1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Công ty cổ phần Kỹ nghệ Gỗ MDF Long Việt, với 100% vốn đầu tư Việt Nam
chuyên sản xuất, cung ứng ván MDF, HDF cho các doanh nghiệp trong và ngoài
nước; trồng, chăm sóc và khai thác cây nguyên liệu ván MDF và cây công nghiệp,
được thành lập và đi vào hoạt động từ năm 2007, trong suốt thời gian hoạt động
qua, Công ty đã tạo được thị trường và một lượng khách hàng ổn định nhờ vào các
chính sách kinh doanh và hoạt động marketing hiệu quả.
Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, khi
mà có rất nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước kinh doanh cùng một mặt hàng,
để Công ty giữ vững hay mở rộng thị trường và khách hàng th hoạt động marketing
không ngừng hoàn thiện gi p Công ty th c hiện thành công hoạt động kinh doanh.
thức được điều này, tác giả ch n đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động
marketing của Công ty cổ phần Kỹ nghệ Gỗ MDF Long Việt đến năm 2020” làm
luận văn Thạc s .
2. Mục tiêu nghiên cứu
ục ti u t n qu t
ề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing của Công ty cổ phần Kỹ
nghệ gỗ MDF Long Việt đến năm 2020.
ục ti u cụ th
- Hệ thống hóa c sở lý luận về marketing của doanh nghiệp.
-

ánh giá th c trạng hoạt động marketing của Công ty cổ phần Kỹ nghệ Gỗ

MDF Long Việt trong thời gian qua.
-

ề ra một số giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing của Công ty cổ phần


kiến của các

cấp quản l , một số người lao động trong ông ty và một số khách hàng của Công
ty bằng phư ng pháp ph ng vấn về các vấn đề có liên quan đến đề tài.
- Phư ng pháp phân tích và xử l số liệu: Sử dụng các ma trận IFE, EFE,
IM, SWOT, QSPM để phân tích và sử dụng phần mềm Excel để xử l các số liệu
và kết quả thu thập được.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn gồm 3
chư ng như sau:
- hư ng 1:
-

sở lý luận về marketing doanh nghiệp

hư ng 2: Th c trạng hoạt động marketing của

ông ty cổ phần Kỹ nghệ

Gỗ MDF Long Việt
- hư ng 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing của ông ty cổ
phần Kỹ nghệ Gỗ MDF Long Việt đến năm 2020


3
CHƢƠNG : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING DOANH NGHIỆP
1.1 Những vấn đề cơ bản về Marketing
1.1.1 Khái niệm marketing
ho đến nay về h c thuật vẫn tồn tại nhiều định ngh a marketing khác nhau
tùy theo quan điểm nghiên cứu, cụ thể:

thị trường trong tất cả các giai đoạn của quá trình tái sản xuất.
1.1.2.2 Vai trò của marketing đối với ngƣời tiêu dùng
- Marketing giúp sáng tạo ra nhiều loại và chủng loại hàng hóa có thể th a
mãn nhu cầu và mong muốn của từng nhóm khách hàng, thậm chí từng khách hàng.
- Khi sản phẩm có mặt đ ng n i mà có người muốn mua nó thì sản phẩm đó


4
có tính hữu ích về địa điểm.
- Việc d trữ sản phẩm để có sẵn ngay khi người tiêu dùng cần sẽ tạo ra tính
hữu ích về mặt thời gian cho khách hàng.
- Lợi ích về mặt sở hữu xuất hiện khi kết th c hành vi mua bán, khi đó người
mua có toàn quyền sở hữu và sử dụng sản phẩm.
- Những người làm thị trường còn tạo ra tính hữu ích về thông tin bằng việc
cung cấp thông tin cho khách hàng qua các thông điệp quảng cáo, thông điệp của
người bán hàng.
1.1.2.3 Vai trò của marketing đối với xã hội
- Cung cấp mức sống đối với xã hội.
1.1.3 Các thành phần chủ yếu của marketing – mix
1.1.3.1 Khái niệm marketing - mix:
Marketing - mix là tập hợp những công cụ marketing mà công ty sử dụng để
đạt được các mục tiêu trong một thị trường đã ch n
1.1.3.2 Các thành phần chủ yếu:
Marketing - mix là một tập hợp gồm 4P công cụ là sản phẩm (Product), giá cả
(Price), phân phối (Place) và chiêu thị (Promotion)

(Nguồn: www.congsoxanh.com.vn)
H nh

C c thành phần chủ ếu củ m

c) Các quyết định về chiến lƣợc sản phẩm
-

uyết địn về đ

t n sản p ẩm: Nhà quản trị marketing d a trên nghiên

cứu hành vi khách hàng mục tiêu để xây d ng bản mô tả các yếu tố và đặc điểm của
sản phẩm theo mong muốn của khách hàng. Bộ phận kỹ thuật sẽ d a trên những yêu
cầu của thị trường kết hợp với công nghệ để phát triển thiết kế sản phẩm hoàn chỉnh.
- uyết địn về ỗn ợp sản p ẩm v

ng sản p ẩm


6
+ Quyết định dòng sản phẩm: Dòng sản phẩm là một nhóm sản phẩm có liên
quan mật thiết đến nhau, như hoạt động cùng một kiểu, được tiêu thụ cùng một
nhóm khách hàng, được Marketing thông qua những kiểu tiêu thụ khác nhau. Mỗi
dòng sản phẩm cần có một chiến lược Marketing cho nó.
.) Quyết định k o dãn d ng sản phẩm: theo hướng đi lên hoặc đi xuống
.) Quyết định lấp đầy dòng sản phẩm: Cộng thêm sản phẩm vào dòng sản
phẩm đang có.
.) Quyết định hiện đại hóa sản phẩm: Việc hiện đại hóa sản phẩm diễn ra
thường xuyên ở những thị trường mà sản phẩm nhanh chóng bị lạc hậu.

iều chủ

yếu là doanh nghiệp cần xác định thời điểm thích hợp cho việc cải tiến sản phẩm.
.) Quyết định làm nổi bật dòng sản phẩm: Trong dòng sản phẩm của m nh nhà

a) Khái niệm: Giá cả hàng hóa là một số tiền hoặc là những vật gì khác cần
để đổi một sản phẩm. (Trần nh Minh, 2014
b) Ý ng ĩa của giá
ối với nền kinh tế:

-

iều chỉnh c bản của nền kinh tế bởi vì nó ảnh hưởng

đến các yếu tố s phân phối các yếu tố sản xuất.
- ối với công ty: Ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận.
- Tâm trí khách hàng: Khái niệm về chất lượng sản phẩm thay đổi tr c tiếp
theo giá.
c) Các chiến lƣợc giá
- Chiến lƣợc giá sản phẩm mới
+ Chiến lƣợ giá “ ớt kem”
ặt giá cao cho sản phẩm mới, cao đến mức chỉ có một số phân khúc chấp
nhận. Sau khi sản lượng tiêu thụ chậm lại, công ty mới hạ giá. Chiến lược này áp
dụng với điều kiện:
- Chất lượng và ấn tượng về sản phẩm phải hỗ trợ được cho giá cao.
- ủ lượng khách chấp nhận giá cao.
- Chi phí sản xuất với quy mô nh không cao lắm.
- ối thủ cạnh tranh khó khăn trong việc tham gia thị trường.
+ Chiến lƣợc giá xâm nhập thị trƣờng: Ấn định giá thấp, hấp dẫn nhằm thâm
nhập thị trường, giành thị phần lớn. ác điều kiện để sử dụng chiến lược này:
- Thị trường nhạy cảm với giá, giá thấp sẽ mở rộng thị trường.
- Chi phí sản xuất tỷ lệ nghịch với sản lượng.
- Giá thấp sẽ không kích thích đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lƣợc giá cho hỗn hợp sản phẩm: Tính hợp lý của việc xác định giá
sản phẩm được điều chỉnh khi một sản phẩm là một phần của một hỗn hợp sản phẩm.

.) Lượng cầu quá lớn.
.) hi phí đầu vào tăng.
1.1.3.3 Phân phối
a) Khái niệm: Phân phối là một quá trình chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản
xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, thể hiện qua nhiều phương thức và hoạt động
khác nhau. (Quách Thị ửu hâu và cộng s , 2007)
b) ai tr

ủa p

n p ối

- Những quyết định phân phối có ảnh hưởng ngay đến các quyết định khác của
marketing. Do các trung gian th c hiện chức năng phân phối nên kế hoạch
marketing của công ty sẽ khác nhau khi l a ch n những phư ng thức phân phối
khác nhau.
- Một chiến lược phân phối hợp lý, thuận tiện cho người mua sẽ góp phần


9
thuận tiện giao thông thông suốt, nhanh chóng dễ xâm nhập thị trường.
- Muốn tiếp thị thành công, quảng cáo phải đi đôi với xây d ng hệ thống
phân phối.
c) Các chiến lƣợ phân phối
-

iến lƣợ p

n p ối độ quyền:


-

ủa

i ut ị

ối với doanh nghiệp: Là công cụ cạnh tranh cải thiện doanh thu, giới thiệu

sản phẩm, tạo s thuận tiện cho phân phối, xây d ng hình ảnh tích c c của doanh
nghiệp đối với các nhóm công chúng.
-

ối với tiêu dùng: Cung cấp thông tin, cung cấp kiến thức nâng cao nhận

thức về sản phẩm trong thị trường. Cung cấp các lợi ích kinh tế cho người tiêu
dùng. Doanh nghiệp cải tiến hoạt động marketing nhằm th a mãn tốt h n nhu cầu
của người tiêu dùng.
- ối với xã hội: Hỗ trợ cho các phư ng tiện truyền thông nâng cao chất lượng
và giảm chi phí phát hành. Tạo công việc cho người trong l nh v c sản xuất và tạo
động l c cho s cạnh tranh. ánh giá s năng động, phát triển của nền kinh tế.


10
c) Các chiến lƣợ
-

i ut ị

uảng áo: Là h nh thức gi p doanh nghiệp xây d ng h nh ảnh lâu dài của


Hiện trạng th trƣờng

Chiến ƣợc chiêu th
Gi i đoạn giới thiệu sản ph m

Khách hàng không ch

đến đặc điểm Thông báo thuyết phục khách hàng tiềm

sản phẩm cũng như h không hiểu nó sẽ năng rằng sản phẩm đã hiện diện trên thị
mang lại lợi ích như thế nào

trường, sử dụng như thế nào và th a mãn
được những lợi ích g . Trong giai đoạn
này, người bán phải kích thích được nhu
cầu s khởi - nhu cầu về một loại sản
phẩm nào đó trái ngược với nhu cầu
ch n l c - nhu cầu về sản phẩm có nhãn
hiệu đặc trưng.
Gi i đoạn tăn trƣởng

Khách hàng ch

đến lợi ích sản phẩm. Kích thích nhu cầu ch n l c khi cạnh

Sản phẩm đang bán chạy trên thị trường, tranh phát triển. Quảng cáo cần được
nhà trung gian muốn trữ sản phẩm này

nhấn mạnh.
Gi i đoạn trƣởng thành

1.2.1.2 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân l c có vai trò hết sức quan tr ng đối với s thành công của doanh
nghiệp. Th c hiện các kế hoạch kinh doanh và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải thu nhận và bố trí nguồn nhân l c sao cho
phát huy tối đa năng l c và đạt mục tiêu đã đề ra.
1.2.1.3 Công nghệ sản xu t
óng vai trò quan tr ng trong việc tạo ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Việc đầu tư vào công nghệ sản xuất giúp doanh nghiệp tạo ưu thế cạnh tranh trên
thư ng trường, tạo s khác biết đối với các đối thủ.
1.2.1.4 Hệ thống thông tin
Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp
c sở cho tất cả các quyết định quản trị. Nó là nền tảng của tất cả các tổ chức. Mục
đích của hệ thống thông tin là nhằm cải tiến các hoạt động ở một công ty bằng cách
nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị.
1.2.1.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển
Chất lượng của các hoạt động nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp có
thể giúp cho doanh nghiệp giữ vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại bị tụt hậu
trong l nh v c như phát triển sản phẩm mới, sản lượng sản phẩm, kiểm soát giá
thành và công nghệ sản xuất.
ôi trƣờn b n n oài
1.2.2.1 Môi trƣờng vĩ mô
- Yếu tố kinh tế: Là hệ thống các hoạt động, các chỉ tiêu về kinh tế của mỗi
quốc gia trong từng thời kỳ. Chúng ảnh hưởng tích c c hoặc tiêu c c đến hoạt động
sản xuất kinh doanh của từng ngành, từng doanh nghiệp với mức độ khác nhau.
- Yếu tố chính phủ và chính trị: Yếu tố chính phủ và chính trị thể hiện các tác
động của nhả nước đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Nhà nước điều
tiết nền kinh tế thị trường bằng các công cụ v mô trong đó có các chính sách kinh
tế và pháp luật kinh tế, cùng với việc mở rộng quan hệ hợp tác với các quốc gia
khác trên thế giới về m i l nh v c của nước ta cùng với xu hướng toàn cầu hóa đã
mở ra nhiều c hội song cũng không ít khó khăn cho các doanh nghiệp trong nước.

của doanh nghiệp hoặc kinh doanh sản phẩm có khả năng thay thế. Trong quá trình
hoạt động, doanh nghiệp phải đối đầu với nhiều loại đối thủ cạnh tranh, vì vậy s
nhận dạng và hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có

ngh a vô cùng quan tr ng đối

với doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đưa ra những hoạt động marketing phù hợp.
- Nhà cung ứng: Trong quá trình hoạt động, các doanh nghiệp phải quan hệ
với nhiều tổ chức cung cấp các nguồn l c khác nhau, như nguyên vật liệu, thiết bị,
nhân công, vốn…tùy theo quan hệ cung cầu các yếu tố đầu vào trên thị trường, các
nhà cung cấp có thể gây áp l c đối với doanh nghiệp, do đó việc nghiên cứu về các
nhà cung cấp là không thể b qua trong quá trình nghiên cứu môi trường.
- Khách hàng: Khách hàng có thể là người tiêu dùng, người mua để phục vụ
sản xuất, người mua để bán, người mua hàng cho các tổ chức nhà nước thuộc phạm
vi quốc gia và quốc tế. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành
hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi h i chất lượng cao h n và cung cấp
nhiều dịch vụ h n. Mỗi đối tượng khách hàng có đặc điểm riêng, nhà quản trị doanh
nghiệp cần hiểu rõ để có c sở phục vụ, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
- Trung gian marketing: Là những c sở kinh doanh hỗ trợ doanh nghiệp trong


14
việc cổ động, bán hàng và giao hàng của doanh nghiệp đến tận tay người tiêu dùng.
ao gồm: Các trung gian phân phối sản phẩm, các c sở hỗ trợ hoạt động phân
phối, các c sở dịch vụ marketing, các trung gian tài chính.

ách thức hoạt động

của những c sở này cũng ảnh hưởng đến chiến lược marketing của doanh nghiệp.
1.3 Một số công cụ đ xây dựng và lựa chọn giải pháp

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ.
- Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm, công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối
thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, s so sánh d a trên các yếu tố ảnh hưởng
đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà Quản trị nh n


15
nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác
định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục. ể xây
d ng một ma trận h nh ảnh cạnh tranh cần th c hiện qua 05 bước:
ước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan

+

tr ng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.
ước 2: Phân loại tầm quan tr ng từ 0,0 (Không quan tr ng đến 1,0 (Rất

+

quan tr ng cho từng yếu tố. Tầm quan tr ng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ
ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Tổng điểm
số tầm quan tr ng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
+ ước 3: Xác định tr ng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, tr ng số của mỗi yếu
tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung
b nh, 2 là trung b nh, 1 là yếu.
ước 4: Nhân tầm quan tr ng của từng yếu tố với tr ng số của nó để xác

+

+ ước 3: Xác định tr ng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, tr ng số của mỗi yếu
tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản
ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung b nh, 2 là phản ứng trung b nh, 1 là phản
ứng yếu.
ước 4: Nhân tầm quan tr ng của từng yếu tố với tr ng số của nó để xác

+

định điểm số của các yếu tố.
+ ước 5: ộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của
ma trận.
Đ nh i : Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố
có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1. Nếu tổng số điểm là 4,0
th công ty đang phản ứng tốt với những c hội và nguy c . Nếu tổng số điểm là 2,5
thì công ty đang phản ứng trung b nh với những c hội và nguy c . Nếu tổng số
điểm là 1,0 thì công ty đang phản ứng yếu kém với những c hội và nguy c .
1.3.4 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết
định trong m i tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ
Strengths (điểm mạnh , Weaknesses (điểm yếu , Opportunities (c hội) và Threats
(nguy c . Ma trận SWOT được h nh thành qua 8 bước như sau:
+ ước 1: Liệt kê những c hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…).
+ ước 2: Liệt kê những đe d a chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…).
+ ước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2… .
+ ước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2…).
+ ước 5: Kết hợp các điểm mạnh với c hội h nh thành các giải pháp (SO .
+ ước 6: Kết hợp các điểm yếu với c hội h nh thành các giải pháp (WO).
+ ước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe d a h nh thành các giải pháp (WO .
+ ước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ h nh thành các giải pháp (WT).
1.3.5 Ma trận QSPM


từng yếu tố thành công quan tr ng ghi ở cột (1 bằng cách nhân số phân loại với số
điểm hấp dẫn trong mỗi hàng.
+

ước 6:

ộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của

mỗi giải pháp (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh
hưởng tới các quyết định giải pháp . Tổng số điểm này càng cao thì giải pháp càng
thích hợp và càng đáng được l a ch n để th c hiện.
TÓM TẮT HƢƠNG 1
Ở chương , tác giả đã trình bày khái quát các lý thuyết cơ bản về markting,
marketing - mix.

ác thành phần của marketing - mix bao gồm: Sản phẩm

(Product), giá cả (Price), phân phối

lace và chiêu thị

romotion , m i thành

phần thể hiện một nội dung riêng biệt và kết hợp với nhau như một thể thống nhất
để ứng phó với những khác biệt và thay đổi trên thị trường
Trên cơ sở lý luận về marketing doanh nghiệp ở chương , tác giả sẽ tiếp tục
phân tích thực trạng hoạt động marketing của Công ty cổ phần kỹ nghệ g M
ong iệt ở chương


- Năm thành lập: 2007

(Nguồn: Phòng Kế hoạch Kinh doanh)
H nh

: Văn phòn Côn t

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh
- Sản xuất gỗ dán, gỗ lạng, ván ép và ván m ng khác.
Chi tiết: sản xuất gỗ dán, gỗ lạng, ván ép và ván m ng khác tiêu thụ trong
nước và xuất khẩu (Ván MDF, ván Particle Board).
- Trồng cây lâu năm khác.


19
Chi tiết: Trồng và chăm sóc cây công nghiệp.
- Trồng rừng và chăm sóc rừng.
- Sản xuất sản phẩm khác từ gỗ; sản xuất sản phẩm từ tre, nứa, r m, rạ, và
vật liệu tết bện.
Chi tiết: Sản xuất sản phẩm từ gỗ tiêu thụ trong nước và xuất khẩu.
- Khai thác gỗ.
Chi tiết: Thu hoạch sản phẩm từ rừng.
- Sản xuất bột giấy, giấy bìa.
- Chế biến nông sản, mủ cao su.
2.1.3 Cơ cấu t chức

guồn
Sơ đ

h ng uản trị hân sự

- Dây chuyền MDF: Sản xuất ván MDF/HDF.
- Phòng Kỹ thuật Công nghệ: Chịu trách nhiệm về kỹ thuật, công nghệ sản
xuất sản phẩm ván MDF/HDF.
- Phòng QA: Chịu trách nhiệm kiểm tra về chất lượng của sản phẩm sau
sản xuất.
- Phòng Kế toán Tài chính: Có nhiệm vụ quản lý toàn bộ các hoạt động thu,
chi tài chính trong ông ty trên c sở kế hoạch được giao, tập hợp chi phí sản xuất
tính giá thành, xác định kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty hàng tháng, quý,
năm một cách kịp thời và chính xác, tham mưu cho Tổng Giám đốc về toàn bộ hoạt
động tài chính của Công ty.
- Phòng Quản tr Nhân sự: Có nhiệm vụ giúp cho Tổng Giám đốc về công
tác tổ chức sắp xếp nhân s , nắm bắt được các chủ trư ng chính sách và chế độ của


21
nhà nước ban hành để phổ biến kịp thời cho cán bộ nhân viên và là n i quản lý giấy
tờ công văn và lưu trữ hồ s của doanh nghiệp. ồng thời đây cũng là bộ phận phục
vụ cho các hoạt động của ông ty như hội nghị, h p, tiếp khách.
- Phòng nguyên liệu: Phòng này có chức năng lập kế hoạch và th c hiện thu
mua nguyên liệu, đảm bảo cung cấp đủ nguyên liệu cho quá trình sản xuất của
Công ty.
- Phòng Quản lý và phát tri n rừng: Bộ phận này chịu trách nhiệm về tất cả
kỹ thuật, pháp lý về khâu trồng và phát triển rừng của Công ty.
2.1.4 Cơ sở vật chất
Ban Tổng Giám đốc Công ty xác định, cung cấp và bảo dưỡng các c sở hạ
tầng cần thiết để tạo môi trường làm việc thuận lợi và thoải mái cho công nhân viên.
sở hạ tầng bao gồm:
- Nhà xưởng, khu văn phòng rộng rãi, thoáng mát, sạch sẽ.
- Các trang thiết bị, dụng cụ phục vụ sản xuất/ kinh doanh cho nhân viên: Máy
vi tính xách tay, đồng phục, giày, nón, …

178.717,39

0

0

0

35.131,53

110.755,17

178.717,39

26.900,63

85.869,75

139.416,83

8.230,90

24.885,41

39.300,56

30,40

59,92


729,69

11. Thu nhập khác

513,57

1.403,89

168,39

12. Chi phí khác

182,82

29,50

110,26

13. Lợi nhuận khác

330,75

1.374,39

58,13

-10.289,64

301,25


chính
7. Chi phí tài chính
- Trong đó: hi phí lãi vay
8. Chi phí bán hàng
9. Chi phí quản l doanh
nghiệp
10 Lợi nhuận thuần từ hoạt
động kinh doanh

14. Tổng lợi nhuận kế toán
trước thuế
15. hi phí thuế TNDN hiện
hành
16. hi phí thuế TNDN hoãn
lại
17. Lợi nhuận sau thuế thu
nhập doanh nghiệp
18. Lãi c bản trên cổ phiếu

guồn

h ng ế toán tài chính


23
Nhận

t: Trong năm 2012, hoạt động kinh doanh của

ông ty không khả


nước cung cấp để dán phủ veener gỗ lên bề mặt tấm MDF.
- Riêng về sản phẩm ván MDF dày, th hiện tại Việt Nam chỉ có ba nhà máy
sản xuất là MDF Gia Lai công suất 55.000 m3/năm, MDF Việt Nam

nh Dư ng

công suất 30.000 m3/năm, MDF Quảng Trị công suất 65.000 m3/năm với tổng sản
lượng cung ứng khoảng 150.000 m3/năm. Như vậy, cả ba nhà máy hoạt động hết
công suất chỉ cung ứng được khoảng 16,6% nhu cầu thị trường. Còn lại, ván MDF
nhập khẩu từ Thái Lan, Malaysia, Indonesia, Austraylia, new Zeland, Trung Quốc,
anada, Korea … với thuế suất nhập khẩu thấp nhất là 5% và thuế giá trị gia tăng
là 5%.
2.3.1.2 Thị trƣờng mục tiêu
Hiện nay thị trường của Công ty cổ phần Kỹ Nghệ Gỗ MDF Long Việt tập
trung chủ yếu ở một số tỉnh như:

ăk Nông,

ăk Lăk,

nh Phước,

nh Dư ng,


24
ồng Nai. Tuy nhiên, doanh nghiệp chưa tính đến yếu tố rủi ro từ việc cạnh tranh
rất mạnh của hàng Trung Quốc, với sản phẩm làm từ nguyên liệu gỗ MDF, gỗ tạp
có giá rẻ dành cho người có thu nhập thấp. Do đó, trong tư ng lai,

+ ộ dày: 2,3mm – 25mm.
+ Qui cách: 1.220mm x 2.440mm.
+ Ván có mật độ sợi cao, độ cứng ván cao h n ván thông thường. Phù hợp
làm ván sàn do chịu l c ép tốt và chịu ẩm tốt h n các loại ván thông thường.
- án M

ti u

uẩn 2

guồn

h ng ế hoạch inh doanh)

Hình 2.3: Ván MDF ti u chu n
+ ộ dày: 2,3mm – 25mm.
+ Qui cách: 1.220mm x 2.440mm.
+ Sử dụng tốt cho đồ gỗ nội thất nội địa và xuất khẩu. ó thể sử dụng để phủ
veneer, nh a, dán giấy.
- án M

ti u

uẩn Carb P2

guồn
Hình 2.4: Ván

h ng ế hoạch inh doanh)