HOÀNG QUỐC KHÁNH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

HOÀNG QUỐC KHÁNH

QUẢN TRỊ KINH DAONH

ĐỀ TÀI
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 9

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA 2011A
HÀ NỘI, NĂM 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------------

HOÀNG QUỐC KHÁNH

ĐỀ TÀI
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 9

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

trọng của công tác phát hiện, bồi dưỡng, sử dụng và giữ chân nhân tài, khiến hiện tượng
“chảy máu” nhân tài trở nên khá phổ biến. Đồng thời, có thể thấy, thị trường nhân sự cấp cao
của Việt Nam đang đứng trước một nguy cơ khủng hoảng trầm trọng vì không đủ khả năng
bắt kịp sự phát triển của nền kinh tế. Theo các chuyên gia, nguồn nhân lực chất lượng cao có
thể tham gia quản lý các doanh nghiệp lớn mới chỉ đáp ứng khoảng gần 40% nhu cầu về
lượng.
Cuộc khủng hoảng về nhân sự sẽ làm giảm tốc độ phát triển, hội nhập và khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp Việt, rất có thể dẫn đến tình trạng suy thoái mang tính dây
chuyền. Khó khăn lớn nhất hiện nay là các doanh nghiệp không thể tuyển được người giỏi,
không thể tuyển được lao động có chất xám vì... không có nguồn để mà tuyển.
Mặc dù nhiều doanh nghiệp đã đưa ra mức lương sau thuế rất cao, cùng hàng loạt các
ưu đãi, phúc lợi để chiêu dụ nhân tài song cũng không hẳn đã tìm được người. Những nhân
sự cấp cao trở thành “của hiếm”, được các doanh nghiệp dùng mọi cách để chiêu dụ. Điều
HVTH: Hoàng Quốc Khánh

Trang 1

MSHV CA110567


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

này gây nên hệ lụy là tình trạng lao động cao cấp nhảy việc ngày càng phổ biến, và trong
cuộc cạnh tranh thu hút nhân tài, các doanh nghiệp Việt Nam luôn tỏ ra yếu thế và bế tắc khi
so sánh với điều kiện đãi ngộ cũng như văn hóa lãnh đạo tại các doanh nghiệp nước ngoài.
Do đã có thời gian 06 năm công tác tại Công ty Cổ phần Sông Đà 9 (từ năm 2004 đến
năm 2009), qua quá trình làm việc tại Công ty tôi nhận thấy có nhiều sự biến động, thay đổi
về mặt nhân sự, đặc biệt là cán bộ quản lý giỏi cấp trung và công nhân có tay nghề. Lãnh đạo


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

4. Cấu trúc của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, đề tài được trình bày trong
ba chương:
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN.
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG GIỮ CHÂN
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 9.
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN SÔNG ĐÀ 9.
Em xin chân thành cảm ơn sự chỉ dẫn của Tiễn sỹ Cao Tô Linh và sự giúp đỡ nhiệt
tình của Lãnh đạo, các anh chị nhân viên trong Công ty Cổ phần Sông Đà 9 để em hoàn
thành luận văn này. Do thời gian và kiến thức còn hạn chế nên chuyên đề chắc chắn không
tránh khỏi những sai sót, em rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô trong hội đồng để
đề tài được hoàn thiện hơn.
 

 

 

 

 

 


3. Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu .............................................................2
4. Cấu trúc của đề tài ................................................................................................................3
CHƯƠNG I: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN..........................................4
1.1. Khái niệm và vai trò của giữ chân nhân viên......................................................................4
1.1.1. Định nghĩa luân chuyển nhân sự (Employee turnover) .............................................4
1.1.2. Định nghĩa giữ chân nhân viên.....................................................................................4
1.1.3. Mối quan hệ giữa nguồn tuyển dụng, duy trì và luân chuyển nhân sự.....................6
1.1.4. Lý do luân chuyển nhân sự ...........................................................................................7
1.1.5. Chi phí liên quan đến luân chuyển nhân sự...............................................................10
1.1.6. Cách thưc đo lường tỷ lệ nhân viên nghỉ việc...........................................................11
1.1.7. Thay đổi nhân sự như lợi ích chi phí cho các tổ chức ..............................................12
1.1.8. Một vài số liệu thống kê toàn cầu về vấn đề luân chuyển nhân sự và giữ chân nhân
viên.................................................................................................................................13
1.2. Các học thuyết về tạo động lực làm việc để giữu chân nhân viên.................................15
1.2.1. Học thuyết công bằng của John Stacey Adam..........................................................15
1.2.2. Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow.................................................19
1.2.3. Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg .......................................................23
1.2.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ............................................................................24
1.2.5. Phiếu điều tra ESI – Vijaya Mani (2010) ..................................................................26
1.3. Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên.........................................28
1.3.1. Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp.......................................................................29
1.3.2. Nhóm nhân tố thuộc về công việc..............................................................................31
1.3.3. Nhóm nhân tố thuộc về cá nhân .................................................................................33
1.3.4. Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp.....................................................................35
1.4. Các nội dung cơ bản của chiến lược giữ chân nhân viên................................................36
1.4.1. Nhìn nhận kỹ năng ......................................................................................................38
1.4.2. Môi trường học tập và làm việc .................................................................................39
1.4.3. Tính linh hoạt của công việc ......................................................................................39
1.4.4. Đào tạo ..........................................................................................................................39
1.4.5. Các phúc lợi .................................................................................................................40

3.1.1. Định hường của Tổng công ty Sông Đà....................................................................93
3.1.2. Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty đến 2015 ......................................94
3.2. Định hướng chiến lược nhân sự của Công ty đến 2015...................................................96
3.3. Đề xuất các giải pháp giữ chân nhân viên tại Công ty Cổ phần Sông Đà 9................97
3.3.1. Vai trò của Lãnh đạo công ty......................................................................................97
3.3.2. Một số giải pháp giữ chân nhân viên tại Công ty Cổ phần Sông Đà 9...................97
3.3.2.1. Giải pháp về chính sách tiền lương .................................................................97
3.3.2.2. Giải pháp về công tác đào tạo ..........................................................................98
3.3.2.3. Giải pháp trong chính sách khen thưởng ........................................................99
33.2.4. Giải pháp về điều kiện làm việc và đảm bảo an toàn lao động ...................102
33.2.5. Giải pháp xây dựng bầu không khí văn hóa..................................................104
KẾT LUẬN....................................................................................................................................106
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................................107
PHỤ LỤC.......................................................................................................................................108
Phụ lục 01. Bảng câu hỏi .....................................................................................................108
Phụ lục 02. Tổng hợp kết quả khảo sát, điểu tra................................................................112


CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lâp – Tự do – Hạnh phúc

LỜI CAM ĐOAN
Kính gửi:
- Viện Đào tạo sau đại học Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội;
- Viện Kinh tế & Quản lý, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội;
- Tiến sỹ Cao Tô Linh;
- Các Thầy/cô trong hội đồng bảo vệ luận văn Thạc sỹ.
Em tên là: Hoàng Quốc Khánh.
Hiện là học viên của: Viện Đào tạo sau đại học Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.

Bảng 1.1

Bảng nhu cầu tháp Maslow trong doanh nghiệp

20

Bảng 1.2

Tỷ trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân
viên

27

Bảng 2.1

Một số chỉ tiêu kinh tế cơ bản 2012

53

Bảng 2.2

Kế hoạch về sản lượng điện

53

Bảng 2.3

Bảng thống kê số lượng lao động qua các năm 2009 – 2012

57

76

Bảng 2.9

Bảng tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát về chính sách tiền lư

78

Bảng 2.10

Bảng tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát về công tác đào tạo

81

Bảng 2.11

Bảng tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát về về chính sách khen
thưởng

84

Bảng 2.12

Bảng tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát về điều kiện làm việc
của nhân viên

85

Bảng 2.13


24

Hình 1.4

Mối quan hệ giữa các yếu tố kỳ vọng

25

Hình 1.5

Mô hình sự tương tác của ba nhân tố bên trong doanh nghiệp

29

Hình 2.1

Thống kê số lượng lao động 2009 – 2012

57

Hình 2.2

Cơ cấu tỷ lệ lao động theo giới tính

59

Hình 2.3

Cơ cấu lao động gián tiếp theo trình độ học vấn


Abassi và Hollman (2000) định nghĩa rằng luân chuyển nhân sự là “sự luân chuyển
nhân viên xung quanh các thị trường lao động, giữa các doanh nghiệp, và giữa các quốc gia
về vấn đề việc làm và thất nghiệp”.
Luân chuyển nhân sự, theo Iverson và Pullman (2000) có thể được phân loại là tự
nguyện (có ý định rút lui) hoặc không tự nguyện (bao gồm sa thải và sa thải). Nghỉ việc tự
nguyện thường dẫn đến việc nhân viên chuyển đi, trong nhiều trường hợp, để công ty cạnh
tranh, tạo ra một tình huống quan trọng hơn kể từ khi kiến thức chuyển giao có thể được sử
dụng để đạt được.
1.1.2. Định nghĩa giữ chân nhân viên
Giữ chân nhân viên là một động thái mà các tổ chức/ công ty tạo ra một môi trường để
các nhân viên tham gia lâu dài. Theo Chaminade (2007), mối quan hệ gắn bó này nên có độ
bền và liên kết các nhân viên với tổ chức bởi các giá trị chung và bởi cách thức mà các tổ
chức đáp ứng các nhu cầu của nhân viên.
Mục đích chính của việc giữ chân nhân viên là để ngăn chặn sự tổn thất của nhân viên
có năng lực của tổ chức/công ty, mà có thể có ảnh hưởng xấu đến năng suất và quá trình
cung cấp dịch vụ. Ngoài ra, giữ chân nhân viên cho phép các nhà quản lý cấp cao và các nhà
quản lý trực tiếp thu hút và duy trì hiệu quả các nhân viên có các kỹ năng quan trọng và năng
suất lao động cao. Điều này đạt được bằng cách cung cấp các nhà quản lý thông tin trên về
HVTH: Hoàng Quốc Khánh

Trang 4

MSHV CA110567


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

chiến lược giữ chân nhân viên mà sẽ đảm bảo rằng các mục tiêu và mục đích của tổ


Trang 5

MSHV CA110567


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

kích thước của phần thưởng và ưu đãi . Toàn bộ quá trình giữ chân nhân viên là để đảm bảo
rằng nhân viên ở lại trong các tổ chức, đặc biệt là người lao động có kỹ năng hay kinh
nghiệm có giá trị hoặc cần thiết trong một lĩnh vực khan hiếm/ quan trọng (nơi tuyển dụng là
khó khăn) lợi thế cạnh tranh.
Nhân viên nghỉ việc gây tốn kém chi phí và là một mối quan tâm rất lớn để sử dụng
lao động và cần phải tránh. Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao tượng trưng cho một gánh nặng
đáng kể lên người quản lý nguồn nhân lực và quản lý trực tiếp, người mà liên tục phải tuyển
dụng và đào tạo nhân viên mới.
1.1.3. Mối quan hệ giữa nguồn tuyển dụng, duy trì và luân chuyển nhân sự
Giữ chân nhân viên xuất phát từ quá trình làm việc. Ba quá trình làm việc (Tuyển
dụng, lựa chọn và vị trí) trước khi xác định hiệu quả của chiến lược duy trì.
Để giữ chân nhân viên thành công, nó phải có sự liên kết tích cực giữa các quá trình và
nghề nghiệp tuyển dụng và các nguồn mà từ đó ứng viên được tuyển dụng.
Nghiên cứu kinh nghiệm tuyển dụng cho thấy rằng nhân viên có các xu hướng rời bỏ
công ty khác nhau tùy thuộc vào vị trí họ được tuyển dụng. Hai phương pháp tiếp cận khác
nhau trong tuyển dụng là phương pháp “truyền thống” trong đó cho thấy rằng mục tiêu cuối
cùng của tuyển dụng để thu hút một số lượng tối đa của người nộp đơn cho tổ chức tuyển
dụng. Trong phương pháp truyền thống, cung cấp thông tin không đầy đủ hoặc thậm chí
thiên vị về công việc và / hoặc các tổ chức có thể là một vấn đề có thể chấp nhận để đạt được
mục tiêu này. Phương pháp khác là các cách tiếp cận “thực tế” điều này cho thấy “xem trước

Các nguồn tin dường như đóng một vai trò quan trọng trong việc rời bỏ của nhân viên.
Thông tin nhận được từ công việc đương nhiệm được coi là đáng tin cậy hơn so với thông
tin từ các nguồn khác. Điều quan trọng là thuộc tính quan trọng để cung cấp thông tin thực tế
về công việc và tổ chức, và đến mức độ này, các học viên nhân sự hoặc cơ quan tuyển dụng
phải quen thuộc với các điều kiện làm việc trong các tổ chức mà họ đang tuyển dụng và các
nhà tuyển dụng phải trung thực về các thông tin công việc liên quan đến họ cung cấp cho
ứng viên khi phỏng vấn. Ví dụ, khi tuyển dụng ứng viên cho một tổ chức sản xuất, nhà tuyển
dụng phải sẵn sàng để tiết lộ chi tiết về một số mối nguy hiểm có liên quan đến quá trình sản
xuất như tai nạn công nghiệp, ô nhiễm môi trường làm việc, và bối cảnh công việc chung.
Bối cảnh công việc chung có thể được đặc trưng bởi nhiều giờ làm việc, quy định hạn chế
giờ làm thêm, và một số hạn chế về số ngày nghỉ. Thông tin này có thể hỗ trợ người xin việc
để quyết định xem những điều kiện làm việc phù hợp với nguyện vọng nghề nghiệp của
mình và giúp đưa ra quyết định của họ xử lý về việc có nên chấp nhận hoặc từ chối lời mời
làm việc.
1.1.4. Lý do luân chuyển nhân sự
Nhiều lý do giải thích tại sao nhân viên rút khỏi một tổ chức đặc biệt là trong một nền
kinh tế nơi các kỹ năng tương đối khan hiếm và tuyển dụng là tốn kém. Người lao động tự
nguyện xin thôi việc trong tổ chức vì những lý do khác nhau mà có thể được phân thành hai
yếu tố: yếu tố kéo và đẩy
Các yếu tố kéo, theo Sherratt (2000) bao gồm sự thu hút của một công việc mới đặc
biệt là trong một nền kinh tế đang phát triển . Sherratt (2000) cũng giải thích rằng các yếu tố
HVTH: Hoàng Quốc Khánh

Trang 7

MSHV CA110567


Luận văn Thạc sỹ QTKD


các thiết bị hoặc sản xuất. Hầu hết các môi trường đóng góp vào việc nhân viên nghỉ việc có
thể được truy nguồn từ thực tiễn quản lý. Nhân viên có xu hướng nghỉ việc cao trong môi
HVTH: Hoàng Quốc Khánh

Trang 8

MSHV CA110567


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

trường mà nhân viên cảm thấy họ đang bị lợi dụng, cảm thấy bị đánh giá thấp và bồi thường
không đầy đủ. Phương thức quản lý nhằm thúc đẩy sự bất bình đẳng, hiệu quả và thiếu tầm
nhìn xa và khả năng lãnh đạo có mục đích khuyến khích các nhân viên kỹ năng và chuyên
nghiệp để rời khỏi tổ chức. Nhân viên lành nghề cần không gian để hoạt động độc lập và tự
do lập kế hoạch và thực hiện làm việc theo cách tốt nhất mà họ chọn. Điều này đòi hỏi lãnh
đạo tổ chức tiến bộ trong đó cho phép phán đoán độc lập của nhân viên. Quản lý có thể giúp
giải quyết điều này bằng cách loại bỏ các chính sách hạn chế sự đổi mới tư duy và thực hành
trong tổ chức.
Một số công việc có tính chất đặc thù góp phần vào thay đổi nhân sự. Theo Lanyon
(2007) một số công việc có đặc trưng hấp dẫn . Người thích đi du lịch xa sẽ tìm một công
việc bán hàng hấp dẫn, trong khi một cá tính với một mạnh mẽ khả năng thuyết phục người
khác thông qua tranh luận có thể tìm thấy sự hài lòng trong công việc tuyên truyền vận động.
Tuy nhiên, nếu những nhân vật tham gia vào các công việc có những đặc điểm khác so với
những đặc thù của họ, họ không thể tìm thấy sự hài lòng của công việc, mà sẽ dẫn đến nghỉ
việc. Sherratt (2000) thừa nhận rằng có thay đổi nhân sự đó là nhân khẩu học cụ thể, đặc biệt
đối với phụ nữ là người cân bằng công việc quan trọng và nhiệm vụ gia đình cùng một lúc .
Nhân viên có thể chọn ở lại một tổ chức thay vì hy sinh các quyền lợi và trách nhiệm khác

vấn đề nhân viên nghỉ việc gây tốn kém chi phí cho các tổ chức. Khi một nhân viên ra đi,
một sự thay thế phải được tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo, và thời gian cho phép trong công
việc để đạt được kinh nghiệm . Phillips và Connell (2003) đồng tình và liệt kê các chi phí của
thay đổi nhân sự bao gồm chi phí tuyển dụng, lựa chọn và việc làm hoặc, chi phí định
hướng, chi phí đào tạo, mất tiền lương / tiền lương, chi phí quản lý, năng suất bị mất, thất
thoát vốn con người, và vấn đề sự hài lòng của khách hàng . Thật quan trọng để quản lý biết
lý do tại sao nhân viên nghỉ việc, đặc biệt là nhân viên có hiệu quả làm việc cao rời bỏ tổ
chức. Cách phổ biến để điều tra người lao động nghỉ việc là bằng cách thực hiện một cuộc
phỏng vấn mà mà chi phí là do tổ chức. Lý do đưa ra bởi Phillip và Connell (2003) phỏng
vấn như vậy là để điều tra lý do nhân viên nghỉ việc. Nếu những lý do đưa ra bởi các nhân
viên đề nghị bất cập trên một phần của các tổ chức (ví dụ, mức lương trung bình, bất bình
đẳng, chế độ thưởng ít, vv) quản lý có thể xem xét vấn đề và điều này sẽ giúp tổ chức trong
việc xây dựng các chính sách giữ chân nhân viên. Một số chi phí có liên quan và phải được
xem xét khi tính toán chi phí thay đổi nhân sự. Bliss (2007) liệt kê các chi phí bao gồm thời
gian của người thực hiện cuộc phỏng vấn và các chi phí hành chính tham gia vào xử lý thư
từ chức, bao gồm cả văn phòng phẩm và in ấn . Trước khi một quy trình tuyển dụng được
thực hiện, phân tích công việc là cần thiết để xác định nội dung công việc của vị trí bỏ trống.
Một chuyên gia phân tích công việc sẽ phải được tư vấn để đánh giá chính xác công việc và
yêu cầu công việc. Các chi phí này cũng đại diện cho chi phí nhân viên nghỉ việc và phải
được xem xét.
Đào tạo lại người lao động là một trong các khía cạnh quan trọng nhất của quản lý
trong cả các tổ chức khu vực công và tư nhân. Theo Choo và Bowley (2007) nhân viên mới
thường được đào tạo trong công việc, và trong một số trường hợp, họ được gửi ra nước
ngoài để có được một kỹ năng chuyên môn . Các chi phí này là rất lớn và khi một nhân viên
HVTH: Hoàng Quốc Khánh

Trang 10

MSHV CA110567


1.1.6. Cách thức đo lường tỷ lệ nhân viên nghỉ việc
Viện Nhân lực và Phát triển Chartered Anh đã phát triển một cách đơn giản và phổ
biến nhất của đo lường tỷ lệ nhân viên nghỉ việc. Các phương pháp, theo CIPD (năm 2007)
là để đo lường số nhân viên nghỉ việc trong một khoảng thời gian như một tỷ lệ phần trăm

HVTH: Hoàng Quốc Khánh

Trang 11

MSHV CA110567


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

của số lượng việc làm trong cùng thời kỳ, thường là quý, hàng năm . Điều này được thể hiện
như sau:
(Số nhân viên nghỉ việc/ Trung bình số nhân viên làm việc) x 100 = tỷ lệ nhân viên
nghỉ việc
CIPD (2007) nói thêm rằng, nếu không có những trường hợp đặc biệt như đột ngột
tăng số lượng người lao động, số làm việc trung bình thường là lấy tổng số làm việc tại thời
điểm bắt đầu cộng với số làm việc tại giai đoạn kết thúc, và sau đó lấy tổng số này được chia
hai. Chỉ số đơn giản này là hữu ích trong việc so sánh tỷ lệ nhân viên nghỉ việc của tổ chức
với các nhà tuyển dụng địa phương, hoặc với các ngành công nghiệp nói chung. Một
phương pháp tính khác liên quan đến hầu hết các tổ chức chỉ đơn giản là theo dõi tỷ lệ nhân
viên nghỉ việc của họ trên một tháng theo tháng hoặc năm theo từng năm. Công thức đơn
giản là
Tính như sau: Tổng số nhân viên nghỉ việc trong giai đoạn/ Trung bình tổng số nhân
viên trong giai đoạn x100

(2006) tranh luận rằng thay đổi nhân sự có thể cho phép tổ chức để tìm một nhân viên thậm
chí còn tốt hơn so với các nhân viên còn lại, có thể với một mức lượng thấp hơn. Thay vì
quản lý tỷ lệ nghỉ việc và cho giá trị bằng với tất cả nhân viên, các nỗ lực cần được hướng tới
một số loại nhân viên chứ không phải là trên diện rộng. Ví dụ, một số người sử dụng lao
động không thưởng cho các nhà quản lý trong việc giữ tỷ lệ nghỉ việc thấp, thay vào đó, họ
thưởng cho họ để giữ trong việc giữ lại nhân viên có hiệu quả lao động cao. Một số nhân
viên rất khó để thay thế khi họ rời khỏi do sự khan hiếm trầm trọng kỹ năng và chuyên môn
của họ. Chiến lược giữ chân cho nhân viên như vậy có thể bao gồm thêm cơ hội phát triển
nghề nghiệp, chế độ thưởng mà phần thưởng hiệu quả làm việc cao, hoặc lợi ích sáng tạo
được thiết kế theo nhu cầu của người lao động.
Chiến lược quản lý tỷ lệ nghỉ việc liên quan đến việc giữ người hiệu quả làm việc cao
thông qua chương trình khen thưởng, các khoản đền bù sáng tạo và công nhận khi tham gia
lập kế hoạch nhân sự để đảm bảo như vài nhân viên có thể chiếm vị trí đó sẽ làm cho họ khó
khăn để thay thế.
1.1.8. Một vài số liệu thống kê toàn cầu về vấn đề luân chuyển nhân sự và giữ
chân nhân viên
Ở Vương quốc Anh (Anh), Viện Nhân lực và Phát triển Chartered (2007) báo cáo rằng
tổng tỷ lệ nghỉ việc tại Vương quốc Anh trong năm 2006 đã được báo cáo là 18,1% . Tỷ lệ
này khác nhau tùy theo ngành với mức cao nhất là 22,6% được tìm thấy trong các tổ chức khu
vực tư nhân với khu vực nhà nước có một tỷ lệ nhân viên nghỉ việc trung bình khoảng 13,3%.
Tại Hoa Kỳ (Mỹ), Smith (2007) cho rằng các doanh nghiệp dành hơn 200 tỷ USD cho
vấn đề tuyển dụng và thay thế nhân viên của họ hàng năm . Một ví dụ trong lĩnh vực chăm
sóc sức khỏe tại Mỹ, báo cáo của Sellgren, Ekvall và Tomson (2007) ước tính rằng tỷ lệ
nhân viên nghỉ việc sẽ đạt mức 29% trong năm 2020 . Gustafson (2002) cho thấy rằng
ngành công nghiệp khách sạn ở Mỹ và các nơi khác đang trải qua tình trạng thiếu lao động
với tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao . Kaufman (1998) dự báo sự thiếu hụt đáng kể hiện tại và
tương lai trong việc cung cấp các chuyên gia công nghệ thông tin (CNTT) ở Mỹ .
HVTH: Hoàng Quốc Khánh

Trang 13

viên đã phát triển thái độ 'xấu' do tình trạng thiếu lao động. Hewitt Associates (2006) phát
hiện ra rằng các tổ chức khu vực công và tư nhân ở Trung Quốc, Hồng Kông, Ấn Độ, Nhật
Bản, Hàn Quốc, Malaysia, Philippines, Singapore, và Thái Lan tỷ lệ nhân viên nghỉ việc
khoảng 14% và 16% trong năm 2004 và 2005 . Ảnh hưởng của việc gia tăng tỷ lệ nhân viên
nghỉ việc dễ dàng thấy hơn trước khi nhân viên chuyển từ tổ chức này đến tổ chức khác làm
tăng sự phức tạp và chi phí duy trì các nhân viên trong một tổ chức.
Nhiều lý do đã được đưa ra cho tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao ở châu Á và một trong
những lý do theo một nghiên cứu của Hewitt (2006) là sự không công bằng trong bồi thường
HVTH: Hoàng Quốc Khánh

Trang 14

MSHV CA110567


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

. Báo cáo lưu ý rằng nhiều tổ chức đã mất nhân viên của họ cho các tổ chức cung cấp mức
lương cao hơn. Nghiên cứu này liệt kê các cơ hội phát triển bị hạn chế và vai trò của tình
trạng trì trệ như là lý do khác cho tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao. Một chiến lược duy trì rất
hiệu quả cho các tổ chức châu Á là khả năng tăng lương cơ bản cao hơn mức thị trường. Các
tổ chức ngày càng cung cấp cơ hội để dạy cho nhân viên của họ những kỹ năng mới và tạo
sự thuận lợi cân bằng trong công việc-cuộc sống của họ để giữ lại nhân viên chủ chốt.
1.2. Các học thuyết về tạo động lực làm việc để giữu chân nhân viên
Sự hài lòng hoặc không hài lòng trong công việc từ lâu đã được công nhận là yếu tố cơ
bản dự báo trong việc giữ chân và luân chuyển nhân viên.
Với quan điểm “Con người là trung tâm của vũ trụ” (Chủ nghĩa duy con người, nguồn
http://vi.wikipedia.org), vì vậy xã hội ngày càng phát triển thì càng có nhiều những nghiên

MSHV CA110567


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

“Học thuyết công bằng” của Adam (1965) như đã trình bày trong Spector (2008) và
“lý thuyết hai yếu tố cung cấp cơ sở lý thuyết để nghiên cứu” của Herzberg. Thuyết công
bằng thừa nhận rằng “nhân viên tìm cách duy trì sự công bằng giữa sự cống hiến mà họ
mang lại trong công việc đối với tổ chức (ví dụ như giáo dục, thời gian, kinh nghiệm, cam
kết, nỗ lực) và sự báo đáp của tổ chức đối với họ (ví dụ như sự thăng tiến, sự công nhận, tiền
lương) so với các nhân viên khác”.
Lý thuyết công bằng đề xuất rằng “Cá nhân mà cảm nhận được mình được khen
thưởng hoặc không sẽ dẫn đến phiền muộn, và điều này dẫn một nỗ lực để khôi phục lại
công bằng trong tổ chức”. “Họ có thể hành xử theo cách gây hại cho tổ chức”.
Ví dụ, họ có thể bỏ việc, và khi người có hiệu quả làm việc cao rời khỏi tổ chức, công
ty mất tài năng sản xuất của mình và khả năng đạt được lợi thế cạnh tranh. Nếu nhân viên
không hài lòng ở lại, họ có thể phản ứng bằng cách hạn chế sản lượng hoặc chất lượng thấp
hơn, hoặc bắt tay vào phá hoại các thiết bị có chủ ý. Điều này có thể đặt tổ chức vào sự cạnh
tranh bất lợi. Một nhân viên được khen thưởng ít có xu hướng thể hiện cảm xúc thù địch với
các tổ chức và có lẽ cả với đồng nghiệp của họ dẫn đến làm giảm năng suất và điều này có
thể làm giảm tổng năng suất của tổ chức đặc biệt khi nhân viên hiệu quả cao có liên quan.
Học thuyết nỗ lực để giải thích “sự hài lòng và động lực ở lại tổ chức bằng cách nói hài
lòng và không hài lòng được thúc đẩy bởi các yếu tố khác nhau (đó là các yếu tố động viên
và các yếu tố duy trì) tương ứng”.
Yếu tố động viên là tác nhân của sự thỏa mãn và hài lòng trong công việc của người
lao động mà từ đó người lao động quyết định ở lại hay rời bỏ công ty. Các yếu tố này bao
gồm các biến như đạt được kết quả như mong muốn, sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và
đồng nghiệp, trách hiệm, sự tiến bộ và thăng tiến trong nghề nghiệp.

kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến.
Lý thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới phần thưởng
mà họ nhận được cho những nỗ lực của họ, mà còn cả các vấn đề khác. Dựa trên sự cống
hiến, chẳng hạn như nỗ lực, kinh nghiệm, giáo dục và thẩm quyền, người ta có thể so sánh
các kết quả như mức lương, sự tiến bộ, sự công nhận và các yếu tố khác . Khi mọi người
cảm nhận được sự mất cân bằng so với những người khác, sự căng thẳng sẽ được tạo ra. “Sự
căng thẳng cung cấp cơ sở cho động lực, như những người phấn đấu cho những gì mà họ
cho là công bằng và không công bằng”. Một trong những lý thuyết nổi bật liên quan đến lý
thuyết công bằng với là phát triển thông qua công việc của J.S. Adams. “Lý thuyết của
Adams có lẽ là một phát biểu chặt chẽ nhất phát triển về cách đánh giá mối quan hệ cá nhân
và trao đổi xã hội” (Steers, 1977) .
Các thành phần chính của quan hệ trao đổi trong lý thuyết này là đầu vào và đầu ra
trong một tình huống mà một người trao đổi của mình hoặc dịch vụ của mình cho lương, đầu
vào có thể bao gồm các công việc trước đó kinh nghiệm, giáo dục, nỗ lực trong công việc, và
đào tạo. Đầu ra là những yếu tố kết quả từ việc trao đổi. Kết quả quan trọng nhất là khả năng
được thanh toán với kết quả như giám sát xử lý, phân công công việc, phúc lợi, và biểu
tượng trạng thái được xem xét cũng có. “Thuyết công bằng dựa trên ba giả thuyết chính”.

HVTH: Hoàng Quốc Khánh

Trang 17

MSHV CA110567