ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

BÙI MINH QUỐC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
CHO TẬP ĐOÀN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
VIỆT NAM – CHI NHÁNH HƢNG YÊN ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH
NGHIỆP

Hà Nội - 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

BÙI MINH QUỐC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
CHO TẬP ĐOÀN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
VIỆT NAM – CHI NHÁNH HƢNG YÊN ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm


Tôi cũng xin đƣợc gửi lời cảm ơn tới các đồng nghiệp đang cùng công tác
với tôi tại Tập đoàn vƣu chính Viễn thông Việt Nam – Chi nhánh Hƣng Yên.
Những ngƣời đã cho tôi nhiều lời khuyên quý báu, đã cung cấp cho tôi những tài
liệu, thông tin, tạo điều kiện cho tôi nghiên cứu, tham khảo các tài liệu phục vụ cho
bản luận văn.
Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn với gia đình tôi, đã động viên, khuyến
khích, tạo điều kiện tốt nhất về thời gian, vật chất và tinh thần để tôi có thể hoàn
thành tốt bài luận văn này.


MỤC LỤC

Danh mục chữ viết tắt ................................................................................................. i
Danh mục bảng biểu................................................................................................... ii
Danh mục hình vẽ ..................................................................................................... iii
PHẦN MỞ ĐẦU.........................................................................................................1
Chƣơng 1 TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH ...............................................................................................5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ..........................................................................5
1.2. Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ............................................6
1.2.1. Chiến lược kinh doanh ..................................................................................6
1.2.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh ...............................................................9
1.3. Qui trình hoạch định chiến lƣợc.........................................................................12
1.3.1. Xác định mục tiêu chiến lược ......................................................................12
1.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp ..14
1.3.3. Phân tích và lựa chọn chiến lược................................................................19
1.4. Kinh nghiệm hoạch định chiến lƣợc kinh doanhcủa một số doanh nghiệp
dịch vụ viễn thông tại Việt Nam và trên thế
giới..............................................................25 1.4.1. Tập đoàn Điện tử Viễn thông
Hàn Quốc (Korea Telecom – KT) ...............25 1.4.2. Tập đoàn viễn thông Trung

3.3.4 Hoạt động Marketing ..................................................................................64
3.4 Phân tích SWOT .................................................................................................65
3.4.1 Phân tích cơ hội và thách thức.....................................................................65
3.4.2 Phân tích Điểm mạnh và điểm yếu ...............................................................66
Chƣơng 4 ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
CỦA VNPT HƢNG YÊN ĐẾN NĂM 2020 ............................................................72
4.1 Quan điểm phát triển của VNPT Hƣng Yên đến năm 2020 ...............................72
4.2 Xác định sứ mệnh và mục tiêu ............................................................................72
4.3. Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho VNPT Hƣng Yên....................................74
4.3.1 Lựa chọn chiến lược kinh doanh ..................................................................74


4.3.2 Nội dung chiến lược
.....................................................................................75
4.4 Các giải pháp để thực hiện chiến lƣợc ................................................................76
4.4.1. Thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân
lực ........................................76
4.4.2 Chiến lược đổi mới công nghệ, trang thiết bị
..............................................78
4.4.3 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông............................79
4.4.4 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực quản lý điều hành ...............................79
KẾT LUẬN ...............................................................................................................81
Tài liệu tham khảo.....................................................................................................82


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu


Công nghệ thông tin

6

GTGT

Giá trị gia tăng

7

HĐH

Hiện đại hóa

8

NXB

Nhà xuất bản

9

VNPT

Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam

10

VNPT Hƣng Yên


Bảng 3.1.

4

Bảng 3.2.

5

Bảng 3.3. Phân tích SWOT VNPT chi nhánh Hƣng Yên

Kết quả sản xuất kinh doanh của VNPT Hƣng Yên
qua 5 năm
Lao động và trình độ chuyên môn của VNPT Hƣng
Yên qua 5 năm (2010-2014)

ii

59

60
66


DANH MỤC HÌNH VẼ

STT

Hình


. Ma trận SWOT

24

6

Hình 2.1.

Qui trình thực hiện nghiên cứu

32

7

Hình 3.1.

Mô hình tổ chức VNPT Hƣng Yên

43

Mô hình về quản trị chiến lƣợc của F.David
Mô hình các bƣớc công việc trong giai đoạn
hoạch định chiến lƣợc

iii

Trang
9
10




triển bền vững nếu không có một chiến lƣợc phát triển tổng thể dài hạn cùng một
chiến lƣợc cạnh tranh hữu hiệu.
Việt Nam đƣợc đánh giá là một thị trƣờng viễn thông tiềm năng, có nhiều cơ
hội để kinh doanh và phát triển, đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa và quốc tế hóa
mọi mặt đời sống diễn ra ngày càng sâu rộng, ngày càng nhiều các doanh nghiêp
viễn thông Việt Nam đƣơc câp giây phep xây dƣng ha tâng mang va cung câp dich
vụ. Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) nói chung cũng nhƣ VNPT
Hƣng Yên nói riêng, sẽ đứng trƣớc nhiều thách thức và cơ hội mới. Trong bối cảnh
đó, việc đánh giá tác động của hội nhập kinh tế quốc tế tới hoạt động sản xuất kinh
doanh, điều chỉnh và xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phù hợp trở nên bức thiết đối
với tất cả các ngành.Việc hội nhập quốc tế đồng nghĩa với các chính sách bảo hộdần
đƣợc dỡbỏ, cùng với cơ chế chính sách mở cửa , thúc đẩy cạnh tranh trong toàn nền
kinh tê noi chung va nganh viên thông noi riêng . Sự cạnh tranh kinh doanh các sản
phẩm dịch vụ trong lĩnh vực viễn thông của thị trƣờng trong nƣớc sẽ xuất hiện yếu
tố cạnh tranh nƣớc ngoài, đa lam cho tinh hinh canh tranh trên thi trƣơng viễn thông
ngày càng gay gắt , làm phong phú thêm thêm các lựa chọn cho khách hàng trƣớc
khi quyêt đinh sƣ dung dich vu cua nha cung câp nao

. Đểt hành công trong kinh

doanh, giữ vững vai trò doanh nghiệp viễn thông chủ đạo ở Việt Nam, hơn lúc nào
hết, hoạch định chiến lƣợc và nâng cao năng lực cạnh tranh là một nhu cầu cấp
thiết, có ý nghĩa sống còn cho sự phát triển và thành công của doanh nghiệp.
Xuất phát từ lý thuyết và thực tế trên, tôi đã quyết định lựa chọn Đề tài
"Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ viễn thông cho Tập đoàn Bƣu
chính Viễn thông Việt Nam – Chi nhánh Hƣng Yên đến năm 2020" làm luận
văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp tại Trƣờng
Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội.

thông Việt Nam – Chi nhánh Hƣng Yên.
- Về thời
+) gian:
Nghiên cứu thực trạng: Khảo sát thực tế trong các năm từ 2013 đến 2015.
+) Thực hiện đề tài: Để phục vụ cho việc phân tích trong nghiên cứu, dữ liệu
về hoạt động kinh doanh dịch vụ Viễn thông tại Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông
Việt Nam – Chi nhánh Hƣng Yên đƣợc tác giả thu thập từ năm 2010 đến 2015, thời
3


gian tiến hành thực hiện nghiên cứu từ 03/2015 đến 09/2015.
4 Những đóng góp của luận văn
Thứ nhất, luận văn đã giúp hệ thống hóa và luận giải một số cơ sở lý luận
liên quan đến hoạch định chiến lƣợc cạnh tranh. Trên cơ sở tổng quản lý thuyết, đề
xuất mô hình phân tích, đánh giá thực trạng hoạch định chiến lƣợc kinh doanh dịch
vụ viễn thông của tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam – Chi nhánh Hƣng Yên
đến năm 2020.
Thức hai, trên cơ sở kết quả phân tích về thực trạng hoạch định chiến lƣợc
của Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam – Chi nhánh Hƣng Yên trong giai
đoạn 2012-2015, luận văn đƣa ra các đánh giá, kết luận về những điểm mạnh cũng
nhƣ hạn chế trong năng lực cạnh của VNPT Hƣng Yên trong thời gian qua.
Trên cơ sở đánh giá, phân tích trên, luận văn đã đề xuất một số kiến nghị,
giải pháp nhằm hoàn thiện và đƣa ra chiến lƣợc kinh doanh phù hợp cho VNPT
Hƣng Yên trong thời gian tới.
Ngoài
phần
và văn
kết luận, luận văn gồm 4 chƣơng
5 Kết
cấumở

dịch vụ viễn thông có thể kể đến: “Mô hình lựa chọn chiến lƣợc cạnh tranh của
doanh nghiệp Bƣu chính Viễn thông” tháng 3/2004 và “Một số giải pháp chủ yếu
nhằm hoàn thiện môi trƣờng cạnh tranh của doanh nghiệp Bƣu chính Viễn thông”
tháng 2/2005. Hoặc “Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công
ty Bƣu chính viễn thông Việt Nam trong cung cấp dịch vụ viễn thông” tháng
4/2005. Tuy nhiên, những nghiên cứu này mới chỉ dừng lại ở phân tích và giải
quyết những vấn đề riêng lẻ trong chiến lƣợc.Chƣa có nhiều nghiên cứu tập
trung vào hoạch định chiến lƣợc cho doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông
trong thời kỳ mới. Đặc biệt chƣa có một nghiên cứu nào liên quan đến hoạch định
chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ viễn thông cho tập đoàn bƣu chính viễn thông
Việt Nam chi nhánh Hƣng Yên. Do đó, tác giả lựa chọn nghiên cứu đề tài “hoạch
5
định chiến lƣợc


kinh doanh dịch vụ viễn thông của tập đoàn Bƣu chính Viễn thông chi nhánh Hƣng
Yên”. Luận văn khi đƣợc thực hiện sẽ giúp hệ thống hóa lý luận liên quan đến
hoạch định chiến lƣợc kinh doanh đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông. Qua
việc phân tích những căn cứ dùng để hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp, tác giả đã hoạch định chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ viễn thông của VNPT
Hƣng Yên đến năm 2020 và đề xuất những giải pháp nhằm đạt đƣợc những chiến
lƣợc đã lựa chọn.
1.2. Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1. Chiến lược kinh doanh
1.2.1.1.Khái
Kháiniệm
niệmchiến
chiếnlƣợc
lượccókinh
doanh

và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức
thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi,
để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thoả mãn kỳ vọng của các bên hữu quan”.
Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống nhƣ trên, nhiều tổ chức kinh doanh
tiếp cận chiến lƣợc theo cách mới: Chiến lƣợc kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và
sử dụng nguồn lực, tài sản, tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những
quyền lợi thiết yếu của mình. Kenneth Andrews là ngƣời đầu tiên đƣa ra các ý
tƣởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển “The Cencept of Corporate Strategy”.
Theo ông, chiến lƣợc là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm
mạnh và yếu của mình trong bổi cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lƣợc vẫn là phác thảo hình
ảnh tƣơng lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác.
Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lƣợc dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:
−
ra các
động tổng
quát.
− Đƣa
Xác lập
mụcchƣơng
tiêu dàitrình
hạnhành
của doanh
nghiệp.
− Lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực
hiện mục tiêu đó.
Ngày nay, hệ thống chiến lƣợc đang đƣợc nghiên cứu ở Việt Nam hiện nay
bao gồm: chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, chiến lƣợc phát triển
các ngành và lĩnh vực, chiến lƣợc phát triển các lãnh thổ (vùng lớn, vùng kinh tế
trọng điểm, tỉnh, thành phố), chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Giữa các

tăng cƣờng vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục
và bền vững. Chiến lƣợc kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp
đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trƣờng. Nó tạo ra cơ sở vững
chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tƣ phát triển, đào tạo bồi
dƣỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trƣờng và phát triển sản phẩm. Trong thực tế
phần lớn các sai lầm trong đầu tƣ, công nghệ, thị trƣờng … đều xuất phát từ chỗ xây
8


dựng chiến lƣợc hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lƣợc. Cội nguồn
thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố quan trọng là doanh
nghiệp có chiến lƣợc nhƣ thế nào.
1.2.2. Hoạch định chiến lược kinh
doanh
Quá trình chiến lƣợc là một quá trình phức tạp và liên tục. Chỉ cần một thay
đổi nhỏ tại một trong những bƣớc công việc chính cũng dẫn tới sự thay đổi trong
một vài hoặc tất cả các công việc khác. Do đó, quá trình quản trị chiến lƣợc dƣờng
nhƣ không bao giờ có điểm dừng.
Quá trình quản trị chiến lƣợc thƣờng đƣợc nghiên cứu và sử dụng thông qua
các mô hình.Mô hình quản trị chiến lƣợc F.David đƣợc chấp nhận rộng rãi nhất. Mô
hình này không đảm bảo sự thành công nhƣng nó cung cấp một cách rõ ràng và cơ
bản phƣơng pháp tiếp cận trong việc thiệt lập, thực thi và đánh giá chiến lƣợc. Mối
quan hệ giữa các bƣớc công việc trong quản trị chiến lƣợc đƣợc biểu diễn trong mô
hình sau:

Hình 1.1. Mô hình về quản trị chiến lƣợc của F.David
(Nguồn: Fred R. David, Khái luận về quản trị chiến lược, Nxb Lao
động)
9


quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, ngƣời lao động và công việc
kinh doanh.” (Quản trị chiến lƣợc – tác giả Nguyễn ngọc Tiến, Nxb Lao động).
Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau những xét
trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lƣợc thì ý nghĩa chỉ là một. Và nó
đƣợc hiểu một cách đơn giản nhƣ sau: Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là việc
xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và các phƣơng pháp đƣợc sử dụng để thực
hiện các mục tiêu đó.
Các nhà quản trị chiến lƣợc cần có nhận thức nhạy bén về những thay đổi trong
chu trình chiến lƣợc, phân biệt đƣợc đâu là những thay đổi mang tính xu thế, đâu là
những thay đổi mang tính tình thế. Trên cơ sở nhận thức đúng tính hình, phản ứng
phải đƣợc tiến hành kịp thời, đúng liều lƣợng và đúng lúc. Ngƣợc lại, thất bại là khó
tránh khỏi.
Mục đích của một chiến lƣợc là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách
khác là nhằm gia tăng cơ hội và vƣơn lên tìm vị thế cạnh tranh. Khái niệm hoạch
định chiến lƣợc: Hoạch định chiến lược là một quá trình mà qua đó các chiến
lược được hình thành.
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động kinh doanh luôn nghĩ tới
Mục đích dài hạn
một tƣơng lai tồn tại và phát triển lâu dài. Vì điều đó sẽ tạo cho doanh nghiệp thu
đƣợc những lợi ích lớn dần theo thời gian. Công tác hoạch định chiến lƣợc kinh
doanh sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có một tƣơng lai phát triển lâu dài và bền vững.
Các phân tích và đánh giá về môi trƣờng kinh doanh luôn đƣợc tính đến trong một
khoảng thời gian dài hạn cho phép (ít nhất là 5 năm). Đó là khoảng thời gian mà
11


doanh nghiệp có đủ điều kiện để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình cũng nhƣ
khai thác các yếu tố có lợi từ sự tăng trƣởng dần dần để có sự tích lũy đủ về số lƣợng
rồi sau đó mới có sự nhảy vọt về chất. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh luôn
hƣớng những mục tiêu cuối cùng ở những điều kiện tốt nhất để doanh nghiệp đạt

Bảnvụ
tuyên
ngôn sứ
mệnh của doanh nghiệp là xác định rõ
nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp.Nhiệm vụ của doanh nghiệp có thể đƣợc

12


xem nhƣ một mối liên hệ giữa chức năng xã hội doanh nghiệp với các mục tiêu
nhằm đạt đƣợc của doanh nghiệp.
Việc xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp phải đảm bảo một số yêu cầu sau:
-

Nhiệm vụ xác định rõ ràng, đúng đắn, hợp lý. Điều đó cho phép tạo ra

định hƣớng cho hoạt động của doanh nghiệp.
-

Phải thể hiện đƣợc tầm nhìn chiến lƣợc của doanh nghiệp, tầm nhìn xa

và rộng đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
-

Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp không đƣợc quá rộng và chung

chung. Nếu xác định quá rộng có thể làm mất đi hình ảnh của doanh nghiệp và
công chúng khó nhận biết doanh nghiệp.Trái lại, nhiệm vụ cũng không nên
xác định quá hẹp.Điều đó có thể đƣa doanh nghiệp vào ngõ cụt cho sự phát
triển trong tƣơng lai.



-

Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tƣơng hỗ lẫn nhau.Mục tiêu này

không cản trở mục tiêu khác. Kết hợp hài hòa mục tiêu của các cổ đông, của
nhà lãnh đạo, của tổ chức công đoàn, của ngƣời lao động nói chung.
-

Phải xác định thứ tự ƣu tiên của các mục tiêu.

Phân loại mục
tiêu
Có hai nhóm mục tiêu cơ bản là mục tiêu tài chính và mục tiêu chiến lƣợc. Hai
nhóm mục tiêu này đƣợc chia theo các tiêu chí khác nhau.
-

Theo vị trí thứ bậc của mục tiêu: theo cách này thì có mục tiêu hàng

đầu và mục tiêu thứ cấp. Với mọi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trƣờng thì
mục tiêu hàng đầu cốt yếu chính là lợi nhuận. Các mục tiêu thứ cấp là để cân
bằng giữa các hành vi ngắn hạn với các vấn đề dài hạn, thƣờng là: thị phần,
đổi mới năng suất, kết quả, công việc, thái độ của nhân viên và trách nhiệm xã
hội,…
-

Theo thời gian: có mục tiêu ngắn hạn, trung hạn, và dài hạn. Và phải cân

đối đƣợc 2 loại mục tiêu này.

nghiệp cụ thể, với tất cả các hãng trong ngành chịu ảnh hƣởng của môi trƣờng tác
nghiệp trong ngành đó. Nhiều khi môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng tác nghiệp kết
hợp lại với nhau và đƣợc gọi là môi trƣờng bên ngoài hoặc môi trƣờng nằm ngoài
tầm kiểm soát của Công ty.
1.3.2.2. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
Môi trƣờng bên trong doanh nghiệp là các yếu tố tạo nên các hoạt động
doanh nghiệp và có ràng buộc lẫn nhau tạo thành một hệ thống nhất, hoạt động
vì mục tiêu chung của doanh nghiệp. Mỗi yếu tố có ảnh hƣởng đến các yếu
tố khác và toàn bộ hệ thống.
Các yếu tố bên trong là các yếu tố doanh nghiệp có thể chủ động xử lý
đƣợc.Trong thực tế, có rất nhiều yếu tố bên trong ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất
kinh doanh, và do vậy ảnh hƣởng tới năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, để phân loại,
ngƣời ta có thể dựa trên một số yếu tố ảnh hƣởng chính tới năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp nhƣ yếu tố con ngƣời, tiềm lực vô hình, yếu tố công nghệ, tổ chức sản
xuất, maketing, nghiên cứu và phát triển,… Các doanh nghiệp có giành đƣợc
chiến thắng trong cạnh tranh hay không chính là nhờ vào việc lựa chọn các yếu tố
này một cách hợp lý nhất.
Phân tích đánh giá môi trƣờng bên trong của doanh nghiệp là một quá trình
xem xét, đánh giá tình hình cụ thể của doanh nghiệp. Từ đó, rút ra các thông tin về
những điểm mạnh, điểm yếu của những vấn đề đƣợc xem xét, xác định đƣợc năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng. Quá trình đánh giá cần xem
xét đầy đủ các yếu tố sau:
Phân tích nguồn nhân lực của doanh nghiệp: là yếu tố quan trọng nhất của
15
sản xuất – kinh doanh. Do đó, phân tích và dự báo về nhân lực ở cả 3 cấp: Ban
giám đốc, cán bộ quản lý, nhân công… là nội dung quan trọng của phân tích nội bộ
doanh nghiệp.