BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

NGUYỄN LIÊM

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG
TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO HẢI CHÂU ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2016


NGUYỄN LIÊM

QUẢN TRỊ KINH DOANH

2014B


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sỹ “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho
Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu đến năm 2020” là kết quả của quá trình học
tập, nghiên cứu khoa học, độc lập và nghiêm túc.
Tôi xin cam đoan các số liệu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ
ràng, được trích dẫn có tính kế thừa, phát triển từ các tài liệu, tạp chí, các công trình
nghiên cứu đã được công bố, các website...
Tác giả


Bảng 1.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................... 30
Bảng 2.1: Tổng số lao động phân theo phòng, ban và chi nhánh của Công ty. ....... 43
Bảng 2.2: Tổng số lao động phân theo trình độ năm 2015 ...................................... 44
Bảng 2.3: Doanh thu và lợi nhuận của Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu từ năm
2010-2015. ............................................................................................................... 45
Bảng 2.4: Một số chỉ số về tình hình tài chính trong 03 năm gần nhất thể hiện như
sau: ........................................................................................................................... 48
Bảng 2.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................... 63
Bảng 2.6: Bảng thống kê máy móc thiết bị hiện tại của Công ty ............................ 66
Bảng 2.8: Các chỉ số tài chính từ năm 2013 đến 2015............................................. 68
Bảng 2.9: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ........................................................ 73
Bảng 2.10: Ma trận các yếu tố bên trong IFE .......................................................... 76
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu...................... 83
Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm SO ........................................................................ 86
Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm ST ......................................................................... 88
Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm WO ....................................................................... 90
Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm WT ....................................................................... 92
Bảng 3.6: Lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần bánh kẹo
Hải Châu đến năm 2020……………………………………………………………98
Bảng 3.7: Dự kiến chỉ tiêu tài chính của Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu đến
năm 2020………………………………………………………………………….100

iii


DANH MỤC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ
Hình 1.1:Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh .................................... 17
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu………………..…...42
Hình 2.1: Biểu đồ doanh thu các năm của Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu… 46
Hình 2.3: Tăng trưởng GDP của Việt Nam từ 2004 đến 2015 ................................ 51

FactorEvaluation matrix) ...................................................................................24
1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE matrix_Internal Factor
Evaluation matrix). ............................................................................................26
1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .....................................................................28

v


1.5.4 Ma trận SWOT .........................................................................................30
1.5.5 Ma trận QSPM ..........................................................................................33
1.6 Một số đặc điểm trong hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty kinh
doanh thực phẩm bánh kẹo ........................................................................................34
CHƢƠNG II. PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO HẢI CHÂU………….....…....……..36
2.2 Kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu……..….36
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phần bánh kẹo Hải
Châu………………………………………………………………………..….36
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và vai trò của công ty cổ phần bánh kẹo Hải
Châu…………………………………………………………………………...40
2.1.3 Cơ cấu bộ máy của công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu........................42
2.1.4 Một số đặc điểm trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ
phần bánh kẹo Hải Châu………………………………………………………44
2.2 Kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu……………44
2.3 Phân tích căn cứ hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần
bánh kẹo Hải Châu đến năm 2020.............................................................................49
2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô của công ty...................................................49
2.3.2 Môi trường vi mô ......................................................................................58
2.3.3 Phân tích môi trường nội bộ của công ty. .................................................64
2.3.4 Phân tích phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty
hiện tại................................................................................................................71

3.6.2 Giải pháp hiện đại hóa trang thiết bị máy móc. ......................................103
3.6.3 Giải pháp mở rộng hợp tác liên doanh, liên kết......................................104
3.6.4 Giải pháp triển thị trường .......................................................................104
KẾT LUẬN………………………………………………………………………107
TÀI LIỆU THAM KHẢO………………………………………………………108

vii


PHẦN MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Vì mục tiêu lợi nhuận, các doanh nghiệp trên khắp thế giới đang nỗ lực vươn
ra ngoài phạm vi thị trường một quốc gia để tìm kiếm các cơ hội kinh doanh mà nền
kinh tế toàn cầu mang lại. Thời đại toàn cầu hóa thúc đẩy các hoạt động thương
mại, đầu tư và chuyển giao khoa học công nghệ, quản lý là động lực phát triển kinh
tế và các doanh nghiệp Việt Nam cũng không nằm ngoài xu thế này, nhất là trong
tình hình hiện nay, khi Hiệp định mậu dịch tự do ASEAN đang ngày càng có hiệu
lực sâu hơn, quá trình gia nhập WTO đã hoàn tất. Việt Nam đã gia nhập TPP đang
phấn đấu để có thể đứng vững và phát triển. Bối cảnh nền kinh tế hiện nay ngày
càng sôi động, cạnh tranh diễn ra gay gắt và quyết liệt hơn, xuất hiện nhiều nhân tố
bất ổn, không chắc chắn và khó lường trước. Do vậy, cơ hội cũng như rủi ro kinh
doanh có thể đến và đi đối với bất kỳ doanh nghiệp nào.
Do thay đổi chính sách pháp luật và định hướng của Nhà nước các doanh
nghiệp Việt Nam tất yếu chịu tác động bởi các quy luật của kinh tế thị trường. Thực
tế kinh doanh trong cơ chế thị trường cho thấy môi trường kinh doanh luôn luôn
biến đổi. Sự phát triển ngày càng phức tạp hơn của môi trường kinh doanh đòi hỏi
doanh nghiệp phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu, đủ
linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, công cụ đó
chính là chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp có
một cái nhìn tổng thể về bản thân cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để

thêm cơ sở cho các quyết định chiến lược liên quan đến sự phát triển của Công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài
+ Tổng hợp và hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh
doanh cho Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu.
+ Xác định được các điểm mạnh, điểm yếu cần khắc phục của Công ty nhằm
tận dụng các cơ hội và vượt qua những thách thực đặt ra trong kinh doanh của công
ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu trong tương lai.
+ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu
đến năm 2020.

2


3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu về không gian: Luận văn nghiên cứu trong phạm vi hoạt
động kinh doanh của Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu.
Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Các số liệu thu thập, tổng hợp và phân tích
trong luận văn được lấy chủ yếu trong giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2015. Số liệu
dự báo, hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu
đến năm 2020.
Phạm vi nghiên cứu về nội dung: Trong Luận văn này tác giả chủ yếu phân
tích và đánh giá các sản phẩm bánh kẹo truyền thống của công ty và một số sản
phẩm mới để đáp ứng được nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng và mở rộng phạm
vi hoạt động tại các tỉnh thành của Việt Nam.
Những sản phẩm chiến lược của Công ty như bột canh, lương khô và sản
phẩm mới như sôcôla thanh và viên cũng như đầu tư liên doanh liên kết để kinh
doanh bất động sản cũng được nhắc đến nhưng không phải là đối tượng nghiên cứu
chính của Luận văn này.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu

1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc
Thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân sự. Một xuất
bản trước đây của từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các
phương tiện để chiến thắng.
Khi dùng thuật ngữ “chiến lược” với chức năng là một tính từ để minh hoạ
tính chất của những quyết định, kế hoạch, phương tiện... là người ta muốn nói đến
tầm quan trọng đặc biệt, tác dụng lớn lao, tính lợi hại, tinh nhuệ... của những thứ đó,
và đương nhiên nó sẽ đem lại lợi thế cho một bên tham chiến, làm cho cán cân so
sánh lực lượng tổng hợp nghiêng hẳn về phía mình, đảm bảo thắng lợi cuối cùng
của cuộc chiến tranh.
Trong luận phạm vivăn này, chiến lược là những phát minh, sáng tạo của
những Nhà chiến lược về cách thức hành động của doanh nghiệp trong tương lai sao
cho có thể giành được lợi thế trên thị trường, đạt được những mục tiêu cơ bản và
quan trọng nhất tạo đà cho sự phát triển vững chắc, không ngừng của doanh nghiệp
trong tương lai.
Từ những phân tích trên, có thể đưa ra định nghĩa về chiến lược hay
chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:
Chiến lược một đơn vị kinh tế trong kinh doanh là sự lựa chọn hợp lý giữa các
biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách thức),
với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích môi trường kinh
doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu
dài phù hợp với hướng phát triển của doanh nghiệp.
1.1.2 Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh
Từ giữa thế kỷ 20, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh
vực kinh tế cả ở bình diện vĩ mô cũng như vi mô.

5


Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi



Chiến lược cấp công ty liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh
nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của những cổ đông. Nó xác định những định
hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu
tăng trưởng. Ví dụ chiến lược tập trung tăng trưởng (thâm nhập thị trường, phát triển
thị trường, phát triển sản phẩm mới); chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía
sau); chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa (đồng tâm, ngang hàng, hỗn hợp); chiến lược
liên doanh liên kết...Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai chiến
lược riêng của mình.
Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp kinh doanh được hoạch định cho một ngành kinh doanh hay một
chủng loại sản phẩm...Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng
chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi
thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến
lược cấp công ty. Ví dụ chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược
phòng thủ để củng cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường. Trong
nền kinh tế có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến lược
cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các bộ
phận chức năng.
Chiến lược cấp chức năng:
Chiến lược cấp chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng trong tổ
chức (R&D, hậu cần, sản xuất, marketing, tài chính, đầu tư....) được tổ chức như thế
nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng SBU
trong doanh nghiệp. Chiến lược cấp chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục
tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm
đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức. Chiến
lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng. Thứ nhất là
đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp. Thứ hai là việc phối
hợp với các chính sách chức năng khác nhau.

1.3 Vai trò của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh đối với doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh có vai trò định hướng phát triển, định hướng hoạt động
cho Công ty để cạnh tranh giành ưu thế trên thị trường nhằm cải thiện căn bản tình

8


hình và vị thế hiện tại của Công ty. Nó là một công cụ đắc lực để giúp lãnh đạo
Công ty đưa ra những quyết định đúng đắn và có hiệu quả. Thiếu vắng chiến lược
hoặc khi tầm quan trọng của nó không được đánh giá một cách đầy đủ, nhà quản lý
có thể đưa ra những hành động hoặc quyết định gây căng thẳng nội bộ, đưa Công ty
vào những tình thế bất lợi, vào những lĩnh vực ít lợi thế hoặc không phù hợp.
Nhưng điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ
không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc
vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và
tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường
khi chúng xuất hiện.
Muốn vậy các Công ty cần phải có những chiến lược thích nghi với nhưng
điều kiện hoàn cảnh cụ thể ở bên trong cũng như bên ngoài Công ty.
 Chiến lược kinh doanh giúp Công ty nhận rõ mục đích, hướng đi của mình
làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của Công ty, đạt được các mục tiêu
trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận.
 Chiến lược kinh doanh giúp cho Công ty nắm bắt và tận dụng tốt các cơ hội
kinh doanh, chỉ ra được những lợi thế và bất lợi của Công ty, đồng thời tìm
ra các biện pháp khắc phục nguy cơ đe dọa đối với Công ty.
 Chiến lược kinh doanh giúp cho Công ty nắm bắt và tận dụng nâng cao hiệu
quả sử dụng nguồn lực, đảm bảo tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục bền vững.
 Chiến lược kinh doanh tạo những căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính
sách, quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp với sự biến động của thị

sản xuất kinh doanh sẽ được cải thiện thông qua: (1) nhận thức rõ ràng vai trò của
từng thành viên trong doanh nghiệp; và (2) sử dụng hệ thống kế hoạch phù hợp.
Trong một số tình huống, thành viên của doanh nghiệp có nguyện vọng và khả năng
thực hiện yêu cầu, hiểu rõ kỳ vọng của người đưa ra yêu cầu, và nhận thức được cấu
trúc mạch lạc và định hướng rõ ràng là chìa khoá dẫn tới thành công. Trong những
tình huống như vậy, mọi khả năng đều được xem xét, các kết cục đã được biết
trước, và tiêu chí đánh giá quyết định có thể được xác định dễ dàng, tin cậy. Ra
quyết định là vấn đề của kiểm tra các phương án có khả năng thay thế, và lựa chọn
phương án tối ưu. Nhà quản lý đặt ra mục tiêu và kiểm soát nhân viên trong môi

10


trường làm việc gắn bó với các công việc và mục tiêu cụ thể, đồng thời quan tâm tới
năng lực hoàn thành và khen thưởng dựa trên kết quả công việc.
Một định hướng xác định rõ vai trò của mỗi thành viên và miêu tả rõ ràng mục
tiêu của doanh nghiệp cho phép các quyết định có tính thống nhất cao là nguyên
nhân của hiệu suất làm việc cao. Bởi khi đó, các quan hệ nhân – quả được hiểu đầy
đủ trong môi trường tương đối ổn định. Tuy nhiên, phong cách này cũng có thể tạo
ra các kết quả bất ngờ do thay đổi quá nhanh của hoàn cảnh hoặc quan hệ nhân quả không rõ ràng. Trong tình thế này, dựa vào ý kiến và cam kết của các thành
viên để đưa ra các ước lượng và điều chỉnh của nhóm là cách làm thích hợp.
Kết quả kinh doanh trong hoàn cảnh cơ cấu ra quyết định có cấu trúc yếu sẽ
được cải thiện khi quá trình hành vi được xem xét và quản trị phù hợp. Đó là vì
người ra quyết định không có ý thức về các tiêu chí, phương án thay thế hay kết quả
để xác định hiện trạng hoạt động của doanh nghiệp. Thêm vào đó, các nhân tố được
xem xét là phức tạp và không thể dễ dàng xác định, giải pháp tối ưu rất khó đạt
được. Để thay thế, người tham gia quá trình ra quyết định có thể viện dẫn các giải
thiết, trực giác, “phán đoán”, kinh nghiệm, và cả vận may. Trong các tình huống
thiếu tính cấu trúc, các quyết định được đưa ra dựa trên thông số từ các cá nhân có
trách nhiệm và sẵn sàng chia sẻ quyết định và thông tin trong bầu không khí cởi mở.

Mục tiêu của chiến lược thể hiện tập trung những nỗ lực quan trọng của doanh
nghiệp, biểu hiện mức phấn đấu mà doanh nghiệp cần phải vượt qua trong thời kỳ
thực hiện chiến lược. Các mục tiêu của doanh nghiệp được xác định bằng cách miêu
tả sản phẩm, thị trường và công nghệ của doanh nghiệp, nhiệm vụ mà doanh nghiệp
phải đạt được.
Mục tiêu phải được định lượng hay định tính rõ ràng và phản ánh được toàn
diện các mặt phát triển của doanh nghiệp. Khi xác định mục tiêu thì mục tiêu đó
phải bao gồm các yêu cầu như tính cụ thể, tính linh hoạt, tính khả thi, định lượng
được, tính thống nhất và hợp lý. Ở độ cao nhất của Công ty, thì thường có các mục
tiêu chung nhất và tổng quát nhất. Còn ở cấp thấp hơn thì thường có những mục tiêu cụ
thể, nhiều khi những mục tiêu này được biểu biện bằng những chỉ tiêu, con số cụ thể.
* Các chính sách và các giải pháp lớn:
Các chính sách và các giải pháp lớn đề cập tới phương hướng và cách thức
tổng quát giúp doanh nghiệp biết cần phải làm gì để đạt được mục tiêu đã định.

12


Các chính sách và giải pháp lớn trong chiến lược kinh doanh bao gồm những
vấn đề chủ yếu như:
- Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.
- Cấu trúc và trình độ kỹ thuật cần đạt được của doanh nghiệp.
- Các phương án chiến lược kinh doanh.
- Triển khai các nguồn lực để đạt được mục tiêu.
1.4.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu chiến lƣợc
Trên thực tế các nhà hoạch định chiến lược khi tìm kiếm các giải pháp và
quyết định sự lựa chọn phải dựa trên cơ sở hiểu được rõ những gì doanh nghiệp dự
định thực hiện. Các nhà hoạch định chiến lược phải đối mặt với nhiều đòi hỏi khác
nhau mà những người đưa ra những đòi hỏi này tin rằng sự ra đời của doanh nghiệp
là nhằm phục vụ lợi ích của họ. Các đòi hỏi này xuất phát từ phía cổ đông, người

mong muốn của người chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân
tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Xác định mục tiêu chiến lược:
Mục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuổi. Nó ảnh hưởng tới các loại hoạt
động của doanh nghiệp. Mục tiêu cũng là một nguồn kích thích cho doanh
nghiệp vươn tới. Những mục tiêu về doanh thu luôn là hướng cao nhất có thể mà
doanh nghiệp có thể đạt được trừ những trường hợp đặc biệt và mục tiêu được
sử dụng như một công cụ đánh giá và kiểm soát. Các nhà kinh tế giả thiết rằng
doanh nghiệp ấn định mục tiêu của mình trong 8 lĩnh vực chủ yếu.
1.Vị thế thị trường.
2. Đổi mới.
3. Năng suất.
4. Nguồn tài chính và hậu cần.
5. Lợi nhuận.
6. Phát triển và hiệu năng của cán bộ.
7. Thái độ và hiệu suất của công nhân.
8. Trách nhiệm đối với xã hội.
Nếu thiếu 1 trong 8 lĩnh vực trên thì doanh nghiệp vận hành không tuần hoàn
và làm mất cân đối trong quá trình sản xuất kinh doanh. Trong doanh nghiệp một
mục tiêu ấn định cho một công việc cụ thể có thể là một ràng buộc với những công

14


việc khác nhau. Bản thân các yếu tố này là các mục tiêu có thể ấn định được với sản
xuất. Tuy nhiên việc thực hiện một mục tiêu có thể mâu thuẫn ràng buộc với mục
tiêu mà nó có thể tính tới.
Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn hay mang tính
chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục tiêu phải thỏa mãn
một trong các nhân tố sau:

trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh
cảu doanh nghiệp. Cụ thể, khi nền kinh tế phát triển và thu nhập cá nhân của người
dân tăng lên dẫn đến hoạt động giao thương giữa Việt Nam và các nước tăng lên do
đó nhu cầu sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế cũng tăng theo. Các chỉ tiêu
liên quan cụ thể như sau:
Tốc độ phát triển kinh tế hàng năm.
Thu nhập bình quân đầu người/năm.
Tốc độ lạm phát...
Yếu tố chính trị - pháp luật: Việt Nam là nước có tình hình chính trị ổn định
trên khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện tốt để các nhà đầu tư nước ngoài an
tâm khi đầu tư vào làm ăn buôn bán tại Việt Nam. Tiếp đến chính phủ Việt Nam
đang dần hoàn thiện hệ thống luật pháp để ngày càng phù hợp với luật pháp quốc tế.
Tuy nhiên dù đã có những cố gắng thay đổi tuy nhiên các thủ tục pháp lý của Việt
Nam vẫn còn nhiều thủ tục rườm rà, thời gian xử lý còn chậm, cần cải tiến trong
thời gian tới. Do đó doanh nghiệp thường xuyên phải cập nhật và nắm rõ luật pháp
để hạn chế nguy cơ do yếu tố này mang lại.
Yếu tố văn hóa-xã hội: bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách sống
của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể lại cơ hội cho
doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy
doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh
doanh...
Yếu tố công nghệ kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bão của công nghệ và kỹ
thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy

16