Lời nói đầu.
Kinh nghiệm ở nhiều nớc trên thế giới đã cho thấy rằng nền kinh doanh
nhỏ và các doanh nghiệp nhỏ đóng một vai trò hết sức quan trọng trong
quá trình phát triển kinh tế. Chúng chẳng khác gì những tế bào của một cơ
thể sống.Điều đó giải thích tại sao chính phủ ở nhiều nớc trên thế giới đã
quan tâm nhiều đến sự phồn vinh của hệ thống các doanh nghiệp nhỏ đến
nh vậy. Do đó việc tìm hiểu Tổ chức và điều hành doanh nghiệp nhỏ rất
quan trọng đối với những ngời đã đang và sẽ tham gia hoạt động kinh
doanh.Để một doanh nghiệp có thể hoạt động một cách hiệu quả, ngoài
những nguồn lực vốn có của doanh nghiệp thì một phần quan trọng không
thể thiếu giúp cho doang nghiệp phát huy đợc những nguồn lực đó là bộ máy
quản lý điều hành với một đội ngũ cán bộ công nhân viên có đủ khả năng.
Trong thời gian học và tìm hiểu bộ môn khoa học quản lý em nhận thấy
đây là một yếu tố quan trọng và em đã đi tìm hiểu Hệ thống quản lý
đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp vừa và nhỏ cụ thể là công
ty nhựa Hà nội. Trong tiểu luận này không thể tránh khỏi những thiếu
sót,em mong nhận đợc những ý kiến đóng góp quí báu của thầy cô và bạn
đọc.
Em xin chân thành cảm ơn.
Phần i
cơ sở lý thuyết vể tuyển dụng &quản lý nhân viên
I. Đội ngũ nhân viên và mối quan hệ với nhân viên.
Không ai có thể phủ nhận tầm quan trọng của đội ngũ nhân viên với t
cách là một yếu tố sản xuất trong kinh doanh nhỏ.Mỗi doanh nghiệp có
triển vọng đều mong có một điểm u việt nào đó so với các đối thủ cạnh
tranh của mình.Lợi thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp nhỏ so với
doanh nghiệp lớn có lẽ chính là sự tiếp xúc cá nhân chặt chẽ của nó và do
đó chính là một mối liên lạc và công việc đồng đội có hiệu quả hơn của
nó,giữa nghiệp chủ/nhà quản lý và các nhân viên.
Nguyên vật liệu,thiết bị,máy móc và những vật dụng khác mà doanh
nghiệp sử dụng sẵn có cho mọi hãng cạnh tranh với giá cả gần nh

thể hình thức ít chính thức hơn so với các hãng lớn.
1.1.1Chọn lọc nhân viên dựa trên mẫu đơn xin việc.
Có thể tuân theo một số thủ tục trong việc chọn lọc những ngời xin việc
trong đó điều căn bản nhất là mẫu đơn xin việc.tác dụng đầu tiên của nó là
để loại trừ những ngời xin việc rõ ràng không dủ tiêu chuẩn .Nó cũng đợc
dùng nh bản hớng dẫn khi phỏng vấn những ngời dự tuyển xin việc,một
hình thức khác của việc chọn lọc.Trong một số trờng hợp,những ngời xin
việc qua đợc qua trình phỏng vấn có thể đợc trao một bài tập thử thách
hoặc một hệ thống các bài tập thử thách.
Mẫu đơn xin việc là một bản ghi các lời khai đợc thực hiện vào lúc ngời
xin khởi đầu tìm kiếm công việc.Ngoài họ tên,địa chỉ,số chứng minh th
mẫu đơn chỉ nên bao hàm những thông tin giúp cho việc quyết định xem
ngời đi xin có đủ trình độ học ván và kinh nghiệm làm việc.Những điều
luật và các qui định của toà án hiện nay đòi hỏi về một cơ hội xin việc bình
đẳng và tác động kiên quyết ngăn ngùa một cách có hữu hiệu những câu
hỏi có liên quan tới chủng tộc,tôn giáo,giới tính,màu da hoặc tiền án tiền sự
của ngời xin việc.Những điều luật và các qui định này buộc các chủ doanh
nghiệp phải cẩn trọng khi xét đến nội dung mẫu đơn xin việc của họ cũng
nh những câu hỏi đặt ra đối với ngời xin việc trong các cuộc phỏng vấn về
công ăn việc làm.
Tuy nhiên cũng cần nhận thấy rằng,thông tin cần thiết cho hồ sơ nh tuổi
tác,giới tính ...cũng có thể đợc bổ sung sau khi ngời xin việc đã đợc chấp
nhận,với điều kiện thông tin này sẽ không sử dụng cho bất cứ hoạt động
phân biệt đối xử nào khác sau này nh trong việc thăng chức hoặc sắp xếp
công việc.
Các luật về cơ hội có công ăn việc làm bình đẳng cũng không có chủ định
ngăn cản các chủ doanh nghiệp thu thập những thông tin đầy đủ liên quan
tới công việc về những ngời xin việc,chừng nào những câu hỏi đó không
dùng để suy luận ra những thông tin có thể sử dụng vào các mục đích phân
biệt đối xử.Những đạo luật này không hạn chế quyền hạn của các nghiệp

cuộc phỏng vấn là mục đích thờng đợc theo đuổi.Xu hớng ở các công ty lớn
là tiến hành hai hoặc ba cuộc phỏng vấn,thậm chí ngời chủ doanh nghiệp
nhỏ còn có thể để các thành viên khác trong doanh nghiệp phỏng vấn ngời
xin việc.Ngoài mục đích tìm kiếm thông tin từ ngời xin việc,ngời phỏng
vấn cũng cần cung cấp toàn bộ các thông tin quan trọng liên quan tới công
ty,công việc,các điều kiện tuyển dụng,tiền lơng chính sách của công ty,và
những dữ kiện tơng tự, cũng nh cần phải trả lời những câu hỏi mà ngời xin
việc nêu ra.Nếu đợc tuyển dụng,ngời mới vào làm cần phải đợc khuyến
khích và hớng dẫn cẩn thận.Nếu bị từ chối,ngời xin việc cần phải rời khỏi
văn phòng với tình cảm thiện chí đối với công ty.
1.1.3 Sử dụng các bài kiểm tra.
Ba hình thức kiểm tra hoặc sát hạch chung thờng đợc sử dụng trong quá
trình tuyển dụng là:
+Các bài kiểm tra về tâm lý.
+Các bài kiểm tra về khả năng thực hiện công việc.
+Các kiểm tra sức khoẻ.
Có rất nhiều kiểu kiểm tra về tâm lý;một số đợc thiết kế nhằm xác định
trí thông minh hoặc khả năng học tập còn một số khác dùng để đánh giá
năng lực,các mối quan tâm,thái độ ứng xử và những đặc điểm nhân cách cụ
thể.Các ý kiến khác là khác nhau theo giá trị của chúng đối với một hãng
nhỏ.Tuy nhiên khi đợc sử dụng,chúng không thể đợc thi hành hoặc giải
thích thiếu sự hớng dẫn của chuyên gia.Hớng dẫn kiểu nh vậy có thể thu đ-
ợc từ nhiều cơ sở giáo dục đào tạo,cơ sở tổ chức cán bộ và từ các nhà thực
hành tâm lý.
Nên sử dụng các bài kiểm tra về thành tích thực hiện hoặc hoàn thành
công việc ngay cả trong các doanh nghiệp nhỏ,nếu bản chất công việc mà
cá nhân đang xin làm cho phép.những bài kiểm tra này không nhất thiết
phải thật tỉ mỉ;thông thờng chỉ cần việc sơ bộ làm thử phù hợp với công
việc thực sự là đủ.Việc kiểm tra sức khoẻ cần đợc áp dụng phổ biến hơn so
với mức áp dụng hiện nay,đặc biệt khi công việc đòi hỏi sức mạnh,mắt

qui mô đều có những chính sách nội bộ của mình.Thông thờng ,sự công
khai về phơng diện này trong một tổ chức cụ thể,hoặc sự hiểu biết của
nhiều cá nhân về sự tồn tại chính sách nội bộ đó sẽ giúp cho ngời chủ tơng
lai xác định đợc những th giới thiệu nào là có trọng lợng nhất.Trên một thái
cực khác ngời chủ lại có thể bỏ qua những yếu điểm của nhân viên cũ để
không làm tổn hại đến cơ hội của nhân viên đó trong việc tìm kiếm một
công ăn việc làm khác.Do đó các chủ doanh nghiệp nhỏ cần biết rõ bối
cảnh trong việc đánh giá các th giới thiệu làm việc,khi họ lợng giá về
những th giới thiệu cá nhân đối với những ngời nộp đơn xin việc.
1.1.5 Các hồ sơ tuyển dụng.
Nếu ngời nộp đơn xin việc đợc tuyển dụng thì đơn xin việc của anh ta/chị
ta,điểm kiểm tra hoặc các báo về kiểm tra,các th giới thiệu cùng với những
nhận xét của ngời phỏng vấn và bất kì một th từ trao đổi nào trớc khi tuyển
dụng đều cần phải đợc lu trữ trong hồ sơ tuyển dụng của nhân viên
mới.Ngoài ra,trong thời kì làm việc của anh ta/chị ta,một loạt các báo cáo
nhân sự cần đợc hoàn chỉnh theo định kỳ hoặc khi có nhu cầu phát sinh,báo
cáo rõ về những sự việc nh hoàn thành công việc một cách xuất sắc,sự phá
vỡ kỉ luật,sự tiến bộ trong công việc,tình trạng uể oải vắng mặt hoặc sự thay
đổi thái độ đối với công việc hoặc bất cứ một sự kiện nào khác trong hoạt
động lao động của nhân viên.Sau khi đợc lu trữ vào hồ sơ vĩnh viến của
nhân viên,những báo cáo này có thể đợc sử dụng nh cơ sở cho việc thăng
chức lấy ý kiến t vấn và kỉ luật cũng nh trong các cuộc thơng lợng với công
đoàn về các ý kiến bất bình.
1.2.Sắp xếp công việc.
Việc sắp xếp công việc cho các nhân viên sau khi họ đợc tuyển dụng
cũng rất quan trọng.Nhiều chủ doanh nghiệp có thể sử dụng những đồng l-
ơng của họ một cách hiệu quả hơn so với hiện nay bằng cách hoàn toàn tập
trung vào năng lực đặc biệt của nhân viên khi giao nhiệm vụ cho họ.Một
ngời chủ không khi nào đi một đôi giày đắt tiền để làm vờn thờng cũng
chính là ngờim sử dụng một ngời bán hàng với mức tiền công 600 USD một

Việc huấn luyện chấn chỉnh nhằm sử chữa những sai lầm hoặc khuyết tật
mà ngời cá nhân,ngời công nhân mắc phải,không phụ thuộc vào việc họ đã
đợc tuyển dụng trong bao lâu.Nó thờng dựa trên các báo cáo về khuyết
điểm của các cá nhân,báo cáo của ngời quản lý trực tiếp,các báo các hoạt
động định kỳ của mỗi bộ phận hoặc dựa trên khối lợng công việc bị
hỏng...Có thể sử dụng phơng pháp huấn luyện theo nhóm,hoặc cá nhân
trong công tác huấn luyện chấn chỉnh.
Nhiều lợi ích trực tiếp thu đợc từ một chơng trình tốt trong huấn luyện
điều chỉnh hoặc huấn luyện phát triển.Nó giảm sự luân chuyển lao động,cải
tiến chất lợng công việc thực hiện,giảm bơt tai nạn,tạo điều kiện cho việc
khám phá ra những công nhân xứng đáng đợc thăng chức và có xu hớng
làm giảm bớt chi phí lao động cho một đơn vị sản phẩm.

1.4.Thuyên chuyển thăng cấp.
Cả đội ngũ nhân viên lẫn công việc đều không tĩnh tại.Các công việc thay
đổi liên tục,cả về mặt nội dung lẫn nhu cầu của công ty trong việc thực hiện
chúng.Đội ngũ nhân viên cũng thay đổi,nhiều ngời đạt tiệu chuẩn làm
những công việc tốt hơn trong khi những ngời khác trở nên không hài lòng
hoặc thất vọng với những công việc hiện tại của họ.Những điều chỉnh thay
đổi này đợc thực hiện chủ yếu thuyên chuyển hoặc thăng cấp sang làm việc
khác.
Sự thuyên chuyển là những thay đổi về chỗ công tác và không thể đồng
nhất với sự thăng chức hay giáng chức:thuyên chuyển là việc chỉ định một
công việc có chức danh và cấp bậc ngang bằng với công việc cũ.Nhu cầu
thuyên chuyển phát sinh ra từ một trong bốn điều kiện:
(1): Chấm dứt một công việc.
(2): Đề nghị thay đổi của nhân viên.
(3): Nhận định của quản lý là nhân viên đã bị sắp xếp không đúng
chỗ.
(4): Những dao động về nhu cầu đối với những loại công việc nhất

hạn nh trả lơng bình thờng rồi cộng thêm một khoản tiền thởng hoặc quà
tặng nhất định cho thành tích vợt tiêu chuẩn hoặc định mức đã thoả thuận
từ trớc.Một kế hoạch trả lơng khuyến khích cần mang lại cho công nhân
mức lơng cao hơn cho cùng một khôí lợng thời gian công tác,mang lại cho
ban quản lý mức chi phí lao động thấp hơn(hoặc chi phí đơn vị xác định tr-
ớc nhằm để định giá và hoạch định ngân sách) có thể hiểu đợc và chấp
nhận đợc đối với công nhân và tiết kiệm với việc điều hành quản lý.
Thái độ tiêu cực của một số nhân viên đối với các kế hoạch trả lơng
khuyến khích đôi khi làm cho nhà quản lý thiếu kinh nghiệm khó
hiểu.Không phải mọi nhân viên đều có tham vọng,nhiều ngời thích khoản
thu nhập hiện tại của mình hơn lag những triển vọng thu nhập cao hơn nếu
nh điều này bao gồm việc thay đổi thói quen cố hữu.
1.5.2 Các khoản phụ cấp tiền lơng.
Trong những năm gần đây các khoản phụ cấp tiền lơng đã trở nên phổ
biến.Các hình thức phụ cấp thu nhập này-thờng đợc nhắc tới nh những
khoản phúc lợi ngoại phụ - bao gồm những khoản nh các kỳ nghỉ đợc
thanh toán,bảo hiểm tập thể,nghỉ ốm,trợ cấp hu trí và các phơng án chia sẻ
lợi nhuận.
Mặc dù những khoản phụ cấp tiền lơng nh vậy là phổ biến hơn đối với
các hãng lớn nhng các doanh nghiệp nhỏ hơn cũng thấy ngày càng cần thiết
hơn phải đa các khoản này nhằm đảm bảo cạnh tranh trên thị trờng lao
động.Điều này đặc biệt đúng trong trờng hợp của những phơng án trả phụ
cấp hu trí.Tuy nhiên đối với doanh nghiệp nhỏ hình thức phụ cấp tiền lơng
phổ cập nhất là chia sẻ lợi nhuận.
1.5.3 Phân chia lợi nhuận.
Trên nhiều khía cạnh,hình thức phân chia lợi nhuận là phù hợp với doanh
nghiệp nhỏ hơn so với doanh nghiệp lớn.Để kế hoạch này thành công cần
phải có thái độ tin tởng lẫn nhau và sự tin cậy giữa ban quản lý và nhân
viên.Các sổ sách kế toán của công ty cần phải đợc công khai đối với sự
kiẻm tra của những ngời tham gia phân chia lợi nhuận.Cần phải thiết lập và

ợc niềm tin tởng của các nhân viên của mình là đều mang tính chất sống
còn cho sự hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp hơn nhiều so với sự duy
trì các lĩnh vực giáo điều của quyền lực.Họ phải nghĩ ít hơn về những đặc
quyền của quản lý và nhiều hơn về lợi ích thu đợc từ sự thể hiện dân chủ
của các nhân viên của mình.Cũng y nh một chính phủ chính trị hoạt động
với sự nhất trí của những ngời bị trị,hoạt động quản lý cũng cần phải có sự
nhất trí nh vậy của những ngời bị quản lý.
II Tổ chức quản lý.
2.1 Tổ chức.
Tổ chức là bớc đầu trong việc thực hiện các kế hoạch và mục tiêu kinh
doanh.Chức năng quản lý này bao gồm việc phân loại và phân chia công
việc hay những hoạt động của doanh nghiệp thành những đơn vị có thể
quản lý đợc. Tuy nhiên tổ chức của doanh nghiệp không thể thực sự hình
thành đợc chừng nào ngời ta cha cấp ngời cho nó Biên chế cán bộ là tìm
ra con ngời thích hợp và là bớc logic tiếp theo công việc tổ chức.Trong việc
tổ chức,ngời quản lý phải ấn định các chức vụ và quyết định xem các nhiệm
vụ và trách nhiệm nào sẽ thuộc về chức vụ đó.Biên chế có thể trở thành một
bộ phận của việc tổ chức nếu công ty vững vàng đã có các nhân viên để đa
vào những vị trí có sẵn.Tuy vậy,biên chế là một chức năng riêng biệt và cốt
yếu của công tác quản lý,đòi hỏi phải có sự chú ý thờng xuyên vì cần phải
có những nhân viên mới để thay thế cho những ngời rời khỏi tổ chức và cấn
thiết cho sự phát triển và biến đổi tổ chức.Việc làm thế nào để tuyển dụng
những nhân nhân viên tốt nhất có thể có cho mỗi công việc và làm thế nào
để giữ cho ngời đó luôn là một nhân viên có hiệu quả và trung thành đã đợc
trình bày ở phần trớc.
2.2 Cơ cấu điều hành hay hành chính.
Ngay cả một doanh nghiệp kiểu gia đình cũng cần phải có một cơ cấu
hành chính để điều hành doanh nghiệp.Để phát huy tính hiệu quả và tránh
sự hiểu lầm,mỗi ngời trong doanh nghiệp cần phải biết đợc ai sẽ chịu trách
nhiệm làm cái gì.Tất nhiên,số ngời cần thiết để biên chế cho doanh

2.2.2 Phân công công việc.
Bớc tiếp theo trong việc thiết lập cơ cấu và tổ chúc hành chính là giao các
chức năng và các chức năng bộ phận cho các thành viên của công ty theo
đúng khả năng,năng lực và mối quan tâm tơng ứng của họ,đảm bảo không
giao quá nhiều việc cho các cá nhân có trình độ cao hơn.Trong một công ty
tơng đối ít nhân viên,tất nhiên mỗi chức vụ sẽ bao gồm nhiều nhiệm vụ hơn
so với mỗi cá nhân ở một công ty lớn.Có hạn chế đối với việc chuyên môn
hoá trong một công ty nhỏ.Có thể không có khả năng có đợc dù chỉ một ng-
ời với trách nhiệm duy nhất tập trung vào,chẳng hạn việc mua hàng hay
quản lý dự trữ.Thờng thì những chức năng này do cùng một ngời đảm
nhận,có lẽ là cùng với các chức năng khác.Trong mọi trờng hợp điều quan
trọng là các nhân viên của công ty phải biết đợc ai chịu trách nhiệm việc gì
và chịu trách nhiệm với ai.
Nếu trách nhiệm chức năng đợc thể hiện bởi 6 khối giữa trong sơ đồ sau
có độ lớn đủ để chiếm hết toàn bộ thời gian của 6 nhân viên và để cho hai
uỷ viên đợc tự do tập trung vào các hoạt động bán hàng quan trọng nhất,thì
những đờng kẻ đơn trong phần minh hoạ có thể cho thấy sự giao quyền trực
tuyến,hay những mối quan hệ qua lại trong công ty đó.Nh vậy,ngời nhân
viên chịu trách nhiệm mua hàng sẽ báo cáo cho uỷ viên A,nhân viên chịu
trách nhiệm quản lý dự trữ sẽ báo cho uỷ viên B...Nếu công ty phát triển
lớn hơn và mỗi nhân viên trong số 6 ngời này cần có một hoặc nhiều ngời
giúp đỡ cho mình thì 6 nhân viên này có thể trở thành ngời quản lý trong bộ
phận tơng ứng của họ.trong một tổ chức thuần tuý trực tuyến nh kiểu tổ
chức trình bày trong sơ dồ thì mỗi ngời quản lý hay giám sát một bộ phận
sẽ chịu trách nhiệm thuê những nhân viên cho riêng mình.
Sơ đồ 1:Sự phân chia công việc&giao quyền trong một công ty hợp doanh
(hay một hãng có hai thành viên)
Trong quá trình hình thành và phát triển của một doanh nghiệp,có thể đạt
tới một điểm,tại đó đòi hỏi phải có sự chú ý toàn diện của một ngời hay
một phòng vào chức năng nhân sự.Trong trờng hợp nh vậy,chuyên gia hay

giáQuảng
Quảng cáo&
cáo&
thúc đẩy
thúc đẩy bán
bán hàng
hàng
Bán hàng
Bán hàng
Quản
Quản lý
lý dự

dụng
&thu
&thu tiền
tiền
Uỷ viên A
Uỷ viên A
Uỷ viên B
Uỷ viên B
Bộ phận
Bộ phận
nhân sự
nhân sự
Mua vào
Mua vào
và quản
và quản
lý dự trữ
lý dự trữ
Quảng
Quảng
cáo& thúc
cáo& thúc
đẩy bán
đẩy bán
hàng
hàng
Kế toán