LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

NGUYỄN QUANG LINH

NGUYỄN QUANG LINH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH
CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC HOÀNG MAI GIAI ĐOẠN 2012-2017,
CÓ TÍNH ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

HÀ NỘI - 2013

Hà Nội – 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------Nguyễn Quang Linh

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY
ĐIỆN LỰC HOÀNG MAI GIAI ĐOẠN 2012-2017, CÓ TÍNH ĐÊN NĂM 2020

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

bày trong luận văn này được thu thập từ Công ty Điện lực Hoàng Mai, các cơ quan
ban ngành có liên quan và thông qua phỏng vấn, xin ý kiến chuyên gia do chính tác
giả thực hiện.
Những số liệu, kết quả nêu ra trong luận văn hoàn toàn trung thực và chưa
từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào khác.
Hoàng Mai, ngày 19 tháng 5 năm 2013
Người cam đoan

Nguyễn Quang Linh


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên tôi xin gửi đến Quý thầy cô trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
lòng biết ơn sâu sắc.
Tôi xin chân thành cám ơn Tiến sĩ Vũ Quang - người đã nhiệt tình, rất có
trách nhiệm, tận tâm trong công việc, đã dành rất nhiều thời gian hướng dẫn và giúp
tôi thực hiện đề tài này.
Xin cảm ơn Ban lãnh đạo và anh chị em cán bộ Công ty Điện lực Hoàng Mai
đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn các cơ quan, ban ngành, Sở Công
thương đã đóng góp ý kiến và kinh nghiệm thực tiễn giúp tôi hoàn thành luận văn
tốt nghiệp.
Xin trân trọng cảm ơn!


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ngành) đến hoạt động sản xuất kinh doanh của PCHM..................................38
2.2.1 Khái quát về ngành điện..........................................................................38
2.2.2 Những đặc điểm trong kinh doanh điện năng .......................................39
2.2.3. Nhà cung cấp, nguồn hàng ....................................................................45
2.2.4. Khách hàng .............................................................................................45
2.2.5 Sản phẩm thay thế ...................................................................................46
2.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)...........................47
2.4. Giới thiệu khái quát về Công ty điện lực Hoàng Mai ...............................48
2.4.1. Chức năng, nhiệm vụ và tính chất hoạt động của Công ty ..................49
2.4.2. Bộ máy tổ chức của Công ty: .................................................................50
2.4.3. Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2007-2010.........................52
2.5. Năng lực kinh doanh điện của PCHM........................................................55
2.5.1. Hoạt động kinh doanh điện năng ..........................................................55
2.5.2. Hoạt động Marketing..............................................................................57
2.5.3. Hoạt động quản trị nhân sự ...................................................................59
2.5.4. Hoạt động quản trị..................................................................................63
2.5.5 Hoạt động tài chính kế toán ....................................................................65
2.5.6. Đặc điểm về công nghệ máy móc thiết bị...............................................69
2.5.7. Hệ thống thông tin quản lý.....................................................................70
2.6. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ...........................71
Chương 3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
ĐIỆN LỰC HOÀNG MAI......................................................................................73
3.1. Định hướng phát triển của PCHM đến năm 2020 ....................................73
3.1.1. Cơ sở để xác định mục tiêu ....................................................................73
3.1.2. Mục tiêu của PCHM đến năm 2020 ......................................................73
3.2. Xây dựng chiến lược.....................................................................................73
3.2.1. Sử dụng công cụ ma trận SWOT để đề xuất chiến lược.......................73


3.2.2. Sử dụng công cụ ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược ....................75

EMS
EVN Telecom

Attractive Score

EVN

VietNam Electricity

Demand Side Management
External Factor Eveluation
Energy Management System
VietNam Electicity Telecom

Tiếng việt
Điểm số hấp dẫn
An toàn vệ sinh lao động
Cán bộ công nhân viên
Công nghệ thông tin
Công ty Điện lực Hoàng Mai
Doanh nghiệp Nhà nước
Quản lý nhu cầu phụ tải
Đánh giá các yếu tố bên ngoài
Hệ thống quản lý năng lượng
Công ty Thông tin Viễn thông  
Điện lực
Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Corporation
GDP

Ma trận hoạch định định  
lượng các chiến lược 

Acquisition

Nghiên cứu và phát triển
Thiết bị đầu cuối
Thu thập dữ liệu, điều khiển và  
giám sát hệ thống

VietNam Electricity

Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội

Corporation Hanoi
SWOT

Strengths, Weaknesses,
Opportunities; Threats

Điểm mạnh, điểm yếu,  
cơ hội, thách thức


SXKD
TAS
Tổng Công ty
TSCĐ
TSLĐ
VA

Bảng 2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài PCHM.........................................48
Bảng 2.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2007-2010 ............53
Bảng 2.7. Trình độ lao động tại PCHM ....................................................................59
Bảng 2.8: Một số chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán của Công ty qua các năm 66
Bảng 2.9: Một số chỉ tiêu đánh giá cơ cấu tài chính .................................................67
Bảng 2.10: Khả năng sinh lời của Công ty qua các năm ..........................................68
Bảng 2.11. Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu của công ty..........................................71
Bảng 2.12. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE của PCHM..........................72
Bảng 3.1. Kết quả ma trận SWOT của PCHM .........................................................74
Bảng 3.2. Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược SO ....................................................77
Bảng 3.3: Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược ST.....................................................79
Bảng 3.4. Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược WO...................................................81
Bảng 3.5. Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược WT ...................................................83


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.0. Sơ đồ Quy trình nghiên cứu ........................................................................5
Hình 1.1. Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter............................16
Hình 2.1. Bản đồ hành chính quận Hoàng Mai.........................................................36
Hình 2.2. Sơ đồ quá trình sản xuất kinh doanh điện năng ........................................42
Hình 2.3. Sơ đồ phân phối điện của EVN.................................................................44
Hình 2.4. Tổng số khách hàng dùng điện qua các năm 2007 – 2010 .......................45
Hình 2.5. Đồ thị kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 2007-2010 ................56
Hình 2.6. Đồ thị sản lượng điện thương phẩm năm 2007 – 2010.............................57
Hình 2.7. Đồ thị thể hiện giá bán điện bình quân năm 2007 – 2010 ........................59
Hình 2.8. Đồ thị thể hiện trình độ lao động năm 2010 .............................................60
Hình 2.9. Các loại hợp đồng lao động năm 2010......................................................60


PHẦN MỞ ĐẦU



phát triển của đơn vị trong thời gian qua và kế hoạch sắp tới. Vì vậy, việc định
hướng đúng đắn nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và góp phần đưa PCHM phát
triển trong giai đoạn sắp tới đang là bài toán cần có lời giải cho các nhà lãnh đạo
của đơn vị và cũng được EVNHANOI khuyến khích thực hiện. Để góp phần giải
quyết vấn đề đặt ra, việc nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh của PCHM
là một đòi hỏi mang tình cấp thiết hơn lúc nào hết. Chính vì vậy, với cương vị là
nhân viên đang công tác tại Công ty, tác giả mạnh dạn chọn đề tài “Hoạch định
chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty Điện lực Hoàng Mai giai đoạn
2012-2017, có tính đến năm 2020” làm đề tài tốt nghiệp của mình. Tác giả hy
vọng rằng, những kết quả thu thập được từ nghiên cứu này góp phần giúp cho
PCHM có định hướng chiến lược để phát triển hoạt động kinh doanh trong thời
gian tới.
2. Tình hình nghiên cứu của đề tài
Cho đến nay những luận cứ khoa học của việc xây dựng chiến lược kinh
doanh cho một doanh nghiệp đã được rất nhiều tác giả trong nước nghiên cứu. Nhìn
chung cho dù trên các góc độ và bối cảnh nghiên cứu khác nhau những tác giả đã
quan tâm đến việc sử dụng phương pháp để phân tích môi trường Vĩ mô, môi
trường Vi mô (5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter) cũng như phân tích chuỗi giá
trị, vận dụng các ma trận (IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và QSPM) để
phân tích đánh giá các tác động của môi trường làm cơ sở cho việc xây dựng và lựa
chọn chiến lược kinh doanh của công ty.
Tuy nhiên, cho đến nay vẫn chưa có công trình nghiên cứu nào thực hiện
việc “Hoạch định chiến lược kinh doanh điện tại PCHM”. Vì thế tác giả cho rằng
việc thực hiện nghiên cứu thông qua phân tích môi trường bên trong và bên ngoài,
xem xét mục tiêu kinh doanh để từ đó hình thành nên các chiến lược kinh doanh
điện phù hợp cho PCHM nhằm giúp cho các nhà quản lý Công ty có cơ sở khoa học
và thực tiễn để lãnh đạo Công ty trong thời gian tới một cách hợp lý và hiệu quả
nhất sẽ đáp ứng các yêu cầu đặt ra về mặt thực tiễn.

Đề tài nghiên cứu thị trường tiêu thụ điện của PCHM được giới hạn trên địa
bàn quận Hoàng Mai, có xem xét với các quan hệ sự phát triển của ngành.

3


Số liệu thứ cấp được thu thập trong thời gian từ năm 2007 đến năm 2010.
Việc điều tra phỏng vấn theo phương pháp chuyên gia được thực hiện từ tháng 12
năm 2010 đến tháng 03 năm 2011.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập số liệu
Số liệu thứ cấp được thu thập từ các tài liệu, báo cáo điện lực trực thuộc,
PCHM, EVNHANOI cũng như báo cáo thực tập, tạp chí, thông tin từ internet các
công văn được ban hành từ Bộ công thương.
Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng câu hỏi kết hợp với phỏng vấn
chuyên gia.
5.2. Phương pháp phân tích, xử lý
Để hoàn thành tốt luận văn của mình và đạt được các mục tiêu đã đưa ra, tác
giả đã sử dụng kết hợp với một số phương pháp phân tích và xử lý số liệu như sau:
- Phương pháp chuyên gia kết hợp với phương pháp thiết lập các ma trận
IFE, EFE, SWOT, QSPM để đánh giá, đề xuất và lựa chọn chiến lược cho công ty
trong thời gian tới;
- Sử dụng phần mềm Excel để xử lý các kết quả điều tra từ phương pháp
chuyên gia.
5.6. Những đóng góp của luận văn
Về mặt lý luận, luận văn đã hệ thống hóa các lý thuyết về hoạch định chiến
lược kinh doanh đối với một doanh nghiệp cụ thể cũng như xây dựng các luận cứ
cho việc hình thành chiến lược kinh doanh.
Về mặt thực tiễn, thông qua việc phân tích các dữ liệu thứ cấp cũng như
phương pháp chuyên gia, luận văn đã xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ


Phân tích các đối thủ
cạnh tranh

Ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong (IFE)

Phân tích các công cụ hoạch định (ma trận
SWOT)

Hoạch định chiến lược kinh doanh (Ma trận
hoạch định chiến lược định hướng QSPM)

Kết luận và kiến nghị

Hình 1.0. Sơ đồ Quy trình nghiên cứu

5


Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC
1.1 Những vấn đề về chiến lược
1.1.1. Khái niệm
Khái niệm về chiến lược đã có lịch sử lâu dài xuất phát từ những quyết
định và hành động được các đơn vị quân sự sử dụng. Các nhà quân sự thường
xây dựng những chiến lược chiến đấu để giành lợi thế với đối phương. Họ cố
gắng tìm hiểu những điểm mạnh - điểm yếu cũng như xây dựng các nhiệm vụ,
mục tiêu của quân đội mình trong mối tương quan với đối phương và qua đó tìm
cách khai thác những điểm yếu của đối phương, tấn công đúng vào những chỗ

“Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh
nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài
nguyên thiết yếu để thực hiên các mục tiêu đó”. Như vậy trong khái niệm của
mình, ông đã chỉ rõ rằng chiến lược của một công ty bao gồm những mục tiêu,
những đảm bảo về nguồn lực (tài nguyên) để đạt được những mục tiêu và những
chính sách chủ yếu cần tuân theo (về cách thức hoặc đường lối) trong khi sử dụng
các nguồn lực này.
Nhóm tư vấn Boston (BCG) lại cho rằng chiến lược xác định việc phân bổ
các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển
lợi thế cạnh tranh về phía mình".
Tác giả M.E. Porter trong cuốn sách chiến lược cạnh tranh đã nhấn mạnh
chiến lược để đương đầu với cạnh tranh. Là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và
các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện các mục tiêu.
Trong luận văn của mình, tác giả xin sử dụng khái niệm chiến lược phổ biến
nhất hiện nay của Alfred Chandler thuộc trường đại học Harvard làm tiền đề nghiên
cứu các nội dung tiếp theo, theo đó: Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu
cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành
động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. Như vậy
trong khái niệm của mình, tác giả đã chỉ rõ rằng chiến lược của một công ty bao
gồm những mục tiêu những đảm bảo về nguồn lực (tài nguyên) để đạt được những
mục tiêu và những chính sách chủ yếu cần tuân theo (về cách thức hoặc đường lối)
trong khi sử dụng các nguồn lực này.

7


1.1.2 Vai trò của chiến lược
Trước hết, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và
thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra chiến lược, chính sách phát
triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh

trong số những chiến lược thay thế.
Các hoạt động nghiên cứu bao gồm cả việc thu thập thông tin về lĩnh vực và
thị trường hiện tại của công ty. Quá trình này còn có một tên gọi là kiểm soát môi
trường. Thêm nữa, các nghiên cứu được tổ chức để chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu
chính trong các lĩnh vực chức năng của công ty. Nhiều hình thức tiến hành điều trị
được phát triển và vận dụng để đánh giá các nhân tố bên trong như tinh thần làm
việc của người lao động, hiệu quả của quá trình sản xuất, tính hiệu quả của hoạt
động quảng cáo và mức độ trung thành của khách hàng.
Thực tế chỉ ra rằng hầu hết các doanh nghiệp đều có sự hạn chế về nguồn
lực. Vì vậy, các nhà quản trị chiến lược buộc phải phân tích, và lựa chọn các chiến
lược nào hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tốt nhất cho doanh nghiệp. Các quyết định
trong giai đoạn hoạch định chiến lược đề ra cho doanh nghiệp sự tập trung vào các
sản phẩm cụ thể. Các thị trường, nguồn lực và công nghệ trong suốt khoảng thời
gian định rõ. Các chiến lược chỉ ra những lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Nó cũng
có mục tiêu kéo dài những ảnh hưởng tốt cho công ty. Những nhà chiến lược hiểu
rõ nhất những viễn cảnh về tương lai của công ty, vì thế họ có thể hiểu được những
quyết định phân tích trong quá trình hoạch định, và họ được ủy quyền trong việc
điều chuyển những nguồn lực cần thiết trong quá trình thực thi.
1.2.2 Các cấp quản trị chiến lược
Thông thường trong một doanh nghiệp sẽ hình thành nên ba cấp quản trị
chiến lược đó là: Chiến lược toàn doanh nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
chiến lược (SBU) và các chiến lược chức năng.
Chiến lược cấp doanh nghiệp được xem là chiến lược cơ bản nó mang tính
định hướng cho tất cả các chiến lược còn lại. Đây là chiến lược mang tính tổng thể
nên bao trùm lên tất cả các hoạt động của doanh nghiệp, nó mang tính dài hạn và
bao quát mọi hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược cấp doanh nghiệp cần phải
trả lời một số vấn đề cơ bản như:
- Công ty cần tham gia vào các hoạt động kinh doanh nào?
- Các mục tiêu và kết quả mong đợi từ hoạt động kinh doanh?


- Chiến lược kinh doanh được xây dựng phải thông qua quá trình dự báo môi
trường kinh doanh trong tương lai. Dự báo là một hoạt động tri thức trên khối lượng
thông tin và trình độ nhất định kết hợp các công cụ, phương pháp phù hợp, đồng

10


thời phải có phương pháp tư duy đúng đắn để có cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất
cả những gì doanh nghiệp phải đương đầu trong tương lai.
Cần có chiến lược dự phòng khi xây dựng chiến lược phải tính đến tình
huống xấu nhất có thể xảy ra. Giúp cho doanh nghiệp phản ứng một cách nhanh
nhạy những thay đổi mà trước đây không lường trước được.
Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ, không quá cầu toàn trong việc xây
dựng chiến lược không quá chi tiết và kỳ vọng chiến lược hoàn hảo vì điều đó khiến
cho thời cơ không còn triển khai chiến lược.
1.3 Xây dựng (hoạch định) chiến lược
1.3.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức
Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong hoạch định chiến lược trong giai đoạn tiếp
theo. Vì thế, công ty cần xem xét lại nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của
tổ chức có hợp lý không? có thể xem xét loại trừ một số chiến lược?
1.3.2 Xác định sứ mạng, nhiệm vụ kinh doanh
Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh
phải được xác định một cách rõ ràng. Mintzberg định nghĩa về sứ mạng như sau:
"Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía
cạnh hàng hoá và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách
hàng của nó". Trong khi đó, nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các giá trị ưu
tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu
cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét
này cho phép doanh nghiệp phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu.
1.3.3 Nghiên cứu môi trường để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu

vốn của doanh nghiệp. Do đó, khi lãi suất thấp doanh nghiệp có thể sẽ tích cực vay
mượn để gia tăng đầu tư, mở rộng sản xuất và ngược lại, nếu lãi suất cao thì doanh
nghiệp có thể sẽ hạn chế vay mượn hoặc thu hẹp sản xuất. Lạm phát là sự mất giá
đồng tiền, nó làm thay đổi hành vi tiêu dùng và tiết kiệm của dân cư và doanh
nghiệp. Tỷ lệ lạm phát không hợp lý sẽ gây khó khăn cho hoạt động sản xuất kinh
doanh, ngăn cản sự tăng trưởng và đổi mới doanh nghiệp. Lạm phát cao gây rối
loạn, làm giảm tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, lãi suất tăng và gây nhiều biến động về tỷ
giá hối đoái. Khi phân tích nhà chiến lược doanh nghiệp cần xem xét mức độ tác
động của lạm phát đối với các yếu tố đầu vào và đầu ra của doanh nghiệp.

12


Tỷ giá hối đoái có tác động đến doanh nghiệp trên cả hai góc độ là môi
trường tài chính và chính hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đặc biệt
là những doanh nghiệp nhập nguyên liệu hay tiêu thụ sản phẩm ở nước ngoài. Nếu
tỷ giá hối đoái biến động quá lớn sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc
hoạch định các chiến lược kinh doanh.
Nhiều nhân tố kinh tế khác như: hệ thống thuế và mức thuế; sự phát triển của
các ngành kinh doanh mới; tốc độ phát triển của các ngành then chốt; thu nhập bình
quân/ người/ năm; mức độ thất nghiệp; cơ cấu chi tiêu của tầng lớp dân cư...cũng tác
động mạnh mẽ đến doanh nghiệp theo hai hướng vừa tạo cơ hội vừa gây nguy cơ.
- Môi trường chính trị pháp luật
Các yếu tố thuộc môi trường chính trị pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn
đến hoạt động của các doanh nghiệp và theo các hướng khác nhau. Bao gồm hệ
thống các quan điểm, đường lối, chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện
hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước,
khu vực và trên toàn thế giới. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro
thật sự cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuế, thuê
nhân công, cho vay của ngân hàng, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi