho thợ trẻ.

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực
1.4.1 Các nhân tố chủ quan
1.4.1.1 Những chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Các chiến lược này ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực qua các chỉ tiêu như: Nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai, những yêu
cầu đặt ra khi tuyển mới nhân viên…Những kế hoạch nguồn nhân lực này đòi hỏi
công tác đào tạo và phát triển phải như thế nào nhằm đáp ứng được yêu cầu công
việc, yêu cầu về khả năng thích hợp với công việc của nhân viên. Mặt khác nó
hướng cho nhà quản trị tới một cái đích nào đó cần phải đạt được.
1.4.1.2 Kế hoạch phát triển kinh doanh của công ty
Có ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Những
nhân tố này là yếu tố khá quyết định. Các doanh nghiệp muốn đạt kết quả kinh
doanh của mình thì cần phải quan tâm, chú trọng đến yếu tố con người. Đào tạo và
phát triển nguồn lao động cho những kế hoạch kinh doanh trong tương lai của nội
dung là công tác đầu tư có lãi.
1.4.1.3 Yêu cầu, đòi hỏi của nhân viên trong doanh nghiệp
Yêu cầu, đòi hỏi của nhân viên ảnh hưởng trực tiếp tới công tác tổ chức, quá
trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nhà quản trị cần phải quan tâm đến vấn
đề này. Hiểu được nguyện vọng, yêu cầu, tâm tư của công nhân viên trong công ty
sẽ giúp nhà quản trị ra các quyết định đúng. Đào tạo và phát triển phải có phương
hướng cụ thể phù hợp với yêu cầu của học viên nhân viên thì mới phát huy tối đa
khả năng tiếp thu và ứng dụng thực tiễn công việc của người học.
1.4.1.4 Các quyết định của nhà quản trị
Quyết định của nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc có đào tạo và
phát triển hay là không đào tạo và phát triển nguồn nguồn nhân lực. Nhà quản trị
cần phải biết nhận xét, đánh giá và nhận định được tình hình thực tế trong doanh
nghiệp hiện tại và trong tương lai. Từ đó họ có những quyết định, kế hoạch đào tạo

doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh trong cùng một mô trường phát triển.
Bởi lẽ nó liên quan trực tiếp đến năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, hạ giá
thành sản phẩm v…v…Vì vậy, đổi mới công nghệ máy móc phải luôn đi đôi với
việc thay đổi yêu cầu về chuyên môn, nghiệp vụ, cơ cấu ngành nghề của nhân viên.
1.4.2.4 Các đối thủ cạnh tranh:
Cạnh tranh về nguồn Nhân lực quyết liệt không kém bất cứ một sự cạnh
tranh nào. Nói như vậy để thấy rằng doanh nghiệp nào có được một đội ngũ nhân
viên năng động, sáng tạo, thích ứng tốt với môi trường, thu hút được nhiều nhân tài
thì doanh nghiệp đó đã thắng trong mọi lĩnh vực cạnh tranh trên thị trường.

21


1.5 Vai trò mục tiêu đào tạo phát triển
nguồn nhân lực
1.5.1 Mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và thái độ lao động của người lao
động, qua đó giúp tổ chức sử dụng có hiệu quả tối đa nguồn nhân lực hiện tại có
nhằm thực hiện tốt các mục tiêu được đặt ra trong hiện tại cũng như trong tương lai
của tổ chức. cụ thể hơn, mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực là giúp ngừi lao động
hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình để thực hiện tốt
hơn công việc được giao, làm việc tực giác hơn, có thái độ lao động tốt hơn và
nâng cao khả năng thích ứng của họ đối với công việc trong tương lai.
Đào tạo phát triển nguồn nhân lực luôn lược coi là một nội dung quan trọng
trong chính sách quản trị nhân lực của tổ chức.
Thứ nhất : do nhu cầu của sự tồn tại và phát triển , tổ chức buộc phải tạo ra một
đội ngũ có đủ kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết để hoàn thành tốt công việc
được giao, đông thời phải chuẩn bị đủ lực lượng cần thiết để thực hiện các mục
tiêu phát triển của mình trong tương lai. Điiều đó chỉ có thể có được nếu thực hiện
tốt khâu đào tạo.

hút được nhân viên giỏi đến với tổ chức, nhờ đó có thể tạo lập và nâng coa lợi thế
cạnh tranh.
 Đối với người lao động:
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng có vai trò quan trọng. nhờ có đào tạo,
như trên đã đề cập, năng suất, chất lượng và hiệu quả lao đông sẽ tăng, nhờ đó
người lao động được hưởng thù lao cao hơn và có uy tín hơn trong con mắt cưa
đồng nghiệp. cũng nhờ có đào tạo, mức đọ hài lòng của con người với tổ chức.
thông qua đào tạo, mức độ hài lòng của người lao động với công việc sẽ tăng,
người lao động sẽ gắn bó hơn với tổ chức. thông qua đào tạo, người lao động sẽ có
tính chuyên nghiệp cao hơn, các nhu cầu và nguyện vọng phát triển của họ sẽ được
đáp ứng tốt hơn. Ngoài ra, cũng cần nhấn mạnh rằng, đào tạo sẽ tạo ra dược sự
thích ứng của người lao động đối với công việc trong hiện tại cũng như trong
tương lai, tạo cho họ cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc, nâng cao tính
sáng tạo của họ đối với công việc. nói cách khác , đào tạo đóng vai trò quan trọng
trong việc tạo “thương hiệu cá nhân” cho người lao động, giúp cho họ có chỗ đứng
và vị thế vững chắc trên thị trường lao động với mức giá công lao động cao.

23


Chương 2 : Thực trạng hoạt động đào tạo phát triển
nguồn nhân lực tại công ty cổ phần khoan và xây
dựng VIWASEEN.3
2.1 Tổng quan về đơn vị thực tập

2.1.1 Một số thông tin về công ty
Tên doanh nghiệp phát hành: Công ty Cổ phần Khoan và Xây dựng Viwaseen.3
Tên giao dịch: DRILLING AND CIVIL ENGINEERING JOINT STOCK
COMPANY- VIWASEEN.3
viết tắt: VIWASEEN.3

24


Sản xuất, kinh doanh và kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư thiết bị, phụ tùng
phục vụ chuyên ngành cấp thoát nước.
Làm đại lý cho các hãng sản xuất vật tư, thiết bị trong và ngoài nước phục vụ
sản xuất tiêu dùng.
2.1.4 Các thành tựu đạt được:
Giấy chứng nhận TCVN ISO 9001:2000 do Trung tâm chứng nhận
QUACERT thuộc Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng cấp.
Mục tiêu định hướng phát triển:
Kinh doanh đúng pháp luật, có hiệu quả, có uy tín, đảm bảo chất lượng sản
phẩm, bảo toàn và phát triển vốn của các cổ đông đã đầu tư vào Công ty, hoàn
thành các nhiệm vụ đã được Đại Hội đồng Cổ đông thông qua.
Tối đa hoá lợi nhuận trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
Trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực Khoan & xây lắy, xây dựng
thương hiệu mạnh trong ngành xây dựng.
Công ty chủ động tăng vốn điều lệ trong năm tới.
Chiến lược phát triển trung và dài hạn.
Công ty từng bước phát triển Công ty theo mô hình Công ty mẹ công ty con.
Tiếp tục xây dựng và hoàn thiện chế độ trách nhiệm, ban hành cơ chế điều
hành, cơ chế phân phối lợi ích và hoạt động của Công ty để nâng cao trách nhiệm,
khuyến khích người lao động và cổ đông đóng góp xây dựng Công ty ngày càng
phát triển.
Thường xuyên quan tâm đào tạo nâng cao trình độ quản lý, chuyên môn và
tay nghề cho đội ngũ cán bộ công nhân viên, cùng với việc không ngừng đổi mới
đầu tư thiết bị công nghệ tiên tiến phục vụ sản xuất kinh doanh nâng cao hiệu quả
sản xuất, đáp ứng được tốc độ phát triển của đất nước và hội nhập kinh tế quốc tế.
Chuyển dịch cơ cấu kinh tế của Công ty theo hướng đa năng, đa dạng hoá sản
phẩm nhằm giải quyết đủ việc làm cho người lao động, đảm bảo an sinh xã hội và