i
Luận văn
Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực
cho Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng - Công ty
Cổ phần ford Thăng Long. ii
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Tên đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp
dịch vụ và Cho thuê văn phòng - Công ty Cổ phần ford Thăng Long.
Số trang: 83
Trường: Đại học Khoa học và Công nghệ Lunghwa
Khoa: Quản trị kinh doanh
Thời gian: 2012/06 Bằng cấp: Thạc sỹ
Người nghiên cứu: Phạm Quỳnh Sơn
Giảng viên hướng dẫn 1: Tiến sỹ. Đỗ Xuân Trường
Giảng viên hướng dẫn 2: Tiến sỹ. Kai-Tang Fan

Nhân dịp này tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới các Giáo sư, Tiến sỹ
Thầy giáo, cô giáo của Khoa Quốc tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và Trường Đại học
Khoa học và Công nghệ Lunghwa– Đài Loan! Đặc biệt, tôi xin trân trọng cảm ơn Tiến
sỹ. Đỗ Xuân Trường và Tiến sỹ. Kai-Tang Fan là những giảng viên đã hướng dẫn tôi
hoàn thành bản luận văn này!
Xin trân trọng cảm ơn!
iv
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN iii
MỤC LỤC iv
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT viii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT viii
DANH MỤC CÁC BẢNG ix
DANH MỤC HÌNH VẼ ix
CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU 1
1.1. Tính cấp thiết của đề tài 1
1.2. Luận văn này có các mục tiêu sau: 2
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
1.4. Phương pháp nghiên cứu 3
1.5. Các kết quả cần đạt được 3
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC. 5
2.1. Các khái niệm. 5
2.1.1. Khái niệm chiến lược 5
2.1.2. Vai trò, ý nghĩa của chiến lược 6
2.1.3. Các loại chiến lược 6

3.4. Phân tích kết quả 33
3.5. Tính xác thực và độ tin cậy của dữ liệu 34
CHƯƠNG 4. PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ HOẠT
ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP DỊCH VỤ VÀ CHO THUÊ
VĂN PHÒNG – CÔNG TY CỔ PHẦN FORD THĂNG LONG. 36
4.1. Giới thiệu tổng quan về Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công
ty Cổ phần ford Thăng Long. 36
4.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Xí nghiệp. 36
4.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Xí nghiệp. 37
4.1.3. Phân tích kết quả nghiên cứu về sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp. 37
4.2. Phân tích kết quả nghiên cứu về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Xí
nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng. 38
4.2.1. Tổng quan về công tác quản lý nguồn nhân lực của Xí nghiệp. 38
4.2.1.1. Bộ máy 38
4.2.1.2. Hiệu quả quản lý và chuyên môn hoá 39

vi
4.2.1.3. Xử lý thông tin 39
4.2.1.4. Nhân sự 39
4.2.1.5. Cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực của Xí nghiệp. 40
4.2.2. Khái quát chức năng, nhiệm vụ của Giám đốc các phòng của Xí nghiệp: 41
4.2.2.1. Giám đốc 41
4.2.2.2. Phòng Quản lý chung & Chăm sóc khách hàng. 42
4.2.2.3. Phòng Marketing và kinh doanh 43
4.2.2.4. Phòng Kỹ thuật. 43
4.2.2.5. Phòng An Ninh. 44
4.2.3. Quy trình thực hiện công tác quản lý nguồn nhân lực. 44
4.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực. 44
4.2.4.1. Hoạch định nguồn nhân lực cho sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp.44

5.3.5. Tổ chức, bố trí tốt nơi làm việc tạo môi trường chuyên nghiệp 60
5.3.6. Gắn kết giữa đào tạo và sản xuất kinh doanh 60
5.3.6.1. Tổ chức đào tạo bổ sung cho những người mới được tuyển vào Xí
nghiệp……… 60
5.3.6.2. Tổ chức đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho các loại người lao động
của Xí nghiệp. 61
5.3.7. Đánh giá nhân sự 62
5.3.8. Xây dựng chính sách về tiền lương 63
5.3.9. Chính sách thưởng. 64
5.3.10. Giữ chân người tài 65
5.3.11. Tóm lại 66
CHƯƠNG 6. KẾT LUẬN 67
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 70
PHỤ LỤC A. 71
PHỤ LỤC B 72
PHỤ LỤC C 73
PHỤ LỤC D1 74
PHỤ LỤC D2 75 viii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CBNV Cán bộ nhân viên
CP Cổ phần
CSKH Chăm sóc khách hàng
GĐ Giám đốc
SXKD Sản xuất kinh doanh
TP Trưởng phòng
XN Xí nghiệp


Hình 2.1 - Các yếu tố đe dọa trong môi trường vi mô đối với hoạt động của doanh
nghiệp.
Hình 2.2 - Các bộ phận của môi trường vi mô và vĩ mô
Hình 2.3 - Sự lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp
Hình 2.4 - Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp
Hình 5.1 - Lưu đồ tuyển dụng
Hình 5.2 - Lưu đồ đào tạo
Hình Phụ lục B - Sơ đồ tổ chức Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng

1

CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam là một quốc gia đang phát triển, theo định hướng phát triển kinh tế - xã
hội tầm nhìn đến năm 2020, Việt Nam phấn đấu trở thành nước công nghiệp. Trong quá
trình phát triển đó một trong những lĩnh vực sẽ được ưu tiên tập trung đầu tư rất lớn đó
là nguồn nhân lực, đây là lĩnh vực đóng vai trò mấu chốt góp phần chính yếu thúc đẩy
sự phát triển của nền kinh tế quốc dân và đem lại hình ảnh văn minh, hiện đại của một
quốc gia phát triển. Đây là một cơ hội nhưng cũng là một thách thức đối với các nhà
quản lý nguồn nhân lực của Việt Nam. Quản lý nguồn nhân lực như thế nào để đạt được
hiệu quả cao nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự
phát triển của doanh nghiệp nói riêng và của đất nước nói chung.
Được cổ phần hóa từ doanh doanh nghiệp nhà nước vào năm 1995, với tiền thân là
Công ty xe du lịch Hà Nội, Công ty Cổ phần ford Thăng long nằm trong khối Cổ phần
Group của Tổng công ty vận tải Hà Nội đã phát triển không ngừng và thu được nhiều
thành tựu trên nhiều lĩnh vực. Đến năm 2001 Công ty đã thành lập ra Xí nghiệp dịch vụ
và cho thuê văn phòng.
Ngay từ những ngày đầu thành lập, Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng đã
có những bước đi vững chắc trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ cho thuê văn phòng,
thuê và cho thuê lại, kinh doanh bất động sản. Xí nghiệp đã đạt được những kết quả

nhân lực cho Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng - Công ty Cổ phần ford
Thăng Long”.
1.2. Luận văn này có các mục tiêu sau:
1.2.1. Trình bày lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh và quản lý Nhân sự
nhằm định hướng cho việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp
dịch vụ và cho thuê văn phòng - Công ty CP ford Thăng Long.
1.2.2. Phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê
văn phòng - Công ty CP ford Thăng Long, chỉ ra các điểm mạnh, điểm yếu và nguyên
nhân của thực trạng này.
1.2.3. Đề xuất Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê
văn phòng - Công ty CP ford Thăng Long.

3
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu những lý luận và thực tiễn về quản
lý nhân sự tại Xí nghiệp Dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công ty Cổ phần ford Thăng
Long.
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu về quản lý nhân sự tại Xí nghiệp Dịch
vụ và cho thuê văn phòng – Công ty Cổ phần ford Thăng Long trong giai đoạn từ năm
2002 trở lại đây. Phân tích các kết quả đạt được, các hạn chế và đề xuất chiến lược phát
triển nguồn nhân lực của Xí nghiệp Dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công ty Cổ phần
ford Thăng Long.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
1.4.1. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính.
1.4.1.1. Luận văn được hoàn thành trên cơ sở sử dụng các phương pháp nghiên cứu
truyền thống, phân tích và tổng hợp các số liệu thứ cấp theo cách tiếp cận hệ thống. Các
số liệu thứ cấp bao gồm các tài liệu thống kê, báo cáo đã được công bố của Xí nghiệp và
Hồ sơ quản lý nhân sự tại Phòng Nhân sự Công ty, phòng Kế toán Công ty và các
Phòng/Ban/Bộ phận trong Xí nghiệp; Nghiên cứu giáo trình, tài liệu tham khảo; các tạp
chí chuyên ngành để tìm hiểu về định hướng, chính sách của Nhà nước, tìm hiểu về lĩnh

các ngành, các doanh nghiệp đang ưu tiên hàng đầu.
2.1. Các khái niệm.
2.1.1. Khái niệm chiến lược
Tuỳ theo cách tiếp cận, tư duy về chiến lược mà có những khái niệm về chiến lược, có
các khái niệm như:
" Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của
doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các
nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó" (Alfred Chandker).
" Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và
tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ
được thực hiện" (William J.Glueck).
“Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm dành lợi
thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi
trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu
quan” (Johnson,G., Scholes, K)
(Nguồn: PGS. TS. Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS. Trần
Hữu Hải, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê và Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến
lược kinh doanh và kế hoạh hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà
Nội)

6
Như vậy ta thấy rằng dù có quan niệm như thế nào về chiến lược thì cũng có
mục đích chung, đó là nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp và chiến lược
của một doanh nghiệp chính là sản phẩm kết hợp được những gì môi trường có, những
gì doanh nghiệp có thể và những điều doanh nghiệp mong muốn.
2.1.2. Vai trò, ý nghĩa của chiến lược
Chiến lược có vai trò và ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình, làm cơ sở
cho mọi cơ sở hành động cụ thể, tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua
việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết vằ gắn bó của

 Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: không nhằm vào yếu tố then chốt mà
nhằm khai thác khả năng có thể của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
(Nguồn: PHD. Chiachi Tsan, Tài liệu bài giảng môn Quản trị chiến lược, PGS. TS. Lê
Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS. Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược,
NXB Thống kê và Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế hoạh hoá
nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội)
2.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh
2.2.1. Các bước xây dựng chiến lược
Theo Trình tự xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp thường
phải tuân thủ theo 7 bước sau:

8

Bước 1: Được lập bởi các chuyên gia, sau khi nghiên cứu, khảo sát
Bước 2: Phân tích SWOT (S: Strenghts: điểm mạnh; W: Weaknesser: điểm yếu;
O: Opportunities: cơ hội; T: Threats: thách thức)
Bước 3: Rà soát các lĩnh vực, đơn vị kinh doanh để xem có thêm lĩnh vực nào,
lĩnh vực nào đầu tư thêm, đầu tư mới.
Bước 4: Các chiến lược cạnh tranh làm cho từng đơn vị kinh doanh
Bước 5: Xây dựng biện pháp tài chính, nhân lực, công nghệ
Bước 6: Đánh giá tính hiệu quả, khả thi
Bước 7: Viết, thông qua tài liệu chiến lược. Đây là sản phẩm cuối cùng.
(Nguồn: PHD. Chiachi Tsan, Tài liệu bài giảng môn Quản trị chiến lược, PGS. TS. Lê
Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS. Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược,
NXB Thống kê và Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế hoạh hoá
nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội)

9
2.2.2. Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu chiến lược
Chức năng nhiệm vụ là lý do chính để doanh nghiệp tồn tại và cũng để phân biệt

Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố bên trong một doanh nghiệp và đây là
môi trường mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được.
Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của
nền kinh tế quốc gia, do vậy các nhân tố quan trọng để đánh giá tiềm lực này gồm tốc
độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của nó, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm
phát, mức độ tiêu dùng, tỷ lệ thất nghiệp, hệ thống thuế.
Môi trường công nghệ: đây là nhân tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội
và đe doạ đối với doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn và trực tiếp tới chiến lược kinh doanh
của các lĩnh vực.
Môi trường văn hoá xã hội là nhân tố thay đổi lớn nhất và chính sự thay đổi lối
sống theo xu hướng du nhập luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất, doanh nghiệp phải
tính đến thái độ tiêu dùng, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí, vai trò của người phụ nữ trong
xã hội, và gia đình.
Môi trường dân cư: sự thay đổi dân cư dẫn đến sự thay đổi sâu sắc và quan
trọng các quá trình kinh tế - xã hội trên phạm vi rộng (có thể cả thế giới) đây là một quá
trình làm ảnh hưởng, thay đổi đến chiến lược của các doanh nghiệp.
Môi trường luật pháp: sự ổn định hay mất ổn định về chính trị, sự thay đổi luật
pháp và chính sách quản lý có thể gây sức ép (nguy cơ) hoặc là tạo cơ hội cho doanh
nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn.
Môi trường tự nhiên: là yếu tố quan trọng không chỉ đối với đời sống con
người mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng cảu các ngành kinh tế, bao gồm: vị
trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên, khoáng sản, hệ sinh thái
Môi trường toàn cầu: khu vực hoá và toàn cầu hoá đã đang và sẽ là một xu
hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi quốc gia đều phải tính đến.
Phân tích môi trường vi mô: đây là môi trường quyết định tính chất và mức độ
cạnh tranh trong ngành, đó chính là các yếu tố trong ngành, do vậy nhiệm vụ của các
nhà chiến lược là phân tích các tác động trong môi trường để nhận diện những cơ hội và
nguy cơ mà doanh nghiệp sẽ gặp phải, đó là:
- Những người muốn vào mới: là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng
một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và ra nhập ngành,

nâng cao chất lượng.
Nguồn vốn hoạt động của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và vốn bằng hiện
vật. Cơ cấu nguồn vốn gồm vốn tự có và vốn vay, cơ cấu, mức độ huy động sử dụng các
loại vốn.
Cơ cấu tổ chức: tuỳ theo từng thời kỳ mà cơ cấu tổ chức được hình thành thích
ứng với nhiệm vụ và các kế hoạch chiến lược, khi nhiệm vụ và kế hoạch thay đổi thì cơ
cấu tổ chức cần được đánh giá, xem xét để thiết kế lại nhằm luôn duy trì cơ cấu tổ chức
hiện hữu vì cơ cấu này nằm trong hệ thống tổ chức quản lý.
Tình hình sản xuất: các yếu tố cần xem xét, đánh giá là giá cả và mức độ cung
ứng nguyên vật liệu, mối quan hệ với người cung cấp hàng, hệ thống kiểm tra hàng tồn
kho, mức độ quay vòng, sự bố trí các phương tiện sản xuất với qui hoạch và tận dụng
các phương tiện, chi phí và khả năng về công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ.
Có thể khái quát các bộ phận của môi trường vi mô và vĩ mô như sau: 13

Hình 2.2 - Các bộ phận của môi trường vi mô và vĩ mô
(Nguồn: PHD. Chiachi Tsan, Tài liệu bài giảng môn Quản trị chiến lược, PGS. TS. Lê
Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS. Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược,
NXB Thống kê và Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế hoạh hoá
nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội)
2.2.4. Xây dựng các chiến lược khả thi và lựa chọn chiến lược.
2.2.4.1. Nhiệm vụ:

- Khi đã xác định được nhiệm vụ và thiết lập được các mục tiêu, việc quan trọng nữa là
liệt kê các tiền đề, đó là các dự báo cụ thể về môi trường bên ngoài, các chính sách cơ
bản có thể áp dụng, các kế hoạch đang thực hiện
- Các tiền đề được liệt kê là các yếu tố, các điều kiện cần thiết có thể phối hợp với nhau
trong các kế hoạch hoạt động và trong lúc này thì dự báo đóng vai trò quan trọng (ví dụ
như dự báo thị trường mục tiêu, chủng loại và số lượng sản phẩm sẽ bán được với mức
giá nào, kỹ thuật để sản xuất ra loại sản phẩm ấy với chi phí là bao nhiêu, thuế và các
nguồn cung cấp ).

15
Yêu cầu của bước liệt kê tiền đề này tính thống nhất từ trên xuống do vậy đòi
hỏi phải được phổ biến một cách rõ ràng để mọi người cùng hiểu và triển khai đúng.
2.2.4.4. Chiến lược thích nghi:
Khi đã có nhiệm vụ được xác định, các mục tiêu được thiết lập, các tiền đề đã
được liệt kê, doanh nghiệp cần tập trung vào việc xây dựng và lựa chọn các chiến lược
thích nghi nhằm đạt mục tiêu đề ra. Chiến lược bao hàm một kế hoạch hành động dài
hạn do vậy phải mang tính bao quát và cơ bản, qua đó doanh nghiệp triển khai thực hiện
các mục tiêu. Các loại phương án chiến lược có thể được lựa chọn như:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: đây là nhóm chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào
việc cải tiến sản phẩm hiện tại để bán trên thị trường hiện tại hoặc thị trường mới.
Có 3 phương án tăng trưởng tập trung là:
 Chiến lược thâm nhập thị trường: giải pháp tăng trưởng doanh số lợi nhuận cho
doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên chính thị trường hiện
tại thông qua nỗ lực marketing (điều chỉnh giá, mở rộng mạng lưới bán hàng, tăng
cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông)
 Chiến lược phát triển thị trường: giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho
doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị trường mới ( có
thể là khu vực địa lý mới, đối tượng khách hàng mục tiêu mới hoặc do công dụng
mới của sản phẩm ).
 Chiến lược phát triển sản phẩm: giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho

đến công nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp,
chiến lược này có hiệu quả khi nhãn hiệu hàng hoá đang sản xuất có uy tín, khách
hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác trong đời sống, tiết kiệm
chi phí cố định cho doanh nghiệp với hình thức của chiến lược là đầu tư, mua lại
toàn bộ hoặc cổ phần doanh nghiệp khác, liên doanh
 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá hàng ngang: là giải pháp tăng trưởng bằng cách
phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại nhưng
đáp ứng bổ sung nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu và sản phẩm mới này
được bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại, chiến lược
được thực hiện bằng cách mua lại, đầu tư mới, liên doanh và chỉ có hiệu quả khi môi
trường kinh tế, văn hoá, xã hội biến động theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu của
con người đòi hỏi được đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, doanh
nghiệp có uy tín trên thị trường.
 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá hỗn hợp: là giải pháp tăng trưởng bằng cách
phát triển sản phẩm mới trên thị trường mới, không liên quan đến công nghệ sản