TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGUYỄN THỊ BÍCH NGỌC
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ ĐIỆN NAM
PHƯƠNG ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 52340101
Tháng 11 – 2014
LỜI CẢM TẠ
Trong khoảng thời gian học tập tại trường Đại học Cần Thơ đã nhận được
nhiều sự quan tâm, giảng dạy nhiệt tình của quý thầy cô, đặc biệt là các thầy
cô Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh đã giúp tôi có được những kiến thức
hữu ích cũng như những kinh nghiệm sống và làm việc, là hành trang giúp tôi
sau này.
Tôi xin gửi lời cảm ơn trân trọng nhất đến cô Lê Thị Diệu Hiền đã nhiệt
tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi thực hiện tốt đề tài này.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành và biết ơn đến ban lãnh đạo Công
ty TNHH Thiết bị điện Nam Phương và toàn bộ nhân viên đã nhiệt tình ủng hộ
và chỉ bảo tôi trong quá trình tôi thực tập tại công ty, tạo điều kiện cho tôi nắm
bắt được thực tế và hoàn thành tốt đề tài này.
Tôi xin cảm ơn gia đình bạn bè đã quan tâm, giúp đỡ và động viên tôi
trong khoảng thời gian vừa qua.
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
Cần Thơ, ngày.....tháng.......năm..............
Người đại diện
iii
MỤC LỤC
Trang
3.4 Khái quát hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2011
đến năm 2013 ......................................................................................................21
CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG
TY TNHH THIẾT BỊ ĐIỆN NAM PHƯƠNG ..............................................24
4.1 Phân tích môi trường bên ngoài công ty ..................................................24
4.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô.....................................................................24
4.1.2 Phân tích mô trường vi mô ......................................................................29
4.1.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ....................41
4.2 Phân tích môi trường bên trong công ty ..................................................42
4.2.1 Uy tín của công ty ....................................................................................42
4.2.2 Năng lực tài chính – kế toán của công ty..............................................42
4.2.3 Nguồn nhân lực .........................................................................................45
4.2.4 Nguồn lực vật chất ...................................................................................46
4.2.5 Sản phẩm ...................................................................................................46
4.2.6 Giá bán ......................................................................................................47
4.2.7 Các dịch vụ sau bán hàng ........................................................................49
4.2.8 Hoạt động chiêu thị ...................................................................................50
4.2.9 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .....................51
CHƯƠNG 5 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ ĐỀ
XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CỤ THỂ ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
CỦA CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ ĐIỆN NAM PHƯƠNG ......................52
5.1 Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Thiết bị điện
Nam Phương đến năm 2020 ..............................................................................52
5.1.1 Mục tiêu của công ty đến năm 2020 .......................................................52
5.1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh thông qua ma trận SWOT ........53
5.1.3 Lựa chọn chiến lược từ ma trận QSPM của các nhóm SO, ST, WO,
WT.. ......................................................................................................................56
5.2 Một số giải pháp để thực hiện các chiến lược đã chọn ...........................57
5.2.1 Chiến lược thâm nhập thị trường ..........................................................57
5.2.2 Chiến lược phân định giá bán hợp lý.....................................................57
Trang
Bảng 2.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................... 8
Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)........................................ 10
Bảng 2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)......................................... 13
Bảng 2.4 Ma trận SWOT....................................................................................... 15
Bảng 2.5 Ma trận QSPM....................................................................................... 16
Bảng 3.1 Một số chỉ tiêu quan trọng về tình hình hoạt động của công ty TNHH
Thiết bị điện Nam Phương giai đoạn 2011-2013................................................... 21
Bảng 4.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa công ty Nam Phương và một số đối
thủ......................................................................................................................... 33
Bảng 4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài................................................... 41
Bảng 4.3 Các chỉ tiêu tài chính của công ty TNHH Thiết bị điện Nam
Phương.................................................................................................................. 43
Bảng 4.4 Trình độ chuyên môn của nhân viên công ty TNHH Thiết bị điện Nam
Phương................................................................................................................... 45
Bảng 4.5 Giá bán một số sản phẩm của công ty TNHH Thiết bị điện Nam Phương
và các đối thủ cạnh tranh tính đến tháng 10 năm 2014......................................... 48
Bảng 4.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong................................................... 51
Bảng 4.7 Phân tích ma trận SWOT........................................................................ 53
Bảng 4.8 Tổng số điểm hấp dẫn của các chiến lược kinh doanh được xây dựng từ
ma trận SWOT....................................................................................................... 56
vii
DANH SÁCH CÁC HÌNH
Trang
Hình 2.1 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter................................ 7
Hình 2.2 Khung nghiên cứu của đề tài.................................................................. .18
Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Thiết bị điện Nam
kinh tế thị trường thì các doanh nghiệp Việt Nam phải tự đặt cho mình những
mục tiêu, tầm nhìn cụ thể và một chương trình hoạt động tổng quát hướng đến
việc thực hiện các mục tiêu đó.
Hiện nay với sự phát triển của nền kinh tế và xu hướng toàn cầu hóa đã
tạo ra nhiều cơ hội kinh doanh mới cho các doanh nghiệp, tuy nhiên nó cũng
chứa đựng nhiều mối đe dọa và nguy cơ rất cao. Vì hiện nay các doanh nghiệp
Việt Nam không chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà còn với
các doanh nghiệp nước ngoài, nhất là khi nền kinh tế rơi vào khủng hoảng hay
giai đoạn phục hồi. Để có thể kiểm soát tốt môi trường bên ngoài nhằm tận
dụng tốt các cơ hội, né tránh những đe dọa đồng thời khai thác tốt những
nguồn lực của doanh nghiệp để nâng cao khả năng cạnh tranh và những vấn đề
này sẽ được xem xét đầy đủ nếu việc hoạch định chiến lược kinh doanh được
thực hiện.
Do vậy việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp là vấn
đề cấp bách cần phải thực hiện, hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ là một
cách hữu hiệu để đối lại những khó khăn và tận dụng những cơ hội trong
tương lai, cung cấp cho mọi thành viên của doanh nghiệp những mục tiêu và
phương hướng cần phải thực hiện.
Nhưng để thực hiện được việc hoạch định chiến lược kinh doanh các
doanh nghiệp không những phải nắm bắt được xu thế của thị trường, đặc điểm
và tầm ảnh hưởng của các đối thủ cạnh tranh mà còn phải nắm rõ được những
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của mình. Dựa vào mục tiêu phát
triển trong thời gian tới, các doanh nghiệp sẽ lựa chọn những chiến lược phù
hợp nhất cho mình thông qua việc hoạch định chiến lược kinh doanh này.
Tóm lại hoạch định chiến lược kinh doanh là việc không thể thiếu đối với
tất cả các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp cung ứng thiết bị điện
nói riêng. Công ty TNHH Thiết bị điện Nam Phương là một công ty vừa và
nhỏ đang hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các mặt hàng thiết bị điện trên địa
bàn thành phố Cần Thơ. Trong những năm gần đây công ty đạt được những
lược kinh doanh” nhằm xác định chiến lược kinh doanh cho công ty, nâng cao
hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Thiết bị điện Nam
Phương Cần Thơ.
2
1.4 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU
Trong quá trình thực hiện đề tài này tác giả có tham khảo qua một số đề
tài liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh của các tác giả sau:
Nguyễn Thị Khánh Thơ, 2012. Hoạch định chiến lược kinh doanh của
Công ty cổ phần thủy sản Sóc Trăng (STAPIMEX) đến năm 2020, Luận văn
thạc sĩ kinh tế. Đề tài chủ yếu đi sâu vào phân tích môi trường nội bộ và môi
trường bên ngoài của doanh nghiệp, xác định sứ mạng và mục tiêu làm cơ sở
để hoạch định chiến lược và đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược. Tác
giả xây dựng chiến lược dựa trên cơ sở những thông tin từ phân tích nội bộ và
môi trường bên ngoài, kế đó sử dụng ma trận SWOT để hình thành những
chiến lược khả thi để lựa chọn. Cuối cùng sử dụng ma trận hoạch định chiến
lược có thể định lượng QSPM để lựa chọn chiến lược thích hợp và để thực
hiện những chiến lược này tác giả đã đề xuất một số giải pháp như về nhân
lực, sản phẩm, nhân sự, Marketing,…
Nguyễn Thanh Tú, 2011. Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công
ty cổ phần xi măng Tây Đô đến năm 2020, Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trong
đề tài này trước tiên tác giả đã đưa ra lý do chọn đề tài dựa trên sự cần thiết
của việc hoạch định chiến lược, tiếp đó tác giả đã nghiên cứu những cơ sở lý
thuyết về hoạch định chiến lược, các phương pháp thu thập dữ liệu, phân tích
đánh giá dữ liệu cũng như xây dựng các ma trận. Trong phần nội dung chính
tác giả tập trung phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công
ty trong thời gian vừa qua dựa vào đó xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố
nội bộ IFE và dựa trên phân tích môi trường bên ngoài để xây dựng ma trận
Kenneth Andrews (1971) trong quyển sách “The Cencept of Corporate
Strategy” đã đề cập “chiến lược là những gì mà tổ chức phải làm dựa trên
những điểm mạnh và điểm yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả
những mối đe dọa”.
Như vậy qua những định nghĩa về chiến lược đã nêu, có thể khái niệm
chiến lược một cách tổng quát như sau: chiến lược là hệ thống các quan điểm,
các mục tiêu, mục đích cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử
dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt
được những mục tiêu đã đề ra trong khoảng thời gian nhất định.
2.1.2 Khái niệm về hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình chủ thể doanh nghiệp sử dụng các
phương pháp, các công cụ, các kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược
doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược.
Hoạch định chiến lược là một tiến trình bao gồm: (1) xây dựng sứ mệnh
và viễn cảnh, (2) phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, (3)
hình thành mục tiêu chung, (4) tạo lập và chọn lựa các chiến lược để theo đuổi
và (5) phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu tổ chức. Mục đích chung của
hoạch định chiến lược là ứng phó một cách hữu hiệu với những cơ hội và rủi
ro của môi trường trong mối liên hệ với các nguồn lực, khả năng và năng lực
cốt lõi của tổ chức.
1
Nguồn: Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2013. Quản trị chiến lược, nhà xuất bản Đại học Cần Thơ.
4
2.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh
- Vai trò hoạch định: chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ
những cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra các
Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát cao làm giảm tính ổn định của nền kinh tế
làm cho nền kinh tế tăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, làm giảm các hoạt
5
động kinh tế, cuối cùng đẩy nền kinh tế đến chỗ đình trệ. Như vậy có thể thấy
nếu lạm phát cao là một mối đe dọa đối với công ty.
Môi trường công nghệ
Những thay đổi về công nghệ sẽ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội,
các tác động này chủ yếu thông qua các sản phẩm, quá trình công nghệ và vật
liệu mới, phân đoạn công nghệ bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan
đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các
đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới.
Môi trường văn hóa xã hội
Các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu bao gồm: quan điểm sống, tính tích cực
tiêu dùng, tỷ lệ dân số, dịch chuyển dân số. Những yếu tố văn hóa xã hội
thường thay đổi hay xảy ra rất chậm nhưng lại ảnh hưởng rất rộng tác động
đến tất cả các thành phần, tầng lớp của xã hội, do vậy doanh nghiệp muốn
kinh doanh thành công cần phải hiểu rõ về môi trường văn hóa xã hội. Văn
hóa xã hội có thể tạo ra cho doanh nghiệp nhiều cơ hội kinh doanh nếu doanh
nghiệp quan tâm đúng mức đến những ảnh hưởng của yếu tố này đến hoạt
động kinh doanh của mình.
Môi trường chính trị pháp luật
Môi trường chính trị pháp luật bao gồm thể chế chính trị, sự ổn định của
chính phủ , hệ thống các văn bản pháp quy, chính sách, các đạo luật, bộ luật và
các quy định, hướng dẫn thi hành của từng quốc gia. Các doanh nghiệp khi
tham gia kinh doanh vào một khu vực thị trường mới phải tuân thủ những qui
định này, hơn thế nữa doanh nghiệp phải nắm bắt kịp thời các chính sách mới
có liên quan đến lĩnh vực kinh doanh của mình để có thể hoạt động một cách
Khả năng thương
lượng của khách hàng
Nguy cơ do các sản
phẩm và dịch vụ thay
thế
Nguồn: Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2013. Quản trị chiến lược, nhà xuất bản Đại học Cần Thơ.
Hình 2.1 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành
Cạnh tranh giữa các công ty trong cùng một ngành được xem là vấn đề
cốt lõi nhất ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh và việc hoạch định
chiến lược kinh doanh của công ty. Những đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong
ngành là các doanh nghiệp khác đang kinh doanh cùng một loại sản phẩm hay
dịch vụ với doanh nghiệp, các đối thủ trong ngành luôn cạnh tranh khốc liệt
với nhau về giá cả, sự khác biệt về sản phẩm, dịch vụ tốt hơn,...để có thể làm
tăng vị thế của mình trên thị trường.
Khi trong cùng một ngành xuất hiện càng nhiều đối thủ cạnh tranh thì
cường độ cạnh tranh trong ngành càng cao sẽ tạo ra đe dọa mạnh mẽ đến khả
năng sinh lợi của công ty, vì thế các công ty luôn muốn tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho mình để hạn chế sức ép từ các đối thủ cạnh tranh khác. Để có thể
xác định chính xác những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty cùng những
điểm mạnh và điểm hạn chế của họ, tác giả đã xây dựng ma trận hình ảnh cạnh
tranh để thấy rõ được vấn đề này.
7
- Bước 1: Xác định đối thủ cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp và ghi lại
các đối thủ canh tranh này trên hàng đầu tiên của ma trận hình ảnh cạnh tranh.
- Bước 2: Lập một danh mục các yếu tố có ảnh hưởng đến khả năng cạnh
tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tức là những yếu tố ảnh hưởng quan
trọng đến doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh.
- Bước 3: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tổng mức phân loại được ấn định cho tất cả các
yếu tố phải bằng 1,0. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ
ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong
ngành.
- Bước 4: Đánh giá từ 1 đến 4 cho từng yếu tố để cho thấy cách thức mà
các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh phản ứng với
yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng khá, 2 là phản ứng trung
bình, 1 là phản ứng yếu.
- Bước 5: Nhân tầm quan trọng của yếu tố với mức phản ứng của doanh
nghiệp và các đối thủ cạnh tranh để xác định số điểm về tầm quan trọng.
- Bước 6: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố để xác
định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp và cho đối thủ cạnh tranh. So
sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh để đánh giá
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
8
Năng lực thương lượng của người mua
Người mua được xem là những người tiêu dùng cuối cùng của sản phẩm,
dịch vụ và cũng có thể là trung gian phân phối sản phẩm dịch vụ đến khách
hàng cuối cùng. Người mua có quyền thương lượng với doanh nghiệp thông
qua sức ép giảm giá, giảm khối lượng hàng mua từ doanh nghiệp hoặc đưa ra
yêu cầu về chất lượng tốt hơn với cùng một mức giá,...Do vậy, người mua
9
Sản phẩm, dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các ngành mà phục vụ nhu cầu
của khách hàng tương tự như ngành đang phân tích, khi giá cả sản phẩm dịch
vụ của doanh nghiệp tăng lên thì khách hàng sẽ chuyển sang sử dụng những
sản phẩm thay thế, trong khi đó các đối thủ cạnh tranh sẽ đưa ra thị trường
những sản phẩm thay thế có khả năng biệt hóa cao so với sản phẩm của doanh
nghiệp hoặc tạo ra điều kiện ưu đãi về dịch vụ hay các điều kiện về tài chính.
Nếu sản phẩm thay thế càng giống sản phẩm của doanh nghiệp thì mối đe
dọa đối với doanh nghiệp càng lớn, điều này sẽ làm hạn chế giá cả, sản lượng
bán hàng và ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp, ngược lại
nếu có ít sản phẩm tương ứng với sản phẩm của doanh nghiệp thì doanh
nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và vì thế lợi nhuận cũng sẽ tăng theo.
c) Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE giúp các nhà quản trị chiến
lược đánh giá được mức độ phản ứng của tổ chức đối với những cơ hội và
nguy cơ bên ngoài.
Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Các yếu tố bên
ngoài
Mức độ quan trọng
Phân loại
Số điểm quan
trọng
10
là phản ứng tốt, 3 là phản ứng khá, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng
yếu. Việc đánh giá các yếu tố này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh
nghiệp.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của yếu tố với mức phản ứng của doanh
nghiệp để xác định số điểm về tầm quan trọng.
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố để xác
định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọng cao
nhất là 4, thấp nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Nếu tổng
số điểm quan trọng > 2,5 thì cho thấy công ty phản ứng khá tốt đối với các cơ
hội và nguy cơ bên ngoài. Ngược lại, nếu tổng số điểm quan trọng < 2,5 thì
cho thấy công ty phản ứng không tốt đối với các cơ hội và nguy cơ bên ngoài.
2.1.4.2 Phân tích môi trường bên trong
a) Năng lực tài chính – kế toán của công ty
Một doanh nghiệp được xem là hoạt động kinh doanh hiệu quả là doanh
nghiệp kinh doanh có khả năng sinh lời, khả năng thanh toán cao, cũng như
các chỉ số nợ/tổng tài sản hay nợ/vốn chủ sở hữu thấp. Nhưng nếu ngược lại sẽ
ảnh hưởng xấu đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.
b) Nguồn nhân lực
Nhân lực được xem là một nguồn lực hết sức quan trọng quyết định đến
sự sống còn của doanh nghiệp. Với một đội ngũ nhân lực tốt, doanh nghiệp có
thể làm được tất cả những gì mình mong muốn, nguồn nhân lực cũng sẽ làm
tăng các nguồn lực khác cho doanh nghiệp một cách nhanh chóng vì trí tuệ
chất xám là thứ vô cùng quý giá và không bao giờ cạn kiệt.
Một đội ngũ quản trị giàu kinh nghiệm, trình độ cao, nhân viên làm việc
năng động sáng tạo,…sẽ đem lại cho doanh nghiệp không chỉ có nguồn lợi
trước mắt là tăng doanh thu hoặc tăng lợi nhuận mà là cả uy tín của doanh
nghiệp trong dài hạn.
Khi nền kinh tế còn ở trình độ thấp, đời sống xã hội vẫn chưa được cải
thiện thì điều mà người tiêu dùng quan tâm khi sử dụng một sản phẩm dịch vụ
nào đó là giá cả của nó, do vậy trong giai đoạn đầu khi doanh nghiệp bước vào
thị trường mới thì giá cả là công cụ cạnh tranh quan trọng. Nhưng khi nền kinh
tế ngày càng phát triển, đời sống ngày càng được nâng cao thì yếu tố giá đối
với người tiêu dùng đã không còn quan trọng như trước mà thay vào đó là các
yếu tố khác như chất lượng sản phẩm dịch vụ, mẫu mã, kiểu dáng,…Tuy
nhiên, giá cả vẫn được coi là một trong những yếu quan trọng ảnh hưởng đến
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Việc xây dựng một chính sách giá linh hoạt là rất quan trọng đối với
doanh nghiệp bởi vì việc định giá sản phẩm dịch vụ của các doanh nghiệp hiện
nay không đơn thuần chỉ dựa vào phần giá trị hao phí cho sản phẩm và cộng
với một tỉ lệ lợi nhuận phù hợp mà còn phải tính đến một số yếu tố thời vụ và
yếu tố thời gian. Do vậy mỗi doanh nghiệp phải có chính sách định giá hợp lý
trên từng thị trường, từng đoạn thị trường, với từng đối tượng khách hàng khác
nhau và ở từng thời điểm khác nhau để đẩy nhanh được tốc độ tiêu thụ sản
phẩm, tối đa hóa lợi nhuận.
12
f) Các dịch vụ sau bán hàng
Ngoài yếu tố giá và chất lượng sản phẩm thì các dịch vụ sau bán hàng
cũng là một công cụ cạnh tranh rất hiệu quả, nó giúp khách hàng thuận lợi
trong việc vận chuyển, bảo trì và sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp,
qua đó hạn chế rủi ro bất ngờ xảy ra cũng như làm tăng sự hài lòng của khách
hàng đối với doanh nghiệp. Bởi lẻ, bất cứ khách hàng nào cũng rất cần sự đảm
bảo trong quá trình sử dụng một sản phẩm dịch vụ nào đó nên việc cung cấp
dịch vụ sau bán hàng một cách tốt nhất sẽ là yếu tố cơ bản để làm tăng số
lượng sản phẩm bán ra cũng như doanh thu của doanh nghiệp.
trọng nhân cho
từ 1 đến 4
tố đại diện
phân loại
………………….
Tổng cộng
1,0
Nguồn: Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2013. Quản trị chiến lược, nhà xuất bản Đại học Cần Thơ.
Các bước lập ma trận đánh giá các yếu tố bên trong:
- Bước 1: Lập một danh mục các yếu tố bên trong (từ 10 đến 20 yếu tố) có
ảnh hưởng đến sự phát triển và công việc kinh doanh của doanh nghiệp. Các
yếu tố này là những yếu tố then chốt bên trong bao gồm những điểm mạnh và
điểm yếu.
13
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tổng mức phân loại được ấn định cho tất cả các
yếu tố phải bằng 1,0. Sự phân loại có ý nghĩa chỉ rõ tầm quan trọng của từng
yếu tố và không phân biệt yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu.
- Bước 3: Đánh giá từ 1 đến 4 cho từng yếu tố. Trong đó 1 là điểm yếu lớn
nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn
nhất. Việc đánh giá các yếu tố này dựa trên cơ sở hình thành nội lực của chính
cộng ty.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của yếu tố với mức đánh giá để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
ngoài
Bảng 2.4 Ma trận SWOT
Cơ hội (O):
Nguy cơ (T):
Liệt kê các cơ hội
Liệt kê các đe dọa
1.
1.
2.
2.
Các chiến lược SO :
Các chiến lược ST :
SWOT
Điểm mạnh (S) :
Liệt kê các điểm mạnh Sử dụng những điểm Sử dụng các điểm
mạnh để tận dụng các cơ mạnh để tránh các
1.
hội.
15
Copyright: Tài liệu đại học ©