LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, nội dung luận văn là kết quả của sự tìm tòi, nghiên cứu,
sưu tầm từ nhiều nguồn tài liệu và liên hệ với thực tiễn. Các số liệu trong luận văn
là trung thực không sao chép từ bất cứ luận văn hoặc đề tài nghiên cứu nào trước đó.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về những nội dung đã trình bày./.

Tác giả luận văn

Nguyễn Hạnh My

-1-


MỤC LỤC
MỤC LỤC ..................................................................................................................2
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT .............................................4
DANH MỤC BẢNG BIỂU .......................................................................................5
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................7
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ...........................................................................9
1.1. Khái quát về chiến lược ..................................................................................9
1.1.1. Khái niệm chiến lược ................................................................................9
1.1.2. Các loại chiến lược .................................................................................10
1.2. Hoạch định chiến lược..................................................................................12
1.2.1. Khái niệm hoạch định chiến lược ...........................................................12
1.2.2. Mục đích của hoạch định chiến lược ......................................................13
1.2.3. Trình tự để hoạch định chiến lược ..........................................................13
1.3. Các công cụ hoạch định chiến lược .............................................................25
1.4. Kinh nghiệm hoạch định chiến lược của công ty tư vấn trên thế giới .......32
CHƢƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC

lực ......................................................................................................................88
3.3.2. Hoàn thiện quy trình thanh toán của Công ty.........................................90
KẾT LUẬN ..............................................................................................................99
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................100
PHỤ LỤC ..............................................................................................................101

-3-


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt
ADB
BQLDA
BQLDATW
DATP
IC

Nội dung
Asian Development Bank – Ngân hàng phát triển Châu Á
Ban quản lý dự án
Ban quản lý dự án Trung ương
Dự án thành phần
Internal Cotroller – Kiểm soát viên nội bộ

KTT

Kế toán trưởng

LIC


Công ty TNHH Tư vấn quốc tế VICA

-4-


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Hình vẽ,

Tên

bảng biểu

Trang

Hình 1.1

Mô tả môi trường hoạt động của doanh nghiệp

14

Hình 1.2

Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter

18

Bảng 1.3

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)


53

2009 – 2014
Bảng 2.4

Ma trận EFE của VICA

59

Bảng 2.5

Ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh của VICA

61

Bảng 2.6

Cơ cấu lao động của VICA đến 31/12/2015

62

Bảng 2.7

Tài sản theo bảng cân đối kế toán từ năm 2012 đến 2014

65

Bảng 2.8

Cơ cấu nguồn vốn của Công ty VICA từ năm 2012 đến năm


74

2012 đến năm 2014
Bảng 3.1

Ma trận SWOT của Công ty VICA

82

Hình 3.2

Quy trình thanh toán cho tư vấn/ cán bộ, nhân viên VICA

92

Hình 3.3

Quy trình lập hồ sơ và yêu cầu khách hàng thanh toán

94

Hình 3.4

Đề xuất quy trình thanh toán cho tư vấn/ cán bộ, nhân viên

96

VICA
Hình 3.5

Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Tư vấn
quốc tế VICA.
3. Mục đích của đề tài
-7-


Vận dụng lý thuyết đã nghiên cứu kết hợp với phân tích thực tiễn để đưa ra
những chiến lược kinh doanh hiệu quả cho Công ty TNHH Tư vấn quốc tế VICA
(trong luận văn sẽ gọi tắt là VICA/ Công ty VICA) đến năm 2020. Để đạt được mục
đích trên, các mục tiêu cụ thể của luận văn được xây dựng như sau:
-

Hệ thống hoá cơ sở lý luận về hoạch định CLKD của một doanh nghiệp

-

Phân tích các căn cứ hình thành nên chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp thong qua việc đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và
các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

-

Đề xuất một số hướng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đến năm
2020.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu dựa trên lý thuyết về chiến lược kinh doanh, coi
trọng các khái niệm, lý luận quản lý và các phương pháp quản lý.
Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích thống kê, phân tích kinh tế, so

kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự.
Theo thời gian, thuật ngữ chiến lược đã được phát triển sang các lĩnh vực
khoa học khác, trong đó có lĩnh vực kinh tế. Tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác
nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan
niệm khác nhau về chiến lược.
Trong quản trị, khái niệm chiến lược được thể hiện qua các quan niệm sau:
Theo Alfred Chadler (1962) thì “chiến lược là sự xác định các mục tiêu cơ
bản và lâu dài của một doanh nghiệp, và là sự vạch ra một quá trình hành động và
phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó”.
Với Alain Charles Martinet (1990), “Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm
phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó
có thể sắp xếp những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp”.
F.J.Gouillart (1995) cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “toàn
bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo
các kết quả khai thác và sử dụng ngay được”.

-9-


Michael E. Porter (1996) lại cho rằng: “chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có
giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt, là sự lựa chọn, đánh đổi trong
cạnh tranh, là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động”.
Theo Fred R. David (2006) thì “chiến lược là những phương tiện đạt đến
mục tiêu dài hạn”.
Nói chung các khái niệm, định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau về cách
diễn đạt nhưng luôn bao hàm các nội dung:
- Xác định các mục tiêu ngắn và dài hạn của tổ chức.
- Đưa ra và lựa chọn các phương án.
- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
Như vậy, chiến lược là phương thức hành động tổng quát mà các tổ chức sử

doanh ngành hay đa ngành (công ty hoạt động từ hai ngành trở lên) hiện đang sản
xuất kinh doanh hoặc dự định tham gia sẽ được tiến hành như thế nào trong kỳ hạn
dài nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng và mục tiêu dài
hạn của tổ chức.
1.1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU – Strategic Business Unit) trong một
công ty có thể là một ngành kinh doanh, một chủng loại sản phẩm…
Chiến lược cấp này xác định những định hướng nhằm phát triển từng ngành
(nếu là công ty đa ngành) hoặc từng chủng loại sản phẩm (nếu là công ty đơn
ngành) trong kỳ hạn dài, góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty. Đây chủ yếu
là các chiến lược cạnh tranh, quyết định phòng thủ hay tấn công, cạnh tranh bằng
giá thấp, bằng khác biệt của sản phẩm và dịch vụ hoặc tạo ra một khúc thị trường
riêng.
- 11 -


“Mục đích chiến lược cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh trong một ngành
là tìm được một vị trí trong ngành, nơi công ty có thể chống chọi lại với các lực
lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi
cho mình”.
Cấp đơn vị kinh doanh phải xác định rõ lợi thế của mỗi đơn vị so với từng
đối thủ cảnh tranh trong từng ngành để xác định các chiến lược cạnh tranh phù hợp
và tương thích với chiến lược cấp công ty. Chiến lược này còn được gọi ngắn gọn là
chiến lược kinh doanh hay chiến lược cạnh tranh chung.
1.1.2.3. Chiến lược cấp bộ phận chức năng
Dù là công ty đơn ngành hay đa ngành đều có các bộ phận chức năng tương
tự nhau như: Marketing, nhân sự, tài chính, mua hàng, nghiên cứu và phát triển, sản
xuất, thông tin… Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện các chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp công ty.
Chiến lược cấp chức năng có tính cụ thể hơn các chiến lược cấp trên và là cơ


1.2.3.1. Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức
Môi trường hoạt động của tổ chức bao gồm: môi trường bên ngoài tổ chức và
môi trường bên trong của tổ chức. Môi trường bên ngoài tổ chức bao gồm môi
trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành). Môi trường bên trong của tổ
chức chỉ bao gồm các yếu tố nội bộ của tổ chức, cụ thể như hình sau:

- 13 -


Môi trường vĩ mô
Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố chính trị
Các yếu tố xã hội
Các yếu tố tự nhiên
Các yếu tố công nghệ
Môi trường tác nghiệp (môi trường ngành)
Các đối thủ cạnh tranh
Khách hàng
Người cung cấp
Các đối thủ tiềm ẩn
Hàng hoá thay thế
Môi trường nội bộ
Marketing
Nguồn nhân lực
Nghiên cứu và phát triển
Tài chính
Nề nếp tổ chức

Nguồn: Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell (2011)

luật bảo vệ môi trường, quy định về cho khách hàng vay tiêu dùng, sắc luật về thuế,
quy định về lĩnh vực ngoại thương, các đãi ngộ đặc biệt, … do Chính phủ đề ra
cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những
yếu tố có thể tạo ra những cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh càng nhiều khi
quyết định sự tồn tại và phát triển của một tổ chức.
- 15 -


Thể chế chính trị ổn định, một hệ thống pháp luật rõ ràng, nghiêm minh nó là
tiền đề và khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh giữa các tổ chức.
Trong một môi trường càng ổn định bao nhiêu thì khả năng xây dựng và triển khai
thực hiện các chiến lược của tổ chức càng có nhiều thuận lợi bấy nhiêu. Bên cạnh
đó sự hoàn thiện của hệ thống pháp luật, các chính sách, cơ chế đồng bộ sẽ đảm bảo
quyền tự chủ cho các tổ chức và để phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế, phù
hợp với xu hướng hội nhập của nền kinh tế thế giới.
* Yếu tố xã hội
Các yếu tố xã hội như quan niệm về mức sống, phong cách sống, tính tích
cực tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, ước vọng nghề nghiệp, trình độ dân trí, … đều có
thể tạo ra những nguy cơ và cơ hội tác động đến hoạt động của tổ chức.
Các yếu tố xã hội học thường biến đổi và tiến triển chậm ví dụ như khi trình
độ dân trí đã tăng cao hơn thì có tác động tích cực đến một loạt vấn đề thị trường,
về sự phát triển của các ngành nghề do nhu cầu, dịch vụ đã tăng và khả năng đáp
ứng nhu cầu cũng tốt hơn, từ đó xuất hiện nhiều sản phẩm mới có chất lượng tốt
hơn và được tạo bởi các công nghệ hiện đại tiên tiến. Như vậy, rõ ràng yếu tố xã hội
có tác động lớn đến sự phát triển của tổ chức nói chung và của các Công ty, Doanh
nghiệp nói riêng.
* Yếu tố tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng,
môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều
ngành công nghiệp và các tổ chức. Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm



Nguồn: Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell (2011)

Hình 1.2. Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter
Nhiệm vụ của các nhà quản lý chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu
tố của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của tổ chức như
thế nào từ đó là nhận dạng các cơ hội cũng như những nguy cơ tiềm ẩn đối với
chiến lược của tổ chức.
* Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Do dung lượng thị trường có hạn, các tổ chức cạnh trạnh giành nhau thị phần
bằng các biện pháp như quảng cáo, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất
lượng, tạo ra những nét khác biệt và giá trị cho khách hàng. Bởi vậy, sự hiểu biết về
các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các hãng
Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau:

- 18 -


- Cơ cấu cạnh tranh: là sự phân bổ số lượng các tổ chức tầm cỡ trong ngành
đó theo qui mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thị
phần nắm giữ. Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau
thường cạnh tranh khốc liệt.
- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng trưởng, giảm nhu cầu
được coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất. Nếu sản phẩm
đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay
gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm sản lượng thì
cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.
- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành có các yếu tố tạo nên rào chắn nhập
ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho tổ chức ra khỏi

Những hiểu biết về đối thủ cạnh tranh sẽ vạch ra cho các nhà hoạch định
chiến lược những bước đi cần thiết nhằm vô hiệu hóa hoặc ức chế đối thủ cạnh
tranh. Mức độ đe doạ của những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn thường phân tích qua
các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành. Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe doạ
của nó thấp và ngược lại.
c. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc
về tổ chức tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động, những đặc trưng mà nó
tạo ra. Thực chất là quá trình tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của bộ phận
chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này của tổ chức.
* Yếu tố nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được coi là vấn đề sống còn đối với mọi tổ chức. Nhân lực
bao gồm cả các quản trị gia, người nghiên cứu, đội ngũ kỹ thuật, công nhân lao
- 20 -


động trực tiếp… Họ cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phân tích bối
cảnh môi trường; lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của hãng.
Doanh nghiệp cần chú trọng việc đào tạo và tái đào tạo nguồn nhân sự để
đảm bảo chất lượng nhân sự cho doanh nghiệp cũng như trong việc nâng cao khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
* Yếu tố tài chính
Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và
kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của toàn doanh
ngiệp.
Bộ phận chức năng về tài chính có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn doanh
nghiệp. Tình hình tài chính của doanh nghiệp đòi hỏi phải được phản ánh một cách
trung thực, chính xác. Mức độ chính xác của các chỉ tiêu ảnh hưởng lớn đến quá
trình ra các quyết định và mục tiêu trong quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Mọi
hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ, lưu kho… cũng như khả năng thanh toán của

trường, khác biệt hóa sản phẩm, ứng dụng có hiệu quả những đổi mới về công nghệ.
Việc nghiên cứu phát triển giúp cho doanh nghiệp nhận thấy có nguy cơ bị tụt hậu
trong ngành hay không và giúp doanh nghiệp học hỏi trong việc tìm ra phương
hướng trong nghiên cứu phát triển.
* Nề nếp tổ chức
Mỗi doanh nghiệp đều có một nền nề nếp tổ chức định hướng cho phần lớn
công việc của doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng tới phương thức thông qua quyết định
của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện môi trường
doanh nghiệp. Một trong các bổn phận chính của các nhà quản trị là phải hình thành
được các giá trị phẩm chất của tổ chức bằng cách hướng sự lưu tâm chú ý của nhân
viên vào những điều quan trọng.
- 22 -


Một nề nếp tốt làm cho nhân viên nhận thức tốt hơn những việc họ làm và vì
vậy dẫn dắt họ làm việc tích cực hơn nhằm đạt được các mục đích của tổ chức.
1.2.3.2. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu
a. Chức năng nhiệm vụ
Chức năng nhiệm vụ là “mệnh đề cố định về mục đích của doanh nghiệp,
phân biệt doanh nghiệp với các hãng tương tự khác”. Từ đó xác định lĩnh vực kinh
doanh của hãng, thông thường đó là các loại sản phẩm cơ bản hoặc các loại hình
dịch vụ chính, các nhóm đối tượng khách hàng hàng đầu, nhu cầu thị trường, lĩnh
vực công nghệ,…
Nội dung chức năng nhiệm vụ phải:
- Xác định tình hình của tổ chức và tổ chức muốn trở thành như thế nào trong
tương lai.
- Phân biệt tổ chức với mọi tổ chức khác
- Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như tương lai
Chức năng nhiệm vụ không chỉ giúp lãnh đạo xác định những mục tiêu cụ
thể hơn trong giai đoạn đầu của quá trình lập kế hoạch, mà còn hỗ trợ cho việc xem

tiến bộ của khoa học công nghệ để đưa ra chính sách đổi mới hoặc lựa chọn các giải
pháp công nghệ phù hợp với chiến lược của tổ chức.
- Về tài chính: Cần phải xây dựng cơ cấu nguồn vốn trong chiến lược kinh
doanh, các chính sách tài chính hợp lý trước sự biến đổi của thị trường tài chính.

- 24 -


- Về thời gian thực hiện chiến lược: Theo tình hình thực tế của thị trường,
tuy nhiên thường được ấn định từ 3-5 năm hoặc 5-7, 10 năm.
1.3. Các công cụ hoạch định chiến lƣợc
* Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (còn gọi là ma trận đánh giá
môi trường hay ma trận EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt
và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính
phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ
giúp các nhà quản trị chiến lược nhanh chóng nhận diện được những cơ hội và mối
đe dọa của môi trường vĩ mô: ảnh hưởng kinh tế, ảnh hưởng xã hội, nhân khẩu văn
hóa và địa lý, ảnh hưởng chính trị, luật pháp và chính phủ, ảnh hưởng công nghệ,
ảnh hưởng cạnh tranh. Môi trường vi mô: các đối thủ cạnh tranh, người cung cấp,
nhà phân phối, chủ nợ, khách hàng, sản phẩm, dịch vụ, thị trường, các cơ hội và
mối nguy cơ của tổ chức đe dọa chủ yếu đến từ môi trường bên ngoài. Ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài là một trong những công cụ không thể thiếu để xây dựng
và lựa chọn chiến lược.
Bảng 1.3 – Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)
Yếu tố bên

Mức quan

Trọng số


4

1,20

…

Tổng số điểm
quan trọng

1,00
Nguồn: Fred R. David (2003)

Tổng số điểm mà doanh nghiệp đạt được qua phân tích của ma trận này sẽ
cho thấy mức độ mà doanh nghiệp đang phản ứng ra sao đối với các cơ hội và mối
- 25 -