TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
BÀI TẬP NHÓM
QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN
Đề tài:
TQM TRONG DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ
GVHD : TS Lê Thị Minh Hằng
Đà Nẵng , tháng 11 năm 2012
I.Tổng quan về TQM và Doanh nghiệp vừa và nhỏ :
1. Khái niệm doanh nghiệp vừa và nhỏ :
Khái niệm doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ sở kinh doanh đã đăng ký
kinh doanh theo quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ,
vừa theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản
được xác định trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao
động bình quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên), cụ thể như sau:
Chi tiết:
A/ Doanh nghiệp siêu nhỏ :
I. Nông, lâm nghiệp và thủy sản : số lao động : < 10 người
II. Công nghiệp và xây dựng : số lao động : < 10 người
III. Thương mại và dịch vụ : số lao động : < 10 người
B/ Doanh nghiệp nhỏ :
I. Nông, lâm nghiệp và thủy sản :
a- Tổng nguồn vốn : < 20 tỷ đồng
b- Số lao động : > 10 <= 200 người
II. Công nghiệp và xây dựng :
a- Tổng nguồn vốn : < 20 tỷ đồng
b- Số lao động : > 10 <= 200 người
III. Thương mại và dịch vụ :
a- Tổng nguồn vốn : < 10 tỷ đồng
b- Số lao động : > 10 <= 50 người
C/ Doanh nghiệp vừa :

gây ra.
Hoạch định chất lượng: Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu về chất
lượng, các yêu cầu về áp dụng các yếu tố của hệ thống chất lượng.
Thiết kế chất lượng: Thiết kế công việc, thiết kế sản phẩm và dịch vụ,
là cầu nối giữa marketing với chức năng tác nghiệp.
Hệ thống quản lý chất lượng: Xây dựng chính sách chất lượng, các
phương pháp, thủ tục và quy trình để quản lý các quá trình hoạt động của
doanh nghiệp.
Sử dụng các phương pháp thống kê: theo dõi các quá trình và sự vận
hành của hệ thống chất lượng.
Tổ chức các nhóm chất lượng như là những hạt nhân chủ yếu của TQM để
cải tiến và hoàn thiện chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm.
Sự hợp tác nhóm được hình thành từ lòng tin cậy, tự do trao đổi ý kiến và từ
sự thông hiểu của các thành viên đối với mục tiêu, kế hoạch chung của
doanh nghiệp.
Đào tạo và tập huấn thường xuyên cho mọi thành viên của doanh nghiệp về
nhận thức cũng như về kỹ năng thực hiện công việc.
Lập kế hoạch thực hiện TQM: Trên cơ sở nghiên cứu các cẩm nang áp
dụng TQM, lập kế hoạch thực hiện theo từng phần của TQM đẻ thích nghi
dần, từng bước tiếp cận và tiến tới áp dụng toàn bộ TQM. quản lý chất
lượng đồng bộ hay quản lý chất lượng toàn diện hoặc quản lý chất lượng
tổng thể, tức TQM trước hết là một triết lý về quản trị. TQM tập trung vào
việc cải thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ của các công ty. Quản lý chất
lượng đồng bộ luôn nhấn mạnh rằng tất cả các hoạt động của công ty cần
phải hướng tới việc thực hiện mục tiêu chất lượng.
TQM được phát triển bởi bậc thầy về quản lý; đó là Edwards
Deming J.Juran và A.V.Feigenbaum.
TQM có thể được gói gọn bởi công thức: TQM = ISO 9001 + Làm
việc nhóm + Công cụ: SPC, DOE, RSM
II. TQM trong doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam

c nh tranh trên th trạ ị ng ngày càng gay g t, quy t li t. S c épườ ắ ế ệ ứ
c a h i nh p, c a ng i tiêu dùng trong và ngoài n c bu c cácủ ộ ậ ủ ườ ướ ộ
nhà kinh doanh c ng nh nhà qu n lũ ư ả ý ph i h t s c coi tr ng v nả ế ứ ọ ấ
đ đ m b o và nâng cao ch t lề ả ả ấ ng.ượ
Qu n lý ch t lả ấ ng ngày nay đang tr thành m t nhânượ ở ộ
t c b n đ quy t đ nh s th ng b i trong c nh tranh, quy t đ nhố ơ ả ể ế ị ự ắ ạ ạ ế ị
s t n t i, h ng vong c a t ch c nói riêng c ng nh s thànhự ồ ạ ư ủ ổ ứ ũ ư ự
công hay t t h u c a n n kinh t đ t n c nói chung. Chính vụ ậ ủ ề ế ấ ướ ì
v y vi c áp d ng các mô hình qu n lý ch t lậ ệ ụ ả ấ ng đ c nhà n cượ ượ ướ
quan tâm trong đó có B tiêu chu n Qu n lộ ẩ ả ý ch t lấ ng toàn bượ ộ
TQM.
gi i quy t v n đ này c n có s đ i m i m t cáchĐể ả ế ấ ề ầ ự ổ ớ ộ
sâu s c trong nh n th c và trong hành đ ng c a t ng ng i c ngắ ậ ứ ộ ủ ừ ườ ũ
nh toàn xã h i, c a t ng cư ộ ủ ừ quan qu n lơ ả ý nhà n c c ng nhướ ũ ư
m i c s s n xu t kinh doanh thu c m i thành ph n kinh t .ọ ơ ở ả ấ ộ ọ ầ ế
2. Nh ng ữ u đi m và h n ch khi áp d ng TQM t iư ể ạ ế ụ ạ
các doanh nghi p v a và nh .ệ ừ ỏ
a. S c n thi t ph i áp d ng h th ng qu n lý ch tự ầ ế ả ụ ệ ố ả ấ
l ng toàn b TQMượ ộ
•Giúp nâng cao n ng l c qu n lý, nâng cao hi u quă ự ả ệ ả
ho t đ ng c a doanh nghi p.ạ ộ ủ ệ
• m t s l nh v c, vi c xây d ng h th ng qu n lýỞ ộ ố ĩ ự ệ ự ệ ố ả
ch t lấ ng nói chung và TQM nói riêng là yêu c u c a cượ ầ ủ ơ
quan qu n lả ý, c a khách hàng.ủ
•Áp d ng t t TQM s nâng cao uy tín, hình nh c aụ ố ẽ ả ủ
doanh nghi p, t ch c v i khách hàng và các bên liên quan.ệ ổ ứ ớ
• M t s trộ ố ng h p xây d ng TQM là do phong trào, cácườ ợ ự
đ n v cùng l nh v c đơ ị ĩ ự ã có TQM nên c ng ph i tri n khai.ũ ả ể
b. u đi m:Ư ể
• Giúp đi u hành n i b và ki m soát công vi c t t hề ộ ộ ể ệ ố n.ơ

đ ng trong toàn doanh nghi p v i s giáo d c, đào t oộ ệ ớ ự ụ ạ
th ng xuyên.ườ
• ISO 9000 c g ng thi t l p m c ch t lố ắ ế ậ ứ ấ ng sau đó duyượ
trì chúng. Còn TQM thì không ng ng c g ng c i ti n ch từ ố ắ ả ế ấ
l ng s n ph m.ượ ả ẩ
Tuy nhiên, n u áp d ng không khéo thì TQM thế ụ ngườ
hay phát sinh nhi u tài li u, h s , bi u m u… mà có nhi uề ệ ồ ơ ể ẫ ề
tr ng h p là không c n thi t. TQM có th sinh thêm m t s quáườ ợ ầ ế ể ộ ố
trình ho c m t s công vi c không c n thi t, không thích h p.ặ ộ ố ệ ầ ế ợ
H n n a vơ ữ ì các công vi c đ u đ c tiêu chu n hóa vì v y có thệ ề ượ ẩ ậ ể
h n ch vi c sáng t o, c i ti n công vi c.ạ ế ệ ạ ả ế ệ
c. H n ch các doanh nghi p v a và nhạ ế ở ệ ừ ỏ
* M c d u là m t trong các phặ ầ ộ ng th c qu n lươ ứ ả ý h u hi uữ ệ
đ c i ti n ch t l ng s n ph m, th a mãn t t nh t nhu c uể ả ế ấ ượ ả ẩ ỏ ố ấ ầ
khách hàng và đang đ c áp d ng r ng rãi t i nhi u nượ ụ ộ ạ ề c trênướ
th gi i, nh ng t i Vi t Nam, s quan tâm và áp d ng h th ngế ớ ư ạ ệ ự ụ ệ ố
qu n lả ý này còn r t h n ch . S lấ ạ ế ố ng các DN áp d ng h th ngượ ụ ệ ố
TQM r t ít, t p trung ch y u vào m t s doanh nghi p l n và cóấ ậ ủ ế ộ ố ệ ớ
ti m n ng tài chính nh Vinamilk, Sony, Matsuhita Các DN v iề ă ư ớ
quy mô, n ng l c qu n lă ự ả ý và ti m l c tài chính có h n chề ự ạ a th cư ự
s quan tâm đ n h th ng qu n lự ế ệ ố ả ý này.
Phân tích k t qu th c hi n cu c đi u tra 45 DNNVV trênế ả ự ệ ộ ề
đ a bàn Hà N i cho th y, ch có 3/45 DN (chi m 6,7%) áp d ng hị ộ ấ ỉ ế ụ ệ
th ng TQM, trong đó 01 DN 100% v n n c ngoài th c hi n c hố ố ướ ự ệ ả ệ
th ng ISO 9000 và TQM và 02 DN đang t ng b c áp d ng cácố ừ ướ ụ
mô đun c a TQM. ây đ u là các DN có “thâm niên” ho t đ ngủ Đ ề ạ ộ
trên th trị ng; 28 DN (chi m 62,2%) áp d ng các h th ng QLCLườ ế ụ ệ ố
khác (ISO 9000, GMP, HACCP ), 14 DN (chi m 31,1%) không ápế
d ng h th ng nào. V y đâu là các nguyên nhân khi n cácụ ệ ố ậ ế
DNNVV không m n mà v i h th ng TQM. K t qu t ng h p, phânặ ớ ệ ố ế ả ổ ợ

c p ch ng ch tiêu chu n qu c t ISO 9000, nh m t o ni m tinấ ứ ỉ ẩ ố ế ằ ạ ề
ban đ u cho khách hàng. Còn TQM, m c dù là m t phầ ặ ộ ngươ
th c qu n tr ch t l ng r t có hi u qu , nh ng nó l i khôngứ ả ị ấ ượ ấ ệ ả ư ạ
ph i là tiêu chu n qu c t nên không có ch ng ch qu c t .ả ẩ ố ế ứ ỉ ố ế
M i doanh nghi p có th áp d ng các module thích h p c aỗ ệ ể ụ ợ ủ
TQM tùy thu c vào trộ ình đ phát tri n và v n hóa c a doanhộ ể ă ủ
nghi p. ệ
• Th hai, là s ng nh n thái quá v vai trò c a ISOứ ự ộ ậ ề ủ
9000 cho r ng ISO 9000 s b o đ m cho doanh nghi p thànhằ ẽ ả ả ệ
công, th m chí có th thay th đ c TQM.ậ ể ế ượ
• Tài chính
Vi c xây d ng và áp d ng h th ng TQM đòi h i doanhệ ự ụ ệ ố ỏ
nghi p ph i đ u t nh ng kho n chi phí nh t đ nh: ho t đ ng tệ ả ầ ư ữ ả ấ ị ạ ộ ư
v n, đào t o ki n th c, k thu t áp d ng, t ch c th c hi n, ph nấ ạ ế ứ ỹ ậ ụ ổ ứ ự ệ ầ
m m th ng kê, ho t đ ng qu n lý, hành chính, h tr ho t đ ngề ố ạ ộ ả ỗ ợ ạ ộ
nhóm ch t l ng ấ ượ
Tuy nhiên, h u h t các DNNVV Vi t Nam đ u có n ng l c tàiầ ế ệ ề ă ự
chính th p, th hi n cấ ể ệ ở s v t ch t nghèo nàn, thi u th n,ơ ở ậ ấ ế ố
không có n i s n xu t c đ nh, trang thi t b k thu t l c h u,ơ ả ấ ố ị ế ị ỹ ậ ạ ậ
trình đ chuyên môn và qu n lý còn th p Vì th , các DNNVVộ ả ấ ế
khó có kh n ng đ u t cho ho t đ ng s n xu t kinh doanh, ch aả ă ầ ư ạ ộ ả ấ ư
nói t i đ u t cho ho t đ ng QLCL.ớ ầ ư ạ ộ
3. Rào c n áp d ng TQM trong doanh nghi p v aả ụ ệ ừ
và nh :ỏ
• Rào c n k thu t :ả ỹ ậ
Áp d ng thành công h th ng TQM đòi h i doanh nghi pụ ệ ố ỏ ệ
ph i áp d ng m t s công c , k thu t qu n lý nhả ụ ộ ố ụ ỹ ậ ả nhóm ch tư ấ
l ng, các công c th ng kê Các k thu t này c ng là nh ngượ ụ ố ỹ ậ ũ ữ
rào c n l n đ i v i các DNNVV.ả ớ ố ớ
• Ho t đ ng nhómạ ộ : Vi c khuy n khích hình thành cácệ ế

có s phân công rự õ ràng, nh ng s t o s th đ ng trong nhânư ẽ ạ ự ụ ộ
viên khi h ch bi t nghe theo, làm theo m nh l nh c a c p trênọ ỉ ế ệ ệ ủ ấ
mà không ch đ ng có nh ng thay đ i tích c c trong gi i quy tủ ộ ữ ổ ự ả ế
công vi c.ệ
• V bi n pháp nâng cao ch t lề ệ ấ ng: ượ v i s phát tri nớ ự ể
nh v bư ũ ão c a khoa h c công ngh , máy móc thi t b s thủ ọ ệ ế ị ẽ ngườ
xuyên l c h u khi n DN luôn ph i đ i m t v i v n đ hi n đ i hóaạ ậ ế ả ố ặ ớ ấ ề ệ ạ
máy móc thi t b . Coi tr ng c ch qu n lế ị ọ ơ ế ả ý giám sát s t o ra m tẽ ạ ộ
s qu n lý mang tính ép bu c, khi n nhân viên làm vi c mangự ả ộ ế ệ
tính đ i phó, không t giác, không phát huy đ c k n ng và s cố ự ượ ỹ ă ứ
sáng t oạ
• V cách th c trao đ i thông tinề ứ ổ , TQM đòi h i nhà qu nỏ ả
lý chia s m i thông tin t i nhân viên m t cách công khai, đ y đ ,ẻ ọ ớ ộ ầ ủ
chính xác, k p th i. Tuy nhiên, hình th c trao đ i thông tin này chị ờ ứ ổ ỉ
đ c 13/45 DN áp d ng (chi m 31%); 69% DN đ c kh o sát chượ ụ ế ượ ả ỉ
thông báo cho nhân viên nh ng thông tin c n thi t. c cungữ ầ ế Đượ
c p nh ng thông tin minh b ch, đ y đ và chính xác s giúpấ ữ ạ ầ ủ ẽ
nhân viên hi u rõ hể n v doanh nghi p, v m c tiêu, v công vi cơ ề ệ ề ụ ề ệ
và trách nhi m s giúp h c m th y đ c làm ch công vi c vàệ ẽ ọ ả ấ ượ ủ ệ
th c hi n công vi c t t h n ự ệ ệ ố ơ
• Rào c n v n hóa :ả ă
V n hóa là m t trong các y u t chi ph i cách th că ộ ế ố ố ứ
s ng, cách th c làm vi c và ho t đ ng c a m t con ng i,ố ứ ệ ạ ộ ủ ộ ườ
m t t ch c. Là m t h th ng QLCL mang tính nhân v n,ộ ổ ứ ộ ệ ố ă
coi tr ng y u t con ng i, xây d ng h th ng TQM đ ngọ ế ố ườ ự ệ ố ồ
ngh a v i DN ph i coi tr ng xây d ng v n hóa doanhĩ ớ ả ọ ự ă
nghi p, v n hóa ch t l ngệ ă ấ ượ . Tuy nhiên, v i nh ng đ c đi mớ ữ ặ ể
th c t c a DNNVV, v n hóa doanh nghi p tr thành rào c n l nự ế ủ ă ệ ở ả ớ
đ i v i DN khi áp d ng TQM, th hi n trên m t s đi m:ố ớ ụ ể ệ ộ ố ể
• DN ch a chú tr ng vào vi c nâng cao ư ọ ệ ý th c ch tứ ấ

hóa, thi t k , chu n b s n xu t, mua bán, ch t o, ki m tra, bánế ế ẩ ị ả ấ ế ạ ể
hàng và nh ng d ch v sau khi bán hàng c ng nh công tácữ ị ụ ũ ư
ki m tra tài chính, qu n lể ả ý, giáo d c và hu n luy n nhân viên.ụ ấ ệ
Qu n lý ch t lả ấ ng theo ki u này đ c g i là Qu n lượ ể ượ ọ ả ý ch t lấ ngượ
đ ng b - TQM. Ho t đ ng giáo d c đ c chú tr ng hàng đ u vồ ộ ạ ộ ụ ượ ọ ầ ì
h xác đ nh ngu n nhân l c luôn là tài s n quý nh t c a qu cọ ị ồ ự ả ấ ủ ố
gia, c a doanh nghi p.ủ ệ
S am hi u đó c ng ph i đ c m r ng ra kh p tự ể ũ ả ượ ở ộ ắ ổ
ch c b ng các bi n pháp giáo d c, tuyên truy n thích h p nh mứ ằ ệ ụ ề ợ ằ
t o ý th c trách nhi m c a t ng ngạ ứ ệ ủ ừ i v ch t l ng. TQM chườ ề ấ ượ ỉ
th c s kh i đ ng đ c n u nh m i ng i trong doanh nghi pự ự ở ộ ượ ế ư ọ ườ ệ
am hi u và có nh ng quan ni m đúng đ n v v n đ ch t l ng,ể ữ ệ ắ ề ấ ề ấ ượ
nh t là s thông hi u c a Ban lấ ự ể ủ ãnh đ o trong doanh nghi p.ạ ệ
C n b i dầ ồ ng tinh th n, trách nhi m cho cán b , nhân viênưỡ ầ ệ ộ
đ h :ể ọ
• Theo dõi các th t c đã đ c th a thu n và vi tủ ụ ượ ỏ ậ ế
thành v n b n.ă ả
• S d ng các v t tử ụ ậ , thi t b m t cách đúng đ nư ế ị ộ ắ
nh đư ã ch d n.ỉ ẫ
• Nh n bi t v ch t lậ ế ề ấ ng hi n có ho c ti m n ng,ượ ệ ặ ề ă
b n ch t v các sai sót, h h ng, lả ấ ề ư ỏ ãng phí.
• xu t bi n pháp đ có th gi m b t các khĐề ấ ệ ể ể ả ớ ả
n ng sai sót.ă
• Giúp hu n luy n nhân viên m i, đ c bi t là nêuấ ệ ớ ặ ệ
g ng t t.ươ ố
• Xây d ng nh n th c m i cho m i t ng l p trongự ậ ứ ớ ọ ầ ớ
t ch c.ổ ứ
đ t th ng l i trong vi c nâng cao tính hi u qu vàĐể ạ ắ ợ ệ ệ ả
hi u l c, TQM c n ph i đ c v n d ng trong toàn b t ch c.ệ ự ầ ả ượ ậ ụ ộ ổ ứ
C n làm cho m i ngầ ọ i trong t ch c xem xét l i nh n th c c aườ ổ ứ ạ ậ ứ ủ

hết sức mình vào những vấn đề liên quan đến công việc của họ.
* Lợi ích của QCC
QCC dựa trên triết lý: “Mọi người sẽ quan tâm và tự hào hơn về công việc nếu họ
có quyền tham gia vào việc quyết định đến công việc hay cách thức tiến hành công
việc của mình”. Do vậy, QCC có thể đem lại những lợi ích chung như:
• Đóng góp vào sự phát triển của tổ chức;
• Tạo ra một môi trường làm việc ở đó con người và ý nghĩa công việc được
tôn trọng;
• Khai thác được tiềm năng của mọi người trong tổ chức.
Một số lợi ích cụ thể như:
• Các thành viên nhóm được nâng cao kiến thức và khả năng của mình thông
qua việc đào tạo và tham gia vào việc giải quyết vấn đề;
• Trao đổi thông tin trong tổ chức được cải thiện tốt hơn, ví dụ giữa các thành
viên với nhau và giữa thành viên với người phụ trách;
• Người lao động hiểu biết hơn về chất lượng và thành thạo hơn trong cách
giải quyết các vấn đề. Do vậy nâng cao được chất lượng sản phẩm và dịch
vụ;
• Giảm bớt lãng phí, cải thiện ý thức về chất lượng trong tổ chức, tăng năng
suất lao động và nâng cao thu nhập của người lao động…
* Các bước triển khai
Tuỳ đặc thù của từng tổ chức, việc triển khai QCC có thể khác nhau, tuy nhiên các
bước chung được thực hiện như sau:
• Bước 1: Lãnh đạo cấp cao phải hiểu rõ khái niệm về QCC. Điều này rất cần
thiết vì Lãnh đạo phải biết cách hỗ trợ cho các QCC hoạt động có hiệu quả.
Lãnh đạo phải ý thức được việc áp dụng QCC qua đó khuyến khích việc
triển khai tại các bộ phận, phòng ban thông qua các cán bộ quản lý trung
gian.
• Bước 2: Thành lập “Ban chỉ đạo” có sự tham gia của Lãnh đạo cấp cao.
Chức năng chính của Ban chỉ đạo là hoạch định chính sách , đưa ra các chỉ
tiêu để triển khai áp dụng và hỗ trợ cho các hoạt động của QCC. Với những

chỉ đạo sẽ có cơ hội nhận biết được những nỗ lực của các thành viên.
• Bước 9: Đào tạo thêm các trưởng nhóm và thành viên để thành lập thêm
nhóm.
• Bước 10: Tiếp tục giám sát và đánh giá sự tiến bộ của các nhóm. Hỗ trợ các
nhóm và khuyến khích họ thành lập nên những nhóm mới.
• Bước 11: Tổ chức hội nghị/cuộc thi nhóm hàng năm để ghi nhận các thành
quả của các nhóm.
b. Bảy công cụ thống kê
Phiếu kiểm soát
Phiếu kiểm tra là một phương tiện để lưu trữ dữ liệu, có thể là hồ sơ của các hoạt
động trong quá khứ, cũng có thể là phương tiện theo dõi cho phép bạn thấy được
xu hướng hoặc hình mẫu một cách khách quan. Đây là một dạng lưu trữ đơn giản
một số phương pháp thống kê dữ liệu cần thiết để xác định thứ tự ưu tiên của sự
kiện
Mục đích, ý nghĩa và lợi ích: được sử dụng cho việc thu thập dữ liệu. Dữ liệu
thu được từ phiếu kiểm tra là đầu vào cho các công cụ phân tích dữ liệu khác, do
đó đây bước quan trọng quyết định hiệu quả sử dụng của các công cụ khác. Phiếu
kiểm soát thường được sử dụng để:
Kiểm tra sự phân bố số liệu của một chỉ tiêu của quá trình sản xuất
Kiểm tra các dạng khuyết tật
Kiểm tra vị trí các khuyết tật
Kiểm tra các nguồn gốc gây ra khuyết tật của sản phẩm
Kiểm tra xác nhận công việc
Lưu đồ
Lưu đồ là một đồ thị biểu diễn một chuỗi các bước cần thiết để thực hiện một hành
động. Lưu đồ nhằm chia nhỏ tiến trình công việc để mọi người có thể thấy tiến
hành công việc ra sao và ai (bộ phận nào) làm.
Lưu đồ được trình bày theo dạng hàng và cột , cho biết phải làm cái gì trong công
việc và ai chịu trách nhiệm công việc đó.
Lưu đồ thể hiện tiến trình công việc bằng hình ảnh để kết nối các bước và hướng

của biến kia mà không nối các điểm đó lại với nhau bằng đường nối. Biểu đồ phân
tán chỉ ra mối quan hệ giữa 2 nhân tố.
.Biểu đồ kiểm soát
Là một biểu đồ với các đường giới hạn đã được tính toán bằng phương pháp thống
kê được sử dụng nhằm mục đích theo dõi sự biến động của các thông số về đặc
tính chất lượng của sản phẩm, theo dõi những thay đổi của quy trình để kiểm soát
tất cả các dấu hiệu bất thường xảy ra khi có dấu hiệu di lên hoặc đi xuống của biểu
đồ.
c.Kaizen
Định nghĩa về Kaizen
Kaizen là một công cụ trong quản lý được áp dụng nhắm thúc đẩy hoạt động cải
tiến liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện không ngừng môi
trường làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình. Từ năm 1986, cuốn sách
“Kaizen chìa khoá của sự thành công” được xuất bản thì thuật ngữ Kaizen đã được
coi là khái niệm cơ bản trong quản lý.
KAIZEN là cách tiếp cận mang tính triết lý và có hệ thống, được Nhật Bản phát
triển sau chiến tranh thế giới thứ 2. Trong tiếng Nhật, Kaizen được ghép từ “Kai” -
”thay đổi” hay “làm cho đúng” và “zen” - “tốt”, nghĩa là “cải tiến liên tục”.
KAIZEN là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào xác định
vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải quyết tận
gốc. Do đó, KAIZEN còn hơn một quá trình cải tiến liên tục, với niềm tin rằng sức
sáng tạo của con người là vô hạn. Qua đó, tất cả mọi thành viên trong tổ chức từ
lãnh đạo đến công nhân đều được khuyến khích đưa ra đề xuất cải tiến dù là nhỏ
xuất phát từ những công việc thường ngày.
Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự cam
kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như công nhân.
Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài. Thực tế,
các công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự tham
gia của nhân viên. Kaizen ít tốn kém nhưng mang lại hiệu quả cao trong việc nâng
cao chất lượng công việc, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí