BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

VŨ MINH SƠN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CHO CÔNG TY VIỄN THÔNG
ĐIỆN LỰC – TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM
GIAI ĐOẠN 2010 - 2015

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
Tiến sỹ: Phạm Thị Kim Ngọc

Hà Nội – 2011

0


MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG DỮ LIỆU........................................................................ 5
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 6
1. LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................... 6
2. SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU .......................................... 6
3. MỤC ĐÍCH CỦA ĐỀ TÀI ........................................................................... 6
4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU ............................................................................ 7

2.2.1.2. Môi trƣờng kinh tế ..................................................................... 32
2.2.1.3. Môi trƣờng văn hóa, xã hội ........................................................ 35
2.2.1.4. Môi trƣờng kỹ thuật, công nghệ ................................................. 37
1


2.2.2. Phân tích môi trƣờng cạnh tranh nghành viễn thông ........................ 38
2.2.2.1. Mối đe dọa từ các đối thủ tiềm tàng........................................... 38
2.2.2.2. Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế ...................................... 39
2.2.2.3. Cạnh tranh nội bộ nghành .......................................................... 39
2.2.2.4. Sức đàm phán của ngƣời mua .................................................... 39
2.2.2.5. Sức đàm phán từ các nhà cung cấp ............................................ 40
2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG NỘI BỘ EVN TELECOM ...................... 40
2.4. THÔNG TIN TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƢỜNG VIỄN THÔNG VIỆT
NAM................................................................................................................ 44
2.4.1. Thông tin chung của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông
..................................................................................................................... 44
2.4.1.1. Vietnam Post & Telecommunications (VNPT) ......................... 44
2. 4.1.2. Vinaphone ................................................................................. 46
2. 4.1.3. Mobifone ................................................................................... 47
2. 4.1.4. Viettel ........................................................................................ 48
2. 4.1.5. S-Fone ....................................................................................... 49
2. 4.1.6. Vietnam Mobile ........................................................................ 49
2. 4.1.7.GTEL.......................................................................................... 50
2.4.2. Bảng tổng hợp thông tin .................................................................... 51
2.4.3. Thị phần ............................................................................................ 54
2.4.5. Doanh thu viễn thông ........................................................................ 54
2.5. PHÂN TÍCH SWOT ĐỐI VỚI EVN Telecom........................................ 55
2.5.1. Điểmmạnh - Strengths ...................................................................... 55
2.5.2. Điểm yếu - Weakness ....................................................................... 55

3.4.8. Xây dựng và cung cấp nhiều dịch vụ giá trị gia tăng phục vụ nhu cầu
của khác hàng .............................................................................................. 73
3.5. KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI CHIẾN LUỢC ............................................ 74
3.6. KIẾN NGHỊ ............................................................................................. 77
3.6.1. Đối với Chính phủ ............................................................................. 77
3.6.2. Đối với Bộ Thông tin và Truyền thông............................................. 78
3.6.3. Đối với lãnh đạo EVN Telecom ....................................................... 79
3.6.4. Đối với Tập đoàn Điện lực VN ......................................................... 79
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 81

3


BẢNG DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
VNPT: Vietnam Post and Telecom Corporation
VMS: Vietnam Telecom Mobile Service Company
VNP: Telecommunication Service Company
VIETTEL Mobile: VIETTEL Mobile Corporation
HANOI TELECOM: Hanoi Telecom Corporation
SPT: Saigon Post Telf
GTEL: Global Telecommunication Corporation
EVNTelecom: EVN Telecom Company
VIETTEL: VIETTEL Corporation
3G: The third generation
ARPU: Average Revenue per User
BCC: Bilateral Corporation Contract
BTS: Base Transceiver Station
CDMA: Code Division Multiple Access
GSM: Global System for Mobile Communication
HCM: Hochiminh City

14

3

Bảng 3. Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter

16

4

Bảng 4. Bảng các chiến lƣợc kinh doanh cơ bản

20

5

Bảng 5. Tăng trƣởng GDP theo quý giai đoạn 2008 – 2010

33

6

Bảng 6. Cơ cấu dân số

35

7

Bảng 7. Cơ cấu dân số Việt Nam năm 2009 theo vùng



85

13

Bảng 13: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh từ 2006 –
2008

86

14

Bảng 14: Chỉ số nhân khẩu học, 2009-2030

87

15

Bảng 15: Phân bố dân số Thành thị/ Nông thôn: 20092030

87

16

Bảng 16. Thị phần (thuê bao) dịch vụ điện thoại cố định
của các doanh nghiệp

88

17


22

Bảng 22. Thống kê doanh thu dịch vụ viễn thông

91

23

Bảng 23. Thống kê doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn
thông và Internet
5

91


PHẦN MỞ ĐẦU
1. LỜI MỞ ĐẦU
Để mở đầu nội dung luận văn của mình, tôi xin đƣợc gửi lời cám ơn trân trọng
nhất tới các thầy cô giáo trong khoa Đào tạo sau đại học – trƣờng Đại học Bách
khoa Hà nội, đặc biệt là giáo viên hƣớng dẫn TS. Phạm Thị Kim Ngọc đã giúp đỡ
tôi rất nhiều trong suốt quá trình hình thành và thực hiện luận văn. Bên cạnh đó, tôi
cũng xin gửi lời cám ơn tới các bạn đồng nghiệp tại Công ty Thông tin Viễn thông
Điện lực cũng nhƣ tại Trung tâm CNTT – EVN.IT đã hỗ trợ và cung cấp thông tin
để tôi thực hiện đề tài của mình. Cuối cùng, tôi xin gửi lời cám ơn tới gia đình đã
ủng hộ tôi trong suốt thời gian qua.
2. SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Trong những năm qua, nghành viễn thông Việt nam đã đạt đƣợc tốc độ phát
triển rất nhanh và nhiều thành tựu đáng nể. Năm 2010, với 7 nhà cung cấp dịch vụ
viễn thông di động với gần 111,570,201 triệu thuê bao di động trên một đất nƣớc

6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Phần mở đầu
Chƣơng I: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh
Chƣơng III: Phân tích môi trƣờng kinh doanh và đánh giá chiến lƣợc kinh doanh
dịch vụ viễn thông hiện tại ở Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực – EVN
Telecom
Chƣơng III: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Viễn thông cho Công ty
Thông tin Viễn thông Điện lực giai đoạn 2011 -2015
Kết luận

7


CHƢƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
TÓM TẮT CHƢƠNG I
Để làm tiền đề thực hiện các chƣơng tiếp theo của quyển luận văn này, ở
chƣơng I, tôi xin đề cập tới các khái niệm lý thuyết về các vấn đề sẽ nghiên cứu để
xây dựng và hoạch định chiến lƣợc cho doanh nghiệp nhƣ:
 Lý thuyết về chiến lƣợc kinh doanh.
 Lý thuyết về quản trị chiến lƣợc.
 Mô hình PEST – Phân tích môi trƣờng vĩ mô.
 Mô hình 5 nguồn lực của Michael Porter – Phân tích môi trƣờng cạnh
tranh.
 Mô hình chuỗi giá trị của doanh nghiệp – Phân tích môi trƣờng nội bộ
doanh nghiệp.
 Mô hình SWOT – Tổng hợp kết quả phân tích để xây dựng chiến lƣợc tối
ƣu nhất.
 Giới thiệu một số chiến lƣợc kinh doanh cơ bản.

8

doanh của doanh nghiệp.

-

Loại thứ hai: Chiến lƣợc dựa trên ƣu thế tƣơng đối. Bắt đầu từ sự phân
tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với đối thủ
cạnh tranh, tìm ra những điểm đặc trƣng của mình làm chỗ dựa cho
chiến lƣợc kinh doanh.

-

Loại thứ ba: Chiến lƣợc sáng tạo tấn công. Việc xây dựng đƣợc tiếp cận
theo cách luôn tập trung những vấn đề vẫn đƣợc coi là phổ biến, khó làm
khác đƣợc.

9


-

Loại thứ tƣ: Chiến lƣợc khai thác các mức độ tự do. Là cách xây dựng
chiến lƣợc không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác
khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.

1.1.3. Các giai đoạn quản trị chiến lƣợc
Giai đoạn tạo lập chiến lược
Đây là quá trình đề ra các nhiệm vụ kinh doanh thông qua việc khảo sát các
nhân tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp để đƣa ra các mục tiêu dài hạn và lựa
chọn chiến lƣợc tƣơng ứng. Giai đoạn này có 03 hoạt động chính:
-

-

Chính sách: Là những phƣơng tiện để đạt đƣợc mục tiêu, bao gồm những
chỉ dẫn, quy tắc và thủ tục hỗ trợ cho việc dành đƣợc các mục tiêu đề ra.

10


-

Phân phối nguồn lực: Đây là hoạt động quản trị tập trung vào việc thực
thi chiến lƣợc. Quản trị chiến lƣợc cho phép các Công ty phân phối hợp
lý các nguồn lực và đƣợc thiết lập qua những mục tiêu hàng năm. Có 04
nguồn lực có thể đƣợc sử dụng:
+ Nguồn tài chính
+ Nguồn nguyên vật liệu
+ Nguồn nhân lực
+ Nguồn lực kỹ thuật

Nói tóm lại, đây là giai đoạn khó nhất. Việc thực hiện giai đoạn này đòi hỏi
phải có kỷ luật, đòi hỏi sự tận tâm và hy sinh của mỗi con ngƣời. Các nhà quản lý sẽ
thành công nếu họ biết cách thúc đẩy các nhân viên làm việc. Giai đoạn này đƣợc
xem là một nghệ thuật hơn là một nghành khoa học.
1.2. QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
1.2.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp
1.2.1.1. Phân tích mô trƣờng kinh doanh vĩ mô của doanh nghiệp (PEST)
Bất kỳ một ngành nào cũng nằm trong môi trƣờng vĩ mô rộng lớn, đó là môi
trƣờng vĩ mô về kinh tế, công nghệ, chính trị, xã hội. Sự thay đổi của môi trƣờng vĩ
mô có thể tác động trực tiếp đến bất kỳ yếu tố nào trong năm áp lực cạnh tranh làm
thay đổi sức mạnh của các yếu tố đó và qua đó tác động đến sự hấp dẫn của ngành.

Môi trƣờng xã hội

Bảng 1: Các yếu tố vĩ môi trƣờng vĩ mô
(Nguồn: Strategic Management, Charles W.L.Hill và Gareth R.Jones, Houghton
Mifflin 1998)
Môi trường kinh tế
Các nhân tố về kinh tế có ảnh hƣởng rất lớn đến doanh nghiệp. Đó là tỷ lệ tăng
trƣởng kinh tế, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, chính sách lãi suất, chính sách kinh
tế... Doanh nghiệp phải lựa chọn những mặt tác động nhất định của từng yếu tố này
và mỗi một yếu tố có thể là cơ hội hoặc có thể là rủi ro đối với Doanh nghiệp.
Môi trường khoa học công nghệ
Hấu hết mọi Doanh nghiệp đều phụ thuộc vào vấn đề công nghệ. Ngày càng
có nhiều công nghệ tiên tiến đƣợc ra đời và áp dụng. Chúng tạo vừa tạo nên cơ hội,
vừa là rủi ro đối với mọi DN và tác động một cách trực tiếp, quyết định đến hai yếu

12


tố cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm trên thị trƣờng, đó là chất
lƣợng và giá sản phẩm.
Môi trường chính trị - pháp luật
Là nền tảng để hình thành các yếu tố khác của môi trƣờng kinh doanh, có
nghĩa là nền tảng chính trị nào, môi trƣờng pháp lý nào thì có môi trƣờng kinh
doanh đó. Các yếu tố này bao gồm thể chế đƣờng lối chính trị, hệ thống luật pháp.
Lênin đã nói không có bất kỳ một vấn đề chính trị nào mà lại không mƣu cầu về lợi
ích kinh tế và không có một vấn đề kinh tế nào lại không phục vụ mục đích chính
trị. Do vậy, nếu thể chế chính trị là ổn định, đƣờng lối chính trị à rõ ràng rộng mở
thì tạo cơ hội cho các doanh nghiệp phát triển và ngƣợc lại.
Các yếu tố văn hoá - xã hội
Có tác động một cách chậm chạp vào môi trƣờng kinh doanh nhƣng lại có tác

nội bộ ngành

Quyền lực
đàm phán

Ngƣời mua

Đe dọa từ các sản phẩm thay thế

Các sản phẩm
thay thế

Bảng 2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
(Nguồn: How Competence Force Shape Strategy, Michael Porter,1979)
Đối thủ tiềm ẩn
Nguy cơ từ những đối thủ tiềm năng ra nhập ngành đe dọa đến lợi nhuận của
các doanh nghiệp hiện tại. Tuy nhiên, nếu nhƣ nguy cơ này là nhỏ thì những doanh
nghiệp hiện tại có thể tận dụng lợi thế này để nâng giá bán để thu đƣợc doanh thu
cao hơn.
Sức ép cạnh tranh từ các đối thủ tiềm năng phụ thuộc vào các rào cản ra nhập
ngành. Rào cản ra nhập ngành là những yếu tố tạo ra các chi phí ra nhập ngành của
các doanh nghiệp tiềm năng. Chi phí ra nhập ngành càng cao thì rào cản ra nhập
ngành càng lớn.
Có 03 yếu tố chính tạo ra rào cản ra nhập ngành đó là:
 Sự trung thành của khách hàng đối với thƣơng hiệu.
 Lợi thế tuyệt đối về chi phí.

14





Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có thể thỏa mãn các nhu cầu của ngƣời
tiêu dùng bằng một cách thức tƣơng tự nhƣ sản phẩm của doanh nghiệp đang cung
cấp. Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gây nên một áp lực cạnh tranh làm cho
các doanh nghiệp bị giới hạn giá bán và qua đó làm giới hạn lợi nhuận của doanh
nghiệp. Ngƣợc lại, nếu sản phẩm của một doanh nghiệp có rất ít sản phẩm khác có
khả năng thay thế (áp lực từ sản phẩm thay thế là yếu ớt) thì doanh nghiệp có cơ hội
nâng giá bán để thu về lợi nhuận cao hơn.
1.2.2. Phân tích môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp
Môi trƣờng nội bộ bao gồm tất cả các nhân tố và hệ thống có trong một Doanh
nghiệp. Việc phân tích liên tục tất cả những nhân tố này là thực sự cần thiết nhằm
khắc phục những điểm yếu và phát huy những điểm mạnh của Doanh nghiệp
Để phân tích môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp, sử dụng kỹ thuật phân tích
“chuỗi giá trị” của Michael Porter.

Infrastructure
Information system
Support
activities

Strategic
objectives

Human resource
Materials management
Researching and developing

Major
activities

Phân tích marketing thƣờng là nội dung đầu tiên của việc phân tích và đánh
giá khả năng bên trong của doanh nghiệp. Việc phân tích này thƣờng tập trung vào
một số vấn đề nhƣ: chủng loại và chất lƣợng sản phẩm, thị phần, giá sản phẩm,
niềm tin của khách hàng đối với sản phẩm, chất lƣợng và chi phí phân phối hàng
hoá, hiệu quả quảng cáo và xúc tiến bán hàng.
- Dịch vụ khách hàng
Vai trò của dịch vụ khách hàng trong một công ty là cung cấp dịch vụ hậu mãi
hoặc hỗ trợ. Chức năng này có thể tạo ra sự nhận thức về giá trị vƣợt trội trong tâm
trí khách hàng bằng việc giải quyết các vấn đề của khách hàng và hỗ trợ đƣợc các
dịch vụ: cung cấp thông tin về các sản phẩm; đƣợc hƣớng dẫn kỹ càng về cách thức
sử dụng hiệu quả các loại sản phẩm...
Các hoạt động hỗ trợ cơ bản gồm:
- Cơ sở hạ tầng
Đây là yếu tố cơ bản cần xem xét đối với một DN vì yếu tố này hỗ trợ tối đa
cho việc phân tích các khía cạnh khác của DN.
- Hệ thống thu thập và xử lý thông tin
Khi đánh giá về hệ thống thông tin, chúng ta sẽ xem xét tới các mặt nhƣ sự
đầy đủ, đáng tin cậy, kịp thời của thông tin, tính tiên tiến của hệ thống.
- Quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực đóng một vai trò rất quan trọng đối với thành công của DN.
Con ngƣời cung cấp dữ liệu đầu vào để hình thành mục tiêu và phân tích môi
trƣờng. Mặc dù các ý kiến của hệ thống lập kế hoạch chung hoàn toàn chính xác
nhƣng nó vẫn không thể mang lại lợi ích nếu thiếu những con ngƣời có trình độ.
- Hoạt động nghiên cứu và phát triển
Chất lƣợng của công tác nghiên cứu và phát triển là một nhân tố quyết định
việc DN đó ở vị trí đứng đầu hay ở vị trí đứng sau so với các DN đứng đầu khác

17





Bảng các chiến lƣợc lựa chọn từ SWOT
Môi trƣờng bên ngoài

Phân tích môi trƣờng

O - Cơ hợi

T - Nguy cơ/ Thách thức

S-O: Phát huy điểm S-T: Phát huy điểm mạnh
Môi

S - Điểm mạnh

hội

trƣờng

cơ.
W-T: Khắc phục khó

bên
trong

mạnh để tận dụng cơ để hạn chế những nguy

W - Điểm yếu


Cao

Thấp đến cao

(chủ yếu bằng giá)

(chủ yếu bằng sự độc đáo)

(giá hay sự độc đáo)

Phân đoạn

Thấp

Cao

Thấp

thị trƣờng

(thị trƣờng khối

(nhiều phân đoạn thị

(một hay một vài

lƣợng lớn

trƣờng)


khả năng đứng vững vì lợi thế chi phí thấp hơn của mình.
- Ưu điểm:
Tạo một “bức tƣờng” bảo vệ từ sự đe doạ cạnh tranh của các đối thủ trong ngành
đồng thời tạo ra rào cản ra nhập đối với các đối thủ tiềm ẩn có ý định xâm nhập
ngành vì các đối thủ này không thể ngay lập tức có đƣợc lợi thế để cạnh tranh.
- Nhược điểm
Chiến lƣợc này có thể nằm trong khả năng của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, các
đối thủ sẽ có thể bắt chƣớc phƣơng pháp của doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí để
giảm giá sản phẩm, dịch vụ. Cuối cùng, nếu doanh nghiệp chỉ quan tâm và suy nghĩ

20


tới vấn đề giảm chi phí mà quên đi yếu tố thị trƣờng, những biến động của thị
trƣờng thì có thể ảnh hƣởng lớn tới thị phần của doanh nghiệp.
Chiến lược khác biệt hoá
Mục đích của chiến lƣợc khác biệt hoá là nhằm đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh bằng
việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ mà ngƣời tiêu dùng nhận biết đƣợc và độc đáo, duy
nhất theo đánh giá của họ; khi thoả mãn nhu cầu sử dụng sản phẩm của khách hàng
về tính độc đáo khác biệt mà đối thủ cạnh tranh không thể có thì doanh nghiệp có
thể đặt giá cao hơn hoặc cao hơn mức trung bình của ngành, khi đó doanh nghiệp sẽ
nhận đƣợc lợi nhuận cao hơn mức trung bình mà các đối thủ đang có.
- Ưu điểm
Doanh nghiệp thực hiện chiến lƣợc khác biệt hoá sẽ tạo đƣợc lợi thế hơn so với các
đối thủ cạnh tranh, do đó giảm đƣợc áp lực cạnh tranh từ phía các đối thủ, các nhà
cung cấp. Tạo lòng trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm và sự
trung thành đó là tài sản vô giá của doanh nghiệp.
- Nhược điểm:
Việc khác biệt hoá sản phẩm đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tƣ lớn về chi phí.
Trong một thời gian ngắn các đối thủ có thể bắt chƣớc đƣợc sản phẩm sản xuất và

mô và vĩ mô, đánh giá kết quả kinh doanh và chiến lƣợc kinh doanh hiện tại của
doanh nghiệp, để từ đó làm thông tin đầu vào cho nội dung công việc ở chƣơng thứ
III. Nội dung cụ thể nhƣ sau:
 Giới thiệu về công ty Thông tin Viễn thông Điện lực
 Phân tích môi trƣờng kinh doanh bên ngoài
 Phân tích môi trƣờng kinh doanh vĩ mô của EVN Telecom
-

Phân tích môi trƣờng cạnh tranh nghành viễn thông

-

Phân tích môi trƣờng nội bộ EVN Telecom

 Thông tin tổng quan về thị trƣờng viễn thông Việt nam
 Phân tích SWOT đối với EVN Telecom
 Đánh giá chiến lƣợc kinh doanh hiện tại

23


2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY THÔNG TIN VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC
2.1.1. Giới thiệu chung
 Tên đơn vị: Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực
 Tên giao dịch: EVN Telecom
 Giấy đăng ký kinh doanh số 0106000828 do Sở Kế hoạch đầu tƣ Hà nội
cấp ngày 17/07/1995.
 Địa chỉ trụ sở chính: 53 Lƣơng Văn Can, quận Hoàn Kiếm, TP Hà Nội
 Địa chỉ giao dịch: 30 A Phạm Hồng Thái, quận Ba Đình, TP Hà
Điện thoại: 84 42 2232323


-

Truyền số liệu tốc độ cao: quay số hoặc Leased Line, xDSL…
24