BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

NGUYỄN THỊ DƯƠNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN DƯỢC PHẨM MINH DÂN ĐẾN NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. PHẠM THỊ THU HÀ

Hà Nội - 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan những ý tưởng, nội dung và đề xuất trong luận văn này là
kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu, tiếp thu các kiến thức từ Giảng viên
hướng dẫn và các Thầy, Cô trong Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách
Khoa Hà Nội.
Tất cả các số liệu, bảng biểu trong luận văn là kết quả của quá trình thu thập
tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau, phân tích và đánh giá dựa trên cơ sở các kiến
thức tôi đã tiếp thu được trong quá trình học tập, không phải là sản phẩm sao chép,
trùng lặp với các đề tài nghiên cứu trước đây.
Nếu sai tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm.

Tác giả

2.4. PHÂN TÍCH NỘI BỘ CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM MINH DÂN
..................................................................................................... 64
2.5. TỔNG HỢP CÁC CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ, ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM
YẾU ............................................................................................. 76
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM MINH DÂN ĐẾN NĂM
2020 .......................................................................................... 79
3.1. CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM MINH DÂN ..................... 79

HV: Nguyễn Thị Dương

1

Lớp: CH1 – QTKD 2011 -2013


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm 2020

3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
ĐẾN NĂM 2020 ........................................................................... 83
3.3. HÌNH THÀNH CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ ĐỂ THỰC HIỆN ĐỊNH
HƯỚNG CHIẾN LƯỢC............................................................... 85
KẾT LUẬN ……………………………………………………………….107
TÓM TẮT LUẬN VĂN............................................................................... 109
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................... 113

HV: Nguyễn Thị Dương

2


Good Manufacturing Practice - Tiêu chuẩn về thực hành sản

HV: Nguyễn Thị Dương

Nội dung
Doanh nghiệp

3

Lớp: CH1 – QTKD 2011 -2013


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm 2020

xuất thuốc tốt
5

GLP

Good Laboratory Practice - Tiêu chuẩn kiểm nghiệm thuốc tốt

6

GSP

Good Storage Practice - Tiêu chuẩn bảo quản thuốc tốt

7


VNĐ

Việt Nam đồng

13

BMI

Business Monitor International

14

TCTD

Tổ chức tín dụng

15

WTO

World Trade Organization - Tổ chức thương mại thế giới

16

NNo & PTNT

17

TW



Trình tự hoạch định chiến lược

Hình 2.1

Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Công ty

HV: Nguyễn Thị Dương

4

Lớp: CH1 – QTKD 2011 -2013


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm 2020

Hình 2.2

Quy trình sản xuất thuốc viên

Hình 2.3

Tốc độ tăng trưởng GDP 2008-2011

Hình 2.4

Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2008 – 2011

Hình 2.5


Minh Dân

Hình 3.1

Lập ma trận SWOT để hình thành chiến lược

Hình 3.2

Kết quả dự kiến thu được khi thực hiện giải pháp 1

Hình 3.3

Kết quả dự kiến thu được khi thực hiện giải pháp 2

Hình 3.4

Kết quả dự kiến thu được khi thực hiện giải pháp 3

Hình 3.5

Kết quả dự kiến thu được khi thực hiện giải pháp 4

Hình 3.6

Kết quả dự kiến thu được khi thực hiện giải pháp 5

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài


phẩm Việt Nam còn phụ thuộc quá nhiều vào nguồn nguyên liệu nhập ngoại cho sản
xuất, trình độ kỹ thuật, công nghệ sản xuất thuốc còn thấp và chưa được đầu tư đúng
hướng, ngành công nghiệp dược phẩm trong nước còn gặp phải những khó khăn như
kinh phí cho các đề tài nghiên cứu dược còn thấp và hạn hẹp; trang thiết bị của từng
nhóm nghiên cứu thiếu và không đồng bộ, không đạt chuẩn cho những nghiên cứu
sâu chuyên ngành, đặc biệt là những trang thiết bị đặc thù; chưa có sự phối hợp, hợp
tác nghiên cứu để giải quyết những bài toán khó trong nghiên cứu khoa học; đội ngũ
chuyên gia hóa dược còn thiếu, đặc biệt là chuyên gia nghiên cứu về công nghệ. Việt
Nam còn thiếu công nghiệp hóa chất cơ bản phục vụ cho tổng hợp hóa dược. Công
tác nghiên cứu và phát triển thị trường chưa được coi trọng, cùng với đó là sự cạnh
tranh rất lớn của các Công ty dược phẩm nước ngoài vào Việt Nam. Trước bối cảnh
đó, đòi hỏi các Công ty dược phải thay đổi và đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp

HV: Nguyễn Thị Dương

6

Lớp: CH1 – QTKD 2011 -2013


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm 2020

nhất cho mình, trong đó Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân không phải là một
ngoại lệ.
Xuất phát từ những thực tế đó, dưới sự hướng dẫn nhiệt tình của cô giáo TS.
Phạm Thị Thu Hà và ban lãnh đạo Công ty, tôi đã mạnh dạn chọn đề tài: “ Hoạch
định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm
2020” làm đề tài luận văn Thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh.
2. Mục tiêu nghiên cứu



Lớp: CH1 – QTKD 2011 -2013


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm 2020

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược cho Công ty cổ phần
dược phẩm Minh Dân.
Chương 3: Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần
dược phẩm Minh Dân đến năm 2020.

HV: Nguyễn Thị Dương

8

Lớp: CH1 – QTKD 2011 -2013


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm 2020

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ ‘‘chiến lược’’ đã có nguồn gốc từ rất lâu và lần đầu tiên được sử
dụng trong lĩnh vực quân sự. Và bây giờ thuật ngữ này đã được sử dụng lan rộng, du

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm 2020

- Theo Jame B. Quinn: " Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối
hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể
kết dính với nhau".
- Theo William J. Guech: "Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản
của một ngành sẽ được thực hiện".
- Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học
quản lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ
bản và dài hạn của DN, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân
bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”.
- Theo một cách tiếp cận khác, chiến lược là một phương tiện để DN trả lời các
câu hỏi:
+ Chúng ta muốn đi đâu?
+ Chúng ta có thể đi đến đâu? Và đi đến đó như thế nào?
+ Chúng ta có những gì?
+ Những người khác có những gì?
Gerry Johnson và Kevan Scholes (2002) đã đưa ra định nghĩa “Chiến lược kinh
doanh là khuynh hướng đi và phạm vi dài hạn của một tổ chức để tạo ra lợi thế của tổ
chức đó thông qua cấu trúc của các nguồn lực trong một môi trường thay đổi và thực
hiện những mong muốn của các nhà đầu tư và cổ đông”.
Như vậy có thể khái quát: Chiến lược kinh doanh của DN là một nghệ thuật
thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của DN với
việc phân bổ nguồn lực nhằm tạo một lợi thế cạnh tranh tốt nhất cho DN.
1.1.2. Phân biệt chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển tổ chức
Tổ chức là một thực thể có từ hai người trở lên, có chung mục đích hoạt động.
Không chỉ các DN kinh doanh, mà cả các tổ chức khác như bệnh viện, trường học,
viện nghiên cứu đều cần có chiến lược phát triển tổ chức của mình ngày một vững
mạnh và tăng trưởng. Các cơ quan quản lý ngành kinh tế - kỹ thuật cũng phải xây

được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động
trong doanh nghiệp hoặc tổ chức.
- Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối
ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của DN trong kinh doanh, nhằm phát huy
được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh.
- Chiến lược kinh doanh của DN được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây
dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài
thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm.
1.1.3.2. Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của DN:
- Giúp cho tổ chức thấy rõ được mục đích hướng đi của mình, giúp cho các nhà
lãnh đạo, quản lý xem xét và xác định nên đi hướng nào và khi nào đạt đến mục tiêu
cụ thể nhất định.
HV: Nguyễn Thị Dương

11

Lớp: CH1 – QTKD 2011 -2013


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm 2020

- Giúp cho DN nhận thấy rõ mục đích, hướng đi của mình làm cơ sở cho mọi kế
hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn
- Do điều kiện môi trường luôn biến đổi nhanh, sự biến đổi nhanh đó thường tạo
ra cơ hội và nguy cơ bất ngờ, do đó quản lý chiến lược giúp cho các nhà quản lý
nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai để phân tích và dự báo nhờ đó mà
nắm bắt và tận dụng tốt hơn những cơ hội, giảm bớt rủi ro liên quan đến điều kiện

Lớp: CH1 – QTKD 2011 -2013


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm 2020

- Tăng khả năng sinh lợi: Tối đa hoá lợi nhuận với chi phí thấp nhất, mục tiêu tỷ
suất sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát
của mọi DN.
- Tạo thế lực trên thị trường: Thế lực trên thị trường của DN thường được đo
bằng phần thị trường mà DN kiểm soát được; tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của DN
so với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính,
khả năng liên doanh, liên kết trong, ngoài nước; mức độ phụ thuộc của các DN khác
vào DN; uy tín, tiếng tăm của DN đối với khách hàng.
- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi,
chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi
nhuận càng lớn nhưng rủi ro càng cao.
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận
Chiến lược tổng quát

Tối đa hoá
lợi nhuận

Tạo thế lực
trên thị trường

Bảo đảm an toàn
trong kinh doanh

Chiến lược bộ phận
Phân loại


Chiến

Chiến

lược

lược

lược

lược

lược

lược

lược

lược

lược

lược

lược

dựa

dựa


tạo

phẩm

phối

tiếp

khách

đối

bản

vào

khả

tương

tấn

khuyếch

hàng

thủ

thân


Lớp: CH1 – QTKD 2011 -2013


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm 2020

 Chiến lược bộ phận
Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát cần phải vạch ra và tổ chức thực
hiện các chiến lược bộ phận. Chiến lược bộ phận lại bao gồm rất nhiều loại như chiến
lược dựa vào bản thân DN, chiến lược dựa vào khách hàng hoặc các chiến lược
marketing. Vạch ra chiến lược bộ phận thực chất là tìm kiếm cách thức hành động mà
mỗi DN đều phải hoạch định để đạt được mục tiêu đã định.
Chiến lược bộ phận bao gồm rất nhiều loại chiến lược, đối với DN công
nghiệp thường là chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân
lực, ...Trong chiến lược Marketing người ta thường chú ý tới các chiến lược giá,
chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, và chiến lược giao tiếp khuếch trương.
- Chiến lược giá: Là chiến lược mà doanh nghiệp luôn luôn phải theo đuổi vì
bao giờ họ cũng muốn sản xuất ra sản phẩm với giá thấp nhất.
- Chiến lược sản phẩm: DN thường phải chú ý đến những điểm nhấn mạnh
như chất lượng tốt, dịch vụ chu đáo, thiết kế sáng tạo, tính năng kỹ thuật đa dạng,
những ấn tượng mạnh mẽ về nhãn hiệu sản phẩm, ...
Như vậy, bốn chính sách marketing cũng là những chiến lược bộ phận theo
cách phân loại marketing - mix. Mỗi chiến lược bộ phận dù đứng trong cách phân
loại nào, thì cũng nhằm định hướng hoạt động của DN trong tương lai chú trọng vào
mặt đó. Cùng lúc DN có thể áp dụng những chiến lược bộ phận được phân loại theo
nhiều cách khác nhau, hay trong cùng một cách phân loại. Chẳng hạn có thể hoạch
định chiến lược giá cùng với chiến lược phân phối, chiến lược dựa vào đối thủ cạnh
tranh cùng lúc với chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng.
1.1.4.2. Phân loại theo hướng tiếp cận
 Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt

trường, kết quả phân tích tính toán, dự báo nguồn lực mà DN có thể khai thác. Chiến
lược kinh doanh luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động về môi
trường bên trong và bên ngoài DN.
1.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

1.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Phân tích này nhắm xác định thời cơ và các đe doạ từ môi trường. Các yếu tố
của môi trường vĩ mô gồm có:
1.2.1.1. Môi trường kinh tế
Các DN tất nhiên phải có những kiến thức nhất định về kinh tế. Các kiến thức
về kinh tế sẽ giúp các nhà quản lý, kinh doanh xác định được: những ảnh hưởng của
DN đối với nền kinh tế quốc gia, mặt khác cũng thấy được ảnh hưởng của những
chính sách kinh tế của quốc gia và quốc tế đối với một DN. Tính ổn định về kinh tế,
trước hết và chủ yếu là ổn định nền tài chính quốc gia, ổn định tiền tệ, khống chế lạm
phát. Đây là điều DN hết sức quan tâm vì nó liên quan trực tiếp đến kết quả hoạt
động sản xuất kinh doanh của DN.
Môi trường kinh tế đặc trưng bởi một loạt các yếu tố như:
- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cao sẽ làm phát sinh thêm các nhu cầu
mới cho sự phát triển các ngành kinh tế (cơ hội). Những mối đe doạ mới là sự xuất
HV: Nguyễn Thị Dương

15

Lớp: CH1 – QTKD 2011 -2013


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm 2020

hiện thêm đối thủ cạnh tranh. Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao kéo theo ngân sách đầu
tư xây dựng cơ bản lớn. Điều đó đồng nghĩa với nguồn vốn đầu tư cho việc tư vấn

phương án trong tương lai tương đối chính xác. Sự ổn định về chính trị thể hiện ở
chỗ: Thể chế quan điểm chính trị, hệ thống chính trị, đặc biệt là Đảng cầm quyền có
đủ uy tín và độ tin cậy đối với nhân dân và các DN, Công ty trong và ngoài nước hay
không?

HV: Nguyễn Thị Dương

16

Lớp: CH1 – QTKD 2011 -2013


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm 2020

Sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp và chính sách
quản lý vĩ mô có thể gây sức ép (nguy cơ) hay tạo cơ hội cho DN kinh doanh có hiệu
quả hơn. Phải nhận thức được những cơ hội hay nguy cơ đối với từng sự thay đổi.
1.2.1.4. Môi trường văn hoá - xã hội
Khi thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi, hoặc khi trình độ dân trí nâng cao
thì DN sẽ thế nào? Những nguy cơ đe doạ, những cơ hội nào để nắm bắt? Nhiệm vụ
của nhà quản lý, nhà hoạt động chiến lược phải phân tích kịp thời cả những thay đổi
này, có như vậy thông tin mới đầy đủ và có hệ thống giúp cho hoạch định chiến lược
có căn cứ toàn diện hơn.
1.2.1.5. Môi trường kỹ thuật và công nghệ
Là yếu tố môi trường ảnh hưởng lớn đế chiến lược kinh doanh của ngành và
nhiều DN. Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực, nhưng lại làm xuất
hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn. Trong các lĩnh vực điện tử, tin
học, công nghệ sinh học DN phải quan tâm nhiều hơn tới sự thay đổi công nghệ. Phải
dành số vốn nhất định cho nghiên cứu, ứng dụng và phát triên công nghệ để hạn chế
sự ảnh hưởng của môi trường này. Mặt khác, đứng trước mỗi sự thay đổi trong công

các nhà
cung ứng

Doanh nghiệp và các
đối thủ hiện tại

Áp lực của
người mua

Sản phẩm dịch vụ
thay thế

1.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là
áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các DN. Trong một ngành sản xuất, các DN
thường cạnh tranh với nhau về chất lượng sản phẩm, giá cả, thời gian… Điều đó làm
cho chất lượng sản phẩm thường xuyên được cải tiến, giá sản phẩm có xu hướng
giảm dần, thời gian cung cấp sản phẩm ngày càng nhanh… Kết quả là lợi nhuận lợi
ích của các nhà cung ứng bị suy giảm. Một số hình thức cạnh tranh, đặc biệt là cạnh
tranh giá cả, thường không ổn định và rất có thể sẽ làm cho cả ngành phải chịu thiệt
về mặt lợi nhuận. Sự đối đầu giữa các DN trong cùng ngành hay mật độ cạnh tranh là
kết quả của một số yếu tố cấu trúc có tương tác qua lại với:
- Số lượng đối thủ cạnh tranh nhau quá nhiều hoặc đã cân bằng nhau.
- Ngành nghề tăng trưởng chậm.
- Chi phí cố định hoặc lưu trữ, bảo quản cao.
- Thiếu sự khác biệt hóa hoặc chi phí chuyển dịch thấp.
- Công suất tăng mạnh (tăng năng lực sản xuất bởi các nấc lớn).
- Thành phần các đối thủ cạnh tranh đa dạng, phức tạp.
- Những thách thức chiến lược lớn.
HV: Nguyễn Thị Dương

những phản ứng từ những Công ty đang cạnh tranh nhau mà một công ty sắp xâm
nhập có thể tiên lượng.
Có sáu rào cản chính đối với việc xâm nhập một ngành nghề: Tăng hiệu quả
kinh tế do quy mô lớn; Khác biệt hóa sản phẩm; Yêu cầu về vốn; Phí tổn chuyển đổi;
Tiếp cận với các kênh phân phối; Chính sách của chính phủ. Việc các Công ty hiện
có phản ứng mạnh mẽ đối với những đối thủ mới vào ngành cũng làm cho việc xâm
nhập bị cản trở rất nhiều. Điều kiện xâm nhập vào một ngành nghề có thể được tóm
tắt bằng một khái niệm lý thuyết quan trọng được gọi là cái giá phải trả cho những
cản trở xâm nhập: cấu trúc giá cả (và những yếu tố có liên quan như chất lượng sản
phẩm và dịch vụ) đang chiếm ưu thế làm cho những cái lợi có thể thu được (còn ở
HV: Nguyễn Thị Dương

19

Lớp: CH1 – QTKD 2011 -2013


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm 2020

dạng tiềm ẩn) do xâm nhập thị trường (được các Công ty muốn xâm nhập thị trường
tiên lượng trước) ngang bằng với những phí tổn thấy trước phải trả giá cho việc vượt
qua những rào cản xâm nhập thị trường và nguy cơ bị trả đũa.
1.2.2.3. Nhà cung ứng
Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục DN cần phải
có mối quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật tư, thiết bị, lao động
và tài chính. DN nên có quan hệ lâu dài ổn định với các nhà cung cấp. Tuy nhiên, vì
mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho DN trong
những trường hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cung cấp số
lượng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế được, ta chỉ là
khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng không có điều khoản ràng buộc, họ có

chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vận dụng
công nghệ mới vào sản phẩm của mình.
1.2.3. Phân tích môi trường nội bộ
Phân tích nội bộ DN hay còn gọi là phân tích các yếu tố bên trong bao gồm
phân tích chiến lược kinh doanh của DN, kinh nghiệm đã có, năng lực sản xuất, các
nguồn lực tài chính, nhân lực, trình độ cán bộ quản lý... của DN để xác định vị trí của
mình để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp với khả năng và có hiệu quả nhất.
1.2.3.1. Phân tích hoạt động marketing
Mục tiêu của công tác marketing là thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của
khách hàng bên trong và bên ngoài DN, đảm bảo cung cấp sản phẩm hàng hoá hay
dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu sản xuất và giá cả phù hợp giúp DN
giành ưu thế trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn. Nội dung cụ
thể của hoạt động marketing phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế kỹ thuật của DN. Thông
tin về marketing bao gồm các thông tin thường xuyên như số lượng hàng bán ra,
doanh thu, thị phần, chi phí cho hoạt động quảng cáo tiếp thị và các thông tin đột
xuất như tính hấp dẫn của ngành, quy mô, tốc độ tăng trưởng, cường độ cạnh tranh,
khả năng cạnh tranh của DN,...Phân tích hoạt động marketing phải mô tả được những
mặt hoạt động marketing làm được, đã thúc đẩy khả năng tiêu thụ sản phẩm của
Công ty. Đồng thời phân tích những mặt chưa làm được, làm hạn chế khả năng bán
hàng của DN.
1.2.3.2. Phân tích chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
DN phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp dựa trên
phân tích thị trường, lợi thế so sánh của mình, từ đó định hướng vào một mảng thị
trường nhất định, tập trung vào những sản phẩm dịch vụ có khả năng cạnh tranh, né
tránh những đối thủ cạnh tranh quá mạnh.
1.2.3.3. Phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển
Nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp DN giữ vai trò vị trí đi đầu trong
ngành hoặc ngược lại làm cho DN tụt hậu so với các DN đầu ngành. Do đó, DN phải
thường xuyên đổi mới công nghệ, trang thiết bị..., tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới.
1.2.3.4. Phân tích chất lượng nguồn nhân lực

cuối cùng là làm tăng doanh thu và lợi nhuận của DN.
Để có thể đem lại hiệu quả trong sản xuất, các DN cần phải đưa ra quy trình
hoạch định sản xuất rõ ràng, quản lý trong sản xuất một cách hợp lý nhất. DN cần xác
định: Sản xuất cái gì? Với số lượng là bao nhiêu? Tiêu thụ ở đâu? Và khi nào thì sản
xuất? Vì vậy, DN phải thiết lập các kế hoạch chỉ đạo sản xuất, kế hoạch dự trữ và
cung ứng nguyên vật liệu cho sản xuất và kế hoạch dự trữ và cung ứng sản phẩm,...
1.3. TRÌNH TỰ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Công tác hoạch định chiến lược cần phải trải qua một loạt các bước, các giai
đoạn nhất định. Các bước này có mối quan hệ mật thiết với nhau và được thể hiện cụ
thể qua hình sau:

HV: Nguyễn Thị Dương

22

Lớp: CH1 – QTKD 2011 -2013


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm 2020

Hình 1.3: Trình tự hoạch định chiến lược
Lựa chọn phương án khả thi

Thiết lập và đánh giá các
phương án chiến lược

Liệt kê các tiền đề

Xác định nhiệm vụ