LỜI MỞ ĐẦU
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, đặc biệt là khi Việt Nam
chính thức trở thành thành viên của hiệp định đối tác xuyên Thái Bình
Dương và cộng đồng kinh tế ASEAN ( AEC) mở ra cho các doanh nghiệp
Việt Nam nhiều cơ hội và thách thức mới. Một trong những vấn đề thiết yếu
đặt ra cho mỗi doanh nghiệp là làm sao để lựa chọn và giữ chân được
những “ chiến binh “ trên cơ chế thị trường ngày càng mở như thế này ?
Theo khảo sát về mức độ ưu tiên về mối quan tâm của người lao động, tiền
lương luôn là yếu tố rất quan trọng trong sự quan tâm của người lao động
và thúc đẩy động cơ làm việc. Đối với nhóm nhân sự cấp cao thì tiền lương
được xếp sau một vài tiêu chí khác nhưng đối với nhân viên, công nhân tiền
lương luôn là sự quan tâm số 1.
Có rất nhiều phương pháp trả lương trong doanh nghiệp. Một trong những
phương pháp đang được rất nhiều các doanh nghiệp áp dụng và đem lại
hiệu quả cao đó là phương thức trả lương theo 3P ( Position , Person ,
Perfomance ) . Vì vậy nhóm 2 quyết định lựa chọn đề tài :
Nghiên cứu cách thức xây dựng vận dụng thang bảng lương theo phương
thức 3p tại công ty TNHH KUEHNE + NAGEL TẠI TP.HÀ NỘI

NỘI DUNG
Chương I : Lý luận về phương pháp trả lương 3P
1.1 Khái quát chung về phương pháp trả lương 3P
Phương pháp trả lương theo 3P là phương pháp sử dụng 3 tiêu chí để đánh
giá và trả lương . Đó là
Pay for Position : Trả lương theo vị trí công việc ( P1 )
Pay for Person : Trả lương theo năng lực ( P2 )
Pay for Performance : Trả lương theo kết quả công việc ( P3 )
Thu nhập = P1 + P2 + P3
1.2 . Các giá trị trong xây dựng phương pháp trả lương theo phương
pháp 3P


này có thể được đo lường thông qua thông số thiệt hại về tài chính, công cụ
dụng cụ và thiết bị. Tuy nhiên, khi xem xét về tiêu chí này chúng ta chỉ xét
tới những sai sót là điển hình trong từng vị trí công việc cụ thể.
•
Tiêu chí về môi trường làm việc: được đo lường dựa theo mức độ rủi
ro, độc hại hoặc ảnh hưởng từ bên ngoài ở từng vị trí công việc.
Sau khi đã xác định được các tiêu chí này chúng ta sẽ đưa ra thang bảng
điểm quy định cụ thể với từng tiêu chí và thực hiện đánh giá, tổng hợp với
từng vị trí chức danh công việc.


Lưu ý: Có thể căn cứ vào thời gian bắt đầu làm việc để xây dựng bậc lương
trong từng ngạch lương và nên có lộ trình tăng bậc lương, tiền công phù
hợp theo từng năm.
1.2.2 Xây dựng thang lương theo năng lực ( P2 )
Đánh giá năng lực ( P2): ứng với mỗi vị trí trong doanh nghiệp đã xác định
trong P1, doanh nghiệp cần đưa ra bảng ASK (thái độ- kĩ năng-trình độ)
tiêu chuẩn mà một người đảm nhiệm vị trí công việc đó cần có
Các tiêu chí xác định bao gồm:
•
Năng lực chuyên môn: đây là các kiến thức cần có về chuyên môn
nghiệp vụ ứng với từng chức danh công việc cụ thể trong doanh nghiệp.
•
Năng lực cốt lõi: là các khả năng tốt nhất cần có ở người phụ trách
chức danh này.
•
Năng lực theo vai trò: là các khả năng tối thiểu cần có của mỗi vị trí
công việc
Kết hợp với điều kiện cạnh tranh của thị trường chúng ta sẽ có những điều
chỉnh phù hợp với năng lực thực tế mà người lao động đã cống hiến. Ngoài

3P được áp dụng tại rất nhiều các doanh nghiệp. Với xã hội hiện đại nhiều
cạnh tranh, vấn đề tiền lương luôn rất được quan tâm đối với người lao
động và cả người sử dụng lao động.
1.3 Quy trình xây dựng phương pháp trả lương theo 3P
B1: CHUẨN HÓA CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ HỆ THỐNG CHỨC
NĂNG, CHỨC DANH
+ Làm rõ chiến lược kinh doanh hoặc định hướng chiến lược
+ Chuẩn hóa cơ cấu tổ chức trên cơ sở chuỗi giá trị của doanh nghiệp
+ Chuẩn hóa hệ thống chức danh và mô tả công việc trên cơ sở phân bổ
các chức năng của doanh nghiệp
B2: XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC
CÁ NHÂN
+ Xây dựng từ điển năng lực
+ Xây dựng khung năng lực cho các vị trí
+ Đánh giá năng lực cá nhân theo khung năng lực của vị trí


B3: XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ (KPI)
+ Xây dựng bản đồ chiến lược
+ Xây dựng BSC công ty
+ Xây dựng KPI các bộ phận
+ Xây dựng KPI cho các vị trí chủ chốt
+ Xây dựng quy chế đánh giá kết quả

B4: XÂY DỰNG HỆ THỐNG KHUNG, BẬC LƯƠNG CHO VỊ TRÍ
+ Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá giá trị công việc
+ Đánh giá giá trị công việc
+ Thiết kế hệ thống khung, bậc lương
+ Phác thảo quy chế lương


2.1.1.Quá trình phát triển
Công ty Kuehne & Nagel (Kuehne & Nagel, K & N), được thành lập vào
năm 1890, công ty phát hành chi tiết đối với Đức, có trụ sở tại Thụy Sĩ,
Schindellegi, là một trong những công ty giao nhận vận tải lớn nhất thế giới
hoạt động bánh xe vận chuyển công cộng. 1890, August Kuehne Nagel và
Friedrich bắt đầu hoạt động ở Bremen, Đức, và việc triển khai kinh doanh
giao nhận vận tải, chủ yếu là tham gia vào len và kết hợp giao thông vận tải.
Do sự phát triển nhanh chóng ở Đức, các doanh nghiệp nhanh chóng mở
rộng đến toàn bộ châu Âu, châu Mỹ và châu Á và châu Phi theo hướng phát
triển.
CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH KUEHNE + NAGEL TẠI TP.HÀ NỘI
Địa chỉ trụ sở: Tòa Tháp VCCI, Số 09 Đào Duy Anh, Phường Phương Mai,
Quận Đống đa, Hà Nội
Mã số doanh nghiệp: 0312658789-002
Ngày cấp mã DN: 21/10/2014 | Ngày bắt đầu hoạt động: 18/09/2014
2.1.2.Cơ cấu tổ chức


- Chủ doanh nghiệp: Chu Việt Thắng
- Giám đốc: Chu Việt Thắng
- Phòng tổ chức hành chính
- Phòng kế toán thống kê
- Phòng kế hoạch đầu tư
- Phòng bảo vệ, thanh tra
- Trung tâm khai thác ,vận chuyển hàng hóa
2.1.3.Lĩnh vực hoạt động
Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải như:
+ Hoàn tất các thủ tục và chứng từ xuất nhập khẩu hàng hóa như: hợp đồng
mua bán, bộ chứng từ vận chuyển, bộ chứng từ xuất nhập khẩu, các thủ tục
thanh toán, các thủ tục giao nhận hàng hóa…


64,29
%
35,71
%

61,36 %

65,38
%
34,62
%

Cơ cấu theo giới tính
-

Nam

-

Nữ

38,64 %

Cơ cấu theo trình độ
-

Sau đại học,du học

3,3 %

1,1%

0,91%

0,77

2.2. Cơ chế trả lương theo phương pháp 3P tại Kuehne Nagel Hà Nội
Nhóm xin trình bày cơ chế trả lương theo phương pháp 3P tại 3 vị trí
Nguyễn Việt Hùng

Trưởng phòng hàng biển

Phạm Thị Hằng

Trưởng phòng hàng không

Trần Tất Thắng

Nhân viên hàng không

2.2.1 Xây dựng thang lương theo vị trí công việc ( P1 )
•

Các bước thực hiện :

1.

Định giá vị trí công việc

2.

(%)

1

2

Kỹ năng

40

40

Trách nhiệm

30

Sự cố gắng
Điều kiện làm việc

3

4

5

130 220

310

400


76

100

Cách tính điểm: Ta dùng khoảng cách điểm đều , tính theo công thức:
Khoảng cách điểm = (M-m)/(N-1)
Trong đó :
M là điểm tối đa
m là điểm tối thiểu
N

là số mức độ


Cụ thể như sau:lấy điểm tối đa của từng yêu tố trừ đi điểm tối thiểu của yếu
tố đó sau đó chia cho (số mức – 1)
Ví dụ: yếu tố kĩ năng, điểm tối đa cho là 400, điểm tối thiểu là 40 =>
khoảng cách điểm là: (400-40) / (5-1 ) = 90 => điểm mức 2 là: 40 + 90 =
130, cứ làm nư vậy với từng yêu tố.
2. Xác định mức lương tối thiểu
* Các tiêu chí xác định
a Chi phí cho nhu cầu tối thiểu của một người lao động phổ thông
b Qui định của Pháp luật lao động
c Khả năng thu hút lao động trên thị trường lao động

* Dựa vào các tiêu chí trên, mức lương tối thiểu được áp dụng: 2.000.0000
3.Thiết lập thang lương:
MỨC LƯƠNG THEO
VỊ TRÍ CÔNG VIỆC

2.620.000

43

190

-

234

1.24

3.248.800

44

235

-

279

1.19

3.866.072

45

280


5.725.993

48

415

-

459

1.11

6.355.852

49

460

-

504

1.10

6.991.437

50

505



8.888.745

53

640

-

684

1.07

9.510.957

54

685

-

729

1.07

10.176.724

55

730


12.006.292

58

865

-

909

1.05

12.606.611

59

910

-

954

1.05

13.236.941

60

955

hàng biển

Trưởng phòng
hàng không

Nhân viên
hàng không


1

Kỹ năng

220

220

130

2

Trách nhiệm

300

300

160

3

54

55

48

5. Bảng lương xác định theo vị trí
STT

Vị trí công việc

Hạng

Mức lương

1

Phạm Thị Hằng

55

10.787.328

2

Nguyễn Việt Hùng

54

10.176.724


Tư duy phân tích


•

Hoạch định

•

Giải quyết vấn đề và ra quyết định

•

Phát triển các cá nhân khác
Tầm nhìn và định hướng

•

Lãnh đạo nhóm

•

Suy nghĩ sáng tạo

2 Mô tả năng lực và xác định mức độ thành thạo:
KIẾN THỨC VỀ ĐỊNH HƯỚNG KHÁCH HÀNG: Nhận diện và đáp ứng
nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, cung cấp các dịch vụ có chất
lượng tốt nhất cho khách hàng trong và ngoài tổ chức
TƯ DUY PHÂN TÍCH: Chia nhỏ các vấn đề và công việc phức tạp nhằm


Định hướng khách
hàng

Mức độ thành thạo

Điểm

Chuẩn

Thực tế

Chuẩn

Thực tế

1

2

2

2

2

Tư duy phân tích

1


6

Phát triển cá nhân

2

5

3

10

6

Tầm nhìn và định
hướng

1

5

4

5

4

Lãnh đạo nhóm

3

79%


Người được đánh giá: Phạm Thị Hằng
Vị trí : Trưởng phòng hàng không
Mức độ thành thạo
Năng lực

MĐQT

Điểm

Chuẩn

Thực tế

Chuẩn

Thự
c tế

Định hướng khách
hàng

1

2

2


2

4

3

8

6

Phát triển cá nhân

2

5

4

10

8

Tần nhìn và định
hướng

1

5

3


50

Tổng điểm
Tỷ lệ năng lực thực tế

Bảng đánh giá vị trí nhân viên hàng không

81%


Người được đánh giá: Trần Tất Thắng
*

Vị trí: Nhân viên hàng không
Năng lực

MĐQT

Mức độ thành thạo

Điểm

Chuẩn

Thực tế

Chuẩn

Thực tế

12

4

5

4

20

16

4

5

4

20

16

3

4

3

12



2

6

6

121

87

3
Tổng điểm

Tỉ lệ năng lực thực tế

72%

Xác định lương theo nă
- Nếu năng lực của một cá nhân nhỏ hơn hoặc bằng 70% so với năng
lực chuẩn ( yêu cầu của công việc) thì cá nhân đó không được hưởng lương
theo năng lực.
- Nếu năng lực của một cá nhân lớn hơn 70% thì phần lương theo năng
lựcđược tính theo công thức sau:
Thu nhập theo năng lực = ( Năng lực thực tế - 70% ) x ( Lương theo vị trí /
70% )


* Bảng lương theo năng lực
Họ tên

Phạm Thị
Hằng

TP hành không

54

10.176.724

81%

1.599.199

Trần Tất
Thắng

NV xuất nhập
khẩu

48

6.355.852

72%

181.595

Xác định lương theo kết quả công việc ( P3 )
Các bước thực hiện công việc:
1: Đánh giá kết quả công việc

% hoàn thành cá nhân

Trọng số

Thang đánh giá
1

2

3

4

0,3
0,2

Tổng
điểm
5
X

X

0,2

1,5
0,6

X


hoàn thành
4 Tuân thủ kỷ luật
Tổng cộng
% hoàn thành cá nhân

2

0,3

3
X

4

Tổng
điểm
5
0,9

0,2

X

0,8

0,2

X

0,8

2

3

4
X

Tổng
điểm
5
1,2


2

Khối lượng công việc
hoàn thành
3 Chất lượng công việc
hoàn thành
4 Tuân thủ kỷ luật
Tổng cộng
% hoàn thành cá nhân

0,2

X

0,6

0,2

30%
20%
10%
0

Lương theo kết quả công việc.

-

Bảng lương theo kết quả công việc
Họ tên
Nguyễn Việt
Hùng
Phạm Thị Hằng
Trần Tất Thắng

Tp. Hàng biển

10.868.443

Lương theo kết quả
công việc
Tỷ lệ
Thu nhập
30%
3.260.533

Tp. Hàng không
Nhân viên



Lương theo
kết quả công
việc
3.260.533

Tổng cộng
15.434.803


Hùng
biển
Phạm Thị Hằng Tp. Hàng 10.176.724
không
Trần Tất Thắng
Nhân
6.355.852
viên

1.599.199

2.050.649

13.826.572

181.595

1.245.114

7.782.561

-

Nhược điểm

+ Đánh giá chất lượng công việc chưa cụ thể và linh hoạt.
+ Công tác hoạch định cho người lao động được quản lý chưa được cụ thể
hóa.
+ Quan trọng kết quả, không quan trọng quy trình làm việc và đào tạo, bồi
dưỡng. Về lâu dài khó thu hút người giỏi và không tạo cơ chế phát triển
năng lực cho nhân viên.
+ Nhân viên chú tâm đến kết quả ngắn hạn, ít chú ý đến kêt quả dài hạn và
mục tiêu phát triển bền vững.
3.2 Một số giải pháp khắc phục
- Ban hành các văn bản hướng dẫn cụ thể, chi tiết việc xây dựng các thang
bảng lương, quy chế trả lương, thưởng tại công ty.
- Thành lập công tác xây dựng cơ chế trả lương, thiết kế bảng lương đơn
giản, phù hợp với chính sách trả lương của công ty.
- Nâng cao nghiệp vụ cho bộ phận trả lương cũng như tổ công tác trả lương
của công ty.
- Nâng cao giá trị lương trong xác định lương theo năng lực làm việc.
- Có thể kết hợp phương pháp trợ cấp đối với nhân viên có năng lực tốt
nhằm giữ chân nhân tài.
- Dựa vào chức danh đầy đủ, rõ ràng tại công ty từ đó sắp xếp hay xây dựng
chỉ tiêu đánh giá cơ sở hợp lý.
- Học hỏi kinh nghiệm tại đơn vị uy tín có cùng phương pháp trả lương.
- Cán bộ cấp cao cần tham gia giám sát hoạt động xây dựng và áp dụng
phương pháp trả lương sao cho tuân thủ đúng quy trình thứ tự.
- Tiến hành thiết kế bảng lương theo từng mục tiêu ngắn hạn, trung và dài
hạn, với mỗi mục tiêu sẽ có phần thưởng hay trợ cấp cho mục tiêu dó.