BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

NGUYỄN LONG THÀNH

PHÂN TÍCH MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NGÀNH CHÈ VIỆT NAM
GIAI ĐOẠN 2012 - 2020

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS.NGUYỄN VĂN NGHIẾN

Hà Nội - Năm 2013


Mục Lục ............................................................................................................... Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Mục lục
Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt
Danh mục các bảng biểu
Mở Đầu .......................................................................................................................01
1. Lý do chọn đề tài ......................................................................................................01
2. Vấn đề nghiên cứu trong đề tài ................................................................................01
3. Mục tiêu chính của đề tài .........................................................................................02
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................02
5. Phương pháp nghiên cứu ..........................................................................................03

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Chè ......................................43
2.1.4 Những thuận lợi và thách thức trong hoạt động sản xuất kinh doanh của
ngành Chè......................................................................................................................53
2.2 Phân tích tình hình phát triển nguồn nhân lực ngành chè hiện nay ................55
2.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực ngành Chè Việt Nam..................................................57
2.2.2 Các tiêu chí đánh giá phát triển nguồn nhân lực trong ngành chè .......................58
2.2.3 Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực vùng chè Trung Du miền núi
phía Bắc.........................................................................................................................58
2.2.4 Phân tích tình hình phát triển nguồn nhân lực vùng chè Tây Nguyên.................78
2.2.5 Phân tích tình hình phát triển nguồn nhân lực vùng chè Bắc Trung Bộ ..............79
2.2.6 Kết quả hoạt động Trung Tâm nghiên cứu và phát triển nguồn nhân lực
ngành chè.......................................................................................................................83
2.3 Đánh giá tình hình phát triển nguồn nhân lực ngành chè ................................85
2.3.1 Một số chỉ tiêu đánh giá kết quả phát triển nguồn nhân lực ngành chè...............85
2.3.2 Sự cần thiết phải có giải pháp phát triển nguồn nhân lực ngành chè...................86
Kết luận chương 2 .........................................................................................................87
CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC NGÀNH CHÈ GIAI ĐOẠN 2012-2020 ..............................................89
3.1 Mục tiêu kinh doanh và nhu cầu lao động của ngành chè giai đoạn 20122020 ...............................................................................................................................89
3.1.1 Mục tiêu phát triển kinh doanh của ngành Chè giai đoạn 2012-2020 .................89
3.1.2 Kế hoạch thực hiện mục tiêu kinh doanh giai đoạn 2012-2020 của ngành
chè .................................................................................................................................90
3.1.3 Xác định nhu cầu lao động trong ngành chè giai đoạn 2012-2020.....................96
ii


3.2 Một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè 20122020 ............................................................................................................................ 103
3.2.1 Giải pháp chính sách sản xuất và lương thưởng đãi ngộ cho lao động............. 104
3.2.2 Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho ngành chè ....................... 109
3.2.3 Một số đề xuất với cơ quan chức năng ............................................................. 116

CNH-HĐH ........................................................................Công nghiệp hoá-hiện đại hoá
BVTV .......................................................................................................Bảo vệ thực vật
iii


CBCNV ........................................................................................ Cán bộ công nhân viên
Bộ LĐTBXH .................................................................. Bộ lao động thương binh xã hội
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU:
Bảng 1 : Khối lượng chè xuất khẩu tháng 1 năm 2013................................................44
Bảng 2 : Tổng diện tích gieo trồng chè cả nước ...........................................................46
Bảng 3 : Diện tích các vùng chè....................................................................................47
Bảng 4 : Năng suất bình quân chè cả nước ...................................................................47
Bảng 5 : Sản lượng chè chưa chế biến ..........................................................................48
Bảng 6 : Số liệu xuất khẩu chè......................................................................................49
Bảng 7 : Tốp 12 quốc gia thị trường xuất khẩu chè của Việt Nam...............................49
Bảng 8 : Giá chè xuất khẩu bình quân ..........................................................................51
Bảng 9 : Giá chè xuất khẩu đến cuối 2012....................................................................52
Bảng 10 : Chỉ tiêu đánh giá phát triển nguồn nhân lực ngành chè ...............................58
Bảng 11 : Thực trạng sản xuất chè vùng Trung Du miền núi phía Bắc........................59
Bảng 12 : Lực lượng lao động sản xuất chè vùng Bắc Trung Bộ .................................80
Bảng 13 : Chỉ tiêu đánh giá kết quả phát triển nguồn nhân lực ngành chè...................85
Bảng 14 : Mục tiêu phát triển của ngành Chè đến 2020 ...............................................90
Bảng 15 : Diện tích chè trên các vùng cả nước.............................................................91
Bảng 16 : Sơ đồ tổ chức quản lý nhân sự của nhà máy ................................................99
Bảng 17 : Sơ đồ công nghệ chế biến của nhà máy..................................................... 100
Bảng 18 : Mô hình mẫu tổ chức nhân sự trong nhà máy chế biến............................. 101
Bảng 19 :Mục tiêu kinh doanh và phát triển nguồn nhân lực đến 2020 .................... 103
Bảng 20 : Các hình thức hợp đồng sản xuất chè ....................................................... 106
Bảng 21 : Mức lương và chế độ cho lao động ở một số cơ sở chế biến chè ............. 109
Bảng 22 :Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngành Chè ....................... 110

song do thời gian nghiên cứu không nhiều nên luận văn không tránh khỏi
một số thiếu sót ngoài mong muốn và những hạn chế nhất định. Vì vậy tôi rất
mong được quý thầy cô giáo, các đồng nghiệp góp ý kiến để các nghiên cứu
trong luận văn này được áp dụng vào thực tiễn.

Tác giả

Nguyễn Long Thành


Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè
Việt Nam giai đoạn 2012 - 2020
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài :
Nhân lực trong mỗi doanh nghiệp luôn là yếu tố có vai trò quan trọng trong sự
phát triển của DN, bởi lẽ con người làm ra của cải vật chất, nghiên cứu khoa học
phát minh ra và ứng dụng nó vào đời sống sinh hoạt phục vụ sản xuất kinh doanh
ngày càng tốt hơn. Vì thế muốn phát triển được xã hội nói chung và trong DN nói
riêng, chúng ta cần phải phát triển nguồn nhân lực.
Sản phẩm chè ngày nay không chỉ đem lại giá trị dinh dưỡng trong sinh hoạt
của con người mà nó còn là một ngành kinh tế có giá trị đóng góp vào nguồn ngân
sách của nhà nước hàng năm. Ngoài ra do lợi thế Việt Nam nhiều vùng có thổ
nhưỡng phù hợp với việc phát triển nhân rộng nhiều lại cây chè hơn nữa, đồng thời
cần khai thác hết diện tích và sản lượng vườn chè như hiện nay để duy trì và tiếp tục
phát triển trong giai đoạn hội nhập kinh tế, đặc biệt là thực hiện mục tiêu của ngành
Chè trong giai đoạn 2012-2020 thì yêu cầu đặt ra phải có một đội ngũ nhân lực
vững mạnh chất lượng, ổn định số lượng hơn nữa. Do đó tôi chọn đề tài nghiên cứu:
“Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè Việt
Nam giai đoạn 2012 -2020”.
2. Vấn đề nghiên cứu trong đề tài

ngành Chè thực hiện mục tiêu kinh tế giai đoạn 2012-2020.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu của đề tài là : Nghiên cứu các giải pháp chiến lược
nhằm phát triển nguồn nhân lực ngành Chè về số lượng và chất lượng phù hợp mục
tiêu chiến lược của toàn ngành Chè giai đoạn 2012-2020.

• Phạm vi nghiên cứu : Đề tài nghiên cứu khái quát thực trạng nguồn nhân lực,
tình hình sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp và các vùng Chè trên cả nước

• Giới hạn nghiên cứu : Luận văn chỉ tập trung vào nghiên cứu thực trạng sản
xuất và nhân lực của ngành chè. Từ đó đưa ra các giải pháp chiến lược phát triển
nguồn nhân lực cho ngành chè phù hợp với đặc điểm của ngành chè dựa trên phân
tích thực trạng và mục tiêu sản xuất kinh doanh. Lấy cơ sở lý thuyết về chiến lược
và phát triển nguồn nhân lực làm trọng tâm. Luận văn không đi vào phân tích chi
tiết cách thức thực hiện các giải pháp phát triển nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp sản xuất kinh doanh chè.
5. Phương pháp nghiên cứu

• Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu chung của khoa học kinh tế như
Nghiên cứu thống kê phân tích, thu thập dữ liệu thực tiễn và phân tích, phương pháp
so sánh đánh giá.

• Phương pháp thống kê, phân tích số liệu dựa vào các báo cáo tổng kết, hội
Nguyễn Long Thành- QTKD 2013

2


Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè

Nghiên cứu một số mục tiêu của ngành Chè trong giai đoạn mới và kế hoạch
thực hiện. Dựa trên mục tiêu và các phân tích trên cơ sở lý thuyết và thực tiễn, tác
giả ước tính số lao động cần thiết và đưa ra một số giải pháp chiến lược phát triển
nguồn nhân lực Ngành Chè phù hợp với số lượng lao động và mục tiêu của ngành
chè.
Nguyễn Long Thành- QTKD 2013

3


Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè
Việt Nam giai đoạn 2012 - 2020

• Phần kết luận: Tóm tắt những nội dung nghiên cứu đã thực hiện trong đề tài.
• Đề xuất và kiến nghị : Tác giả đưa ra một số đề xuất và kiến nghị đối với
ngành Chè và một số Chính sách của nhà nước có tác động đẩy mạnh hơn nữa việc
thực hiện thành công các giải pháp đó.

Nguyễn Long Thành- QTKD 2013

4


Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè
Việt Nam giai đoạn 2012 - 2020
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.3 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực:

5


Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè
Việt Nam giai đoạn 2012 - 2020
kết hợp chúng với nhau...cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”
(GS. Michael Porter trường Đại học Havward Mỹ - Cha đẻ của chiến lược cạnh
tranh của thế giới_)

- “ Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính
sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng cho nguồn nhân lực (trí
tuệ, thể chất, và phẩm chất tâm lý xã hội) nhằm đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực
cho sự phát triển kinh tế xã hội trong từng giai đoạn phát triển” (GS.TS Bùi Văn
Nhơn, Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội, xuất bản 2006 )
Trong khái niệm này chất lượng nguồn nhân lực được hiểu trong các phạm
trù như sau:

• Thể lực của nguồn nhân lực: sức khỏe cơ thể và sức khỏe tinh thần.
• Trí lực của nguồn nhân lực là trình độ văn hóa, chuyên môn kỹ thuật và kỹ
năng lao động thực hành của người lao động.
Nội dung phát triển nguồn nhân lực như trên bao gồm ba loại hoạt động: giáo
dục, đào tạo và phát triển. Trong đó :

• Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người
bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong
tương lai.

• Đào tạo : Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động
có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá
trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là


• “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân
lực, đưa ra chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh
nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc
có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao” ( PGS.TS Trần Kim Dung, Quản trị
nguồn nhân lực, xuất bản 2006 ).
Qua các khái niệm trên chúng ta rút ra giải pháp chiến lược phát triển nguồn
nhân lực cho doanh nghiệp là chuỗi các hoạt động gồm :
- Xác định các nhu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai.
- Bố trí phối hợp con người và chuỗi các hoạt động hợp lý để thực hiện được
chương trình mục tiêu đề ra phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp.
- Kết hợp yếu tố thuận lợi, đưa ra các giải pháp phát triển nguồn nhân lực phù
hợp.

1.1.3. Nội dung thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân
lực, đưa ra chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh
nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc
có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.

Nguyễn Long Thành- QTKD 2013

7


Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè
Việt Nam giai đoạn 2012 - 2020
1.1.3.1 Xác định nhu cầu nhân lực.
Xác định nhu cầu nhân lực là nhiệm vụ trước tiên của doanh nghiệp khi thực
hiện chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh. Trong đó, để xác định được nhu cầu

8


Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè
Việt Nam giai đoạn 2012 - 2020
Số lượng sản phẩm được quy định để một công nhân (nhóm công nhân) có
trình độ thành thạo phù hợp với trình độ phức tạp của công việc phải hoàn thành
trong một đơn vị thời gian (ngày, giờ…) với những điều kiện tổ chức, kỹ thuật sản
xuất nhất định.
3) Mức phục vụ:
Số lượng đối tượng (máy móc, thiết bị) được quy định để một công nhân
(nhóm công nhân) có trình độ thành thạo tương ứng trình độ phức tạp của công việc
phải phục vụ trong một đơn vị thời gian và trong những điều kiện tổ chức, kỹ thuật
sản xuất nhất định.
- Mức thời gian phục vụ: Lượng thời gian được quy định để phục vụ một đơn
vị phục vụ trong những điều kiện tổ chức, kỹ thuật sản xuất hợp lý và trình độ thành
thạo của công nhân tương ứng với trình độ phức tạp của công việc.
- Mức số lượng người phục vụ: Lượng lao động được quy định để hoàn
thành công việc (sản phẩm) trong những điều kiện tổ chức, kỹ thuật hợp lý và trình
độ thành thạo của công nhân phù hợp với trình độ phức tạp của công việc.
- Mức quản lý: Số lượng người hoặc bộ phận do một người hoặc một nhóm
lãnh đạo phụ trách, với trình độ thành thạo và trình độ phức tạp tương ứng và điều
kiện tổ chức kỹ thuật hợp lý.
- Các mức trên được xây dựng trên cơ sở khoa học, là tính đầy đủ các yếu tố
về điều kiện tổ chức, kỹ thuật sản xuất hợp lý để thực hiện công việc, những kinh
nghiệm và phương pháp thao tác làm việc tiên tiến, những điều kiện tâm lý sinh lý –
xã hội và thẩm mỹ sản xuất được gọi là mức kỹ thuật lao động.
1.1.3.2 Các phương pháp tính định mức lao động.
Nhiệm vụ của quản lý nhân lực là sử dụng có hiệu quả các nguồn lực bằng
các biện pháp như thông tin, tổ chức, điều hành, phối hợp, kích thích, kiểm tra v.v..

- Loại trừ động tác thừa, hạn chế thời gian lãng phí.
- Bảo đảm chất lượng công việc.
* Yêu cầu của phương pháp:
- Có quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm.
- Có chế độ làm việc của máy móc, thiết bị (nếu làm việc bằng máy, thiết bị).
- Chấn chỉnh một bước tổ chức sản xuất, tổ chức lao động.
- Chia nhỏ nguyên công (bước công việc) theo các động tác, thao tác, nhóm
thao tác và xác định những nhân tố ảnh hưởng đến quá trình thực hiện.
- Nghiên cứu thực tế hiện tượng, đồng thời nghiên cứu những hồ sơ, tài liệu
kỹ thuật, tâm sinh lý.
* Nội dung của phương pháp:
- Khảo sát hiện tượng bằng cách trực tiếp xem xét và đo thời gian, phân tích
tỉ mỷ từng phần của công việc cần định mức, tìm nguyên nhân gây ra lãng phí, xác
Nguyễn Long Thành- QTKD 2013

10


Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè
Việt Nam giai đoạn 2012 - 2020
định mức độ lãng phí thời gian làm việc và năng lực của máy. Hai phương pháp cơ
bản để khảo sát là phương pháp bấm giờ và chụp ảnh thời gian làm việc.
- Xây dựng và áp dụng các biện pháp cải tiến tổ chức và sản xuất.
- Dựa vào kết quả cải tiến tổ chức sản xuất mà đo thời gian tiêu hao thực tế
trong từng phần việc và dùng các mức cho từng phần việc để định mức cho công
việc.
2) Phương pháp thống kê kinh nghiệm.
Phương pháp này không chia quá trình công việc ra từng phần, không tính
thời gian tiêu hao cho từng phần việc mà tính thời gian tiêu hao chung cho cả công
việc.

chức, kỹ thuật xác định (đơn vị tính là giờ-người/đơn vị sản phẩm);
- Tpv: Mức lao động phụ trợ, phục vụ: Được tính bằng tổng thời gian
thực hiện các nguyên công phụ trợ, phục vụ sản xuất sản phẩm trong điều kiện tổ
chức, kỹ thuật xác định. Tpv tính từ mức thời gian phụ trợ, phục vụ theo từng
nguyên công hoặc tính bằng tỷ lệ % so với Tcn. (đơn vị tính là giờ-người/đơn vị sản
phẩm);
- Tql: Mức lao động quản lý: Được tính bằng tổng thời gian lao động
quản lý sản xuất sản phẩm. Tql tính từ quỹ thời gian lao động quản lý hoặc tính
bằng tỷ lệ % so với mức lao động công nghệ cộng với mức lao động phụ trợ, phục
vụ (Tcn + Tpv). (đơn vị tính là giờ-người/đơn vị sản phẩm);
Tcn, Tpv và Tql xác định như sau:
a) Tcn : Tính bằng tổng thời gian lao động thực hiện các nguyên công công
nghệ sản xuất sản phẩm trong điều kiện tổ chức, kỹ thuật xác định, theo công thức
sau:
n
Tcn = ∑ tcni
i=1
Trong đó:
- tcni: Mức lao động của nguyên công công nghệ thứ i;
- n: Số nguyên công công nghệ sản xuất sản phẩm.
Trường hợp một nguyên công được thực hiện trên nhiều loại máy móc, thiết
bị khác nhau, có mức thời gian và sản lượng khác nhau thì áp dụng phương pháp
bình quân gia quyền để tính mức lao động cho nguyên công đó:
b) Tpv: Tính bằng tổng thời gian thực hiện các nguyên công phụ trợ, phục vụ
sản xuất sản phẩm trong điều kiện tổ chức, kỹ thuật xác định. Tpv tính như sau:
- Cách 1: Tính từ mức lao động thực hiện các nguyên công phụ trợ, phục vụ,
theo công thức sau:
n
Tpv = ∑ tpvi
Nguyễn Long Thành- QTKD 2013

- Bố trí lao động phù hợp (có đủ trình độ và khả năng thực hiện công việc
theo tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật, tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ) vào từng vị trí
để thực hiện công việc.
Mức lao động tổng hợp tính theo công thức sau:
Lđb = Lch + Lpv + Lbs + Lql
Trong đó:
- Lđb: Lao động định biên của công ty (đơn vị tính là người)
Nguyễn Long Thành- QTKD 2013

13


Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè
Việt Nam giai đoạn 2012 - 2020
- Lch: Lao động chính định biên;
- Lpv: Lao động phụ trợ, phục vụ định biên;
- Lbs: Lao động bổ sung định biên để thực hiện chế độ ngày, giờ nghỉ
theo quy định của pháp luật lao động đối với lao động chính và lao động phụ trợ,
phục vụ;
- Lql: Lao động quản lý định biên.
Lch, Lpv, Lbs, Lql xác định như sau:
a) Lao động chính định biên (Lch):
Được tính theo số lao động chính định biên hợp lý của từng bộ phận tổ, đội,
phân xưởng, chi nhánh, cửa hàng hoặc tổ chức tương đương trong đơn vị thành viên
của công ty. Lao động chính định biên của từng bộ phận được xác định trên cơ sở
nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh, khối lượng công việc cân đối với các điều kiện về tổ
chức sản xuất và tổ chức lao động.
b) Lao động phụ trợ, phục vụ định biên (Lpv):
Được tính theo số lao động phụ trợ, phục vụ định biên của từng bộ phận tổ,
đội, phân xưởng, chi nhánh, cửa hàng hoặc tổ chức tương đương trong đơn vị thành

và phụ trợ, phục vụ định biên.
- Đối với công ty có những nghề, công việc đòi hỏi phải làm việc liên tục các ngày
trong năm thì lao động bổ sung định biên tính như sau:
Số ngày nghỉ chế

Số lao động định biên

độ theo quy định

làm nghề, công việc đòi

60

Lbs = (Lch + Lpv) x ----------------------- + hỏi phải làm việc vào ngày x --------(365 - 60)

Lễ, Tết và nghỉ hàng tuần

(365 - 60)

d) Lao động quản lý định biên (Lql):
Được tính bằng tổng số lao động quản lý định biên của công ty.
Cấp quản lý càng cao thì càng phải tập trung giải quyết nhiều hơn các vấn đề chiến
lược như: Hoạch định chiến lược, tổ chức cán bộ. Chức vụ phó trưởng được thiết
lập để thay trưởng trong các trường hợp cần thiết. Khi được thiết lập, được ủy
quyền thì phó là trưởng. Các bộ phận chức năng (giúp việc cho trưởng cùng cấp
theo dõi, nắm bắt phản ánh tình hình và hướng dẫn về nghiệp vụ cho cấp dưới)
được thiết lập nhiều hay ít tùy thuộc vào yêu cầu thực tế. Kiểu cơ cấu tổ chức này
phát huy được các ưu điểm của cơ cấu trực tuyến là phân quyền để chỉ huy kịp
thời… và các ưu điểm của cơ cấu chức năng là chuyên sâu nghiệp vụ, bảo đảm cơ
sở, căn cứ cho việc ra quyết định, hướng dẫn thực hiện các quyết định…

các nhà quản lý sẽ đưa ra các giải pháp, trong đó tuyển dụng là một trong những
giải pháp để đáp ứng nhu cầu. Thông thường việc tuyển dụng bắt đầu từ một hoặc
nhiều bộ phận quản lý nào đó đề xuất thêm người để bổ xung, thay thế hoặc những
bộ phận mới thành lập. Các bộ phận này nêu chức danh công việc, tên bộ phận cần
tuyển, thời gian cần nhân viên, số lượng nhân viên, và các chi tiết khác.
Nhận được thông tin này cán bộ quản lý nhân sự sẽ đối chiếu với bản mô tả
công việc để xác định cần tuyển công nhân viên tương ứng với trình độ nào.
Bước kế tiếp là xác định xem loại nhân viên đang cần có sẵn trong nội bộ
công ty hay không hay phải tuyển từ nguồn bên ngoài, bởi vì tuyển người khá tốn
kém cho nên công ty phải cân nhắc kỹ xem đã sử dụng hết nguồn nhân lực đã có
sẵn hay chưa. Trong đó :
Nguyễn Long Thành- QTKD 2013

16


Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè
Việt Nam giai đoạn 2012 - 2020
1.2.1 Nguồn nội bộ.
Hầu hết các công ty đều ưu tiên tuyển dụng nguồn nội bộ, nghĩa là khi cần
một vị trí nào đó cao hơn mức khởi sự, công ty sẽ gắn thông báo cho công nhân biết
đang cần người, đồng thời công ty cũng thông báo cho biết chi tiết về thủ tục cũng
như các điều cụ thể để công nhân viên nào có đủ điều kiện đến đăng ký. Đây là một
chính sách động viên thúc đẩy nhân viên có cơ hội được thăng tiến. Bảng thông báo
này sẽ được dán ngay chỗ công khai để mọi người trong toàn công ty biết rằng hiện
đang cần tuyển người cho một số công việc nào đó, các thông tin thường nêu rõ
công việc cần tuyển, số lượng bao nhiêu? Các thủ tục cần thiết phải làm khi đăng
ký, các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể kể cả tuổi tác, sức khỏe, lương bổng và các
quyền lợi. Trong bảng thông báo này nhà quản lý khuyến khích mọi người có đủ
điều kiện đăng ký tham gia.

người mà họ giới thiệu và cũng cho họ thấy quá trình xét tuyển hoàn toàn khách
quan giống như những người khác nhưng sẽ được ưu đãi hơn nếu qua xét tuyển họ
bằng điểm nhau.
* Nhân viên của hãng khác.
Tuyển chọn nhân viên có sẵn tay nghề của một hãng khác, của trung tâm
nghiên cứu... Là con đường ngắn nhất và hiệu quả nhất vì công ty không phải chi
phí cho nghiệp vụ đào tạo dù là ngắn hạn và gần như không phải qua thời kỳ tập sự.
Việc tuyển chọn nhân viên của các hãng, công ty khác cũng gặp rất nhiều
khó khăn vì những người có đủ khả năng chuyên môn trong cùng ngành cạnh tranh
nhau thì rất khó tuyển, vì công tác bảo vệ nhân viên của các công ty đó cũng rất
chặt chẽ, thường thì tuyển tại các công ty đang sa sút, thừa nhân viên. Trong việc bố
trí những người này vào tổ chức cũng phải hết sức thận trọng, mục đích là để bảo vệ
“riêng” nhân viên của mình (do hãng tự đào tạo) không bị tư tưởng và yên tâm làm
việc. Do đó những người này dù có ưu việt đến đâu cũng chỉ nên xếp vào bậc lương
kém hơn một hoặc hai năm so với những người tương đương.
* Các trường Đại học, Cao đẳng.
Các trường đại học, cao đẳng ngày càng trở thành nguồn nhân lực quan trọng
trong hầu hết các công ty trên thế giới. Những người này tuy còn thiếu kinh nghiệm
thực tế, nhưng là sức trẻ đầy nhiệt huyết, có kiến thức, không ngại khó có sức bật
vươn lên, dễ đào tạo, có nhiều sáng kiến. Có những công ty còn cấp học bổng cho
sinh viên ưu tú ngay từ những năm đầu tiên đại học. Nhiều công ty thường tuyển
những sinh viên ở năm cuối, xét qua quá trình học tập những sinh viên này đạt kết
quả học tập giỏi.
* Người thất nghiệp.
Người thất nghiệp cũng là một phần tuyển chọn có giá trị. Có nhiều ứng viên
có khả năng nhưng lại tham gia vào lực lượng thất nghiệp do công ty bị phá sản, sát
nhập công ty, cũng có thể do họ chán phong cách quản lý của công ty cũ do vậy họ
Nguyễn Long Thành- QTKD 2013

18