MỞ ĐẦU
Ngày nay nguồn lực con người đang được thừa nhận là quan trọng và
quyết định nhất trong các nguồn lực và nó được đặt ở vị trí trung tâm trong
chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của nhiều Quốc gia cũng như trong chiến
lược kinh doanh của các Công ty, Xí nghiệp. Nhiều nước vốn xuất phát từ
những điều kiện kinh tế thấp kém, lạc hậu, tài nguyên thiên nhiên thậm chí
còn nghèo hơn Việt Nam hiện nay nhưng đã đạt được tốc độ tăng trưởng kinh
tế cao nhờ biết phát huy và sử dụng tốt nhân tố con người. Nước ta có ruộng
đất canh tác bình quân đầu người thuộc diện thấp nhất thế giới, tài nguyên
khoáng sản tuy đa dạng, phong phú song trữ lượng không lớn như nhiều nước
khác, cơ sở vật chất còn lạc hậu, nguồn vốn trong nước còn rất hạn chế, vì
vậy xét đến cùng con người vẫn là nguồn vốn quí giá và lớn nhất của nước ta
hiện nay. Do vậy hơn lúc nào hết chúng ta cần tập trung phát triển nhân tố con
người trong lực lượng sản xuất để vươn lên nhanh chóng, mạnh mẽ hơn nữa
về mặt kinh tế và mặc dù chúng ta đã rất cố gắng để đạt được những thành tựu
nhất định trong việc phát huy và sử dụng nhân tố con người nhưng cho đến
nay con người lao động Việt Nam vẫn còn nhiều hạn chế và mới chỉ đáp ứng
được phần nào yêu cầu của nền sản xuất hiện đại. Sở dĩ có tình trạng như vậy
chủ yếu là do chúng ta chưa hiểu đúng nhân tố con người hoặc còn có những
cách hiểu, cách làm khác nhau, không nhất quán và thiếu đồng bộ trong việc
phát huy, sử dụng nhân tố con người, dẫn đến tình trạng là thiếu nguồn nhân
lực có đủ năng lực để làm chủ công nghệ hiện đại, để thực hiện các dự án
chuyển giao công nghệ với các nước có nền công nghiệp phát triển. Thiếu
vốn, chúng ta có thể cải thiện môi trường đầu tư thông qua các chế độ, chính
sách để thu hút vốn, thiếu công nghệ hiện đại chúng ta có thể thực hiện các dự
án chuyển giao công nghệ. Nhưng để thực hiện được các dự án chuyển giao
công nghệ có hiệu quả chúng ta phải có được đội ngũ nhân lực có đủ trình độ
để làm chủ công nghệ và cải tiến cho phù hợp để sử dụng nhằm làm tăng hiệu
quả.
1
Trải qua thời kỳ bao cấp kéo dài và cũng do chịu nhiều ảnh hưởng của
dục - đạo tạo về mặt xã hội, coi con người là vốn quí nhất, đầu tư cho con
người là đầu tư cho phát triển, lấy việc phát huy nguồn lực con người là yếu
tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững đất nước.
Từ yêu cầu cấp bách của thực tế và theo đường lối của Đảng đề ra khi
nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực tại Hội nghị Trung ương 2
khoá VIII "...nguồn lực con người là quí báu nhất, có vai trò quyết định, đặc
biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính và nguồn lực vật chất còn hạn
hẹp. Nguồn lực đó là đội ngũ người lao động có trí tuệ cao, có tay nghề thành
thạo, có phẩm chất tốt, được đào tạo, bồi dưỡng, phát huy bởi một nền giáo
dục tiên tiến gắn với một nền khoa học - công nghệ hiện đại" em đã lựa chọn
đề tài:"Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty
TOCONTAP đến năm 2010" làm luận văn tốt nghiệp. Đây là vấn đề em
mong muốn được tìm hiểu, được khám phá sự đặc biệt, thú vị của công tác
nhân sự và hơn nữa, đây còn là một vấn đề quan trọng để phát triển kinh tế xã
hội trong giai đoạn hiện nay.
Mục đích luận văn: hệ thống hoá lại các vấn đề liên quan, định hướng
và đề xuất các biện pháp cụ thể để xây dựng được chiến lược phát triển nhân
lực của Công ty TOCONTAP đến năm 2010.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: đối tượng nghiên cứu của luận văn
là con người. Trong sự phát triển của xã hội con người luôn luôn tồn tại với
hai tư cách, vừa là chủ thể, vừa là đối tượng.
Luận văn tập trung nghiên cứu tổng thể về nhân lực của Công ty
TOCONTAP
Cơ sở khoa học: cơ sở phương pháp luận về nhân lực, phát triển nguồn
nhân lực và từ thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Phương pháp nghiên cứu: dựa vào thực tế và lý thuyết về công tác
quản lý, sử dụng lao động tại Công ty TOCONTAP và tình hình nguồn lao
động từ bên ngoài xã hội, các phương thức sử dụng, thu hút lao động. Phương
3
pháp được xây dựng chủ yếu trong luận văn là phương pháp liệt kê, so sánh,
nguồn nhân lực là vấn đề mà nhiều ngành đang ưu tiên xem xét. Nếu như
trước đây, trong các chiến lược phát triển, nguồn nhân lực mới chỉ được coi là
yếu tố đầu vào của các ngành và sự đánh giá chủ yếu là " đủ hay thiếu" thì
nay đã được xem xét nhiều hơn đến hiệu quả và cách thức sử dụng sao cho
lâu dài. Vì vậy trước khi nghiên cứu về chiến lược phát triển nhân lực ta hãy
tìm hiểu cơ sở lý luận, phương pháp luận của việc xây dựng chiến lược kinh
doanh của một doanh nghiệp.
I.1- CÁC KHÁI NIỆM
I.1.1-Khái niệm chiến lược
Thuật ngữ " chiến lược" có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa
xưa, với ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận
đánh. Do tính ưu việt của nó nên khái niệm chiến lược đã phát triển sang các
lĩnh vực khoa học kỹ thuật khác như chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ... và
đến thế kỷ XX chiến lược đã xuất hiện trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp.
Ngày nay xu thế Quốc tế hoá các giao dịch kinh tế phát triển mạnh, sự phát
triển của khoa học kỹ thuật và những ứng dụng của khoa học công nghệ vào
5
sản xuất và quản lý diễn ra với tốc độ cao, chu kỳ sống của sản phẩm ngày
càng ngắn, sự rủi ro trong kinh doanh cao, nguồn tài nguyên, nguyên liệu,
năng lượng và môi trường bị khai thác cạn kiệt đã dẫn đến một môi trường
kinh doanh nhiều biến động, cạnh tranh gay gắt với phương thức đa dạng trên
phạm vi lớn. Trong điều kiện như vậy rõ ràng là trước đây việc quản lý nội bộ
dẫn doanh nghiệp đến thành công thì nay chỉ là điều kiện cần, điều kiện đủ để
có thành công chính là khả năng phản ứng của doanh nghiệp trước những biến
đổi của thị trường. Nói ngắn gọn hơn thì không có cạnh tranh, không có chiến
lược và quản lý chiến lược thực chất là quản lý hành vi ứng xử của doanh
nghiệp với môi trường. Mục đích của quản lý chiến lược là tạo ra ưu thế trước
đối thủ cạnh tranh. Quản lý chiến lược là một nội dung quan trọng của quản
trị doanh nghiệp nói chung, là biện pháp đảm bảo sự phát triển lâu dài của
doanh nghiệp.
hoạch cho những năm tiếp theo. Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát
chặt chẽ, phải được hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh
luôn cần đến khả năng, sự điều hành linh hoạt, sử dụng có hiệu quả các nguồn
lực để có thể chiếm được lợi thế chắc chắn so với đối thủ cạnh tranh với chi
phí có thể chấp nhận được.
Để hoạch định chiến lược thực sự có chỗ đứng và phát huy tác dụng
trong các doanh nghiệp cần có thêm một số yếu tố chìa khoá đảm bảo thành
công, đó là thiện chí hay cam kết của ban lãnh đạo trong việc tư duy dài hạn
và luôn tính đến các suy nghĩ này trong từng hành động, điều này đòi hỏi các
nhà lãnh đạo một mặt phải dành thời gian cho việc tổ chức các cuộc họp riêng
về chủ đề chiến lược cũng như dành mối quan tâm thường trực cho việc cân
nhắc các quyết định hàng ngày trong khuôn khổ các lựa chọn dài hạn của
doanh nghiệp, bên cạnh đó cần cụ thể hoá các mục tiêu và phương tiện cho
việc thực hiện chiến lược bằng một loạt các mục tiêu, quyết định và hành
động theo các lịch trình do chính họ đặt ra và thiện chí của mọi cấp độ quản
lý, tránh nguy cơ không thừa nhận của cán bộ cấp dưới. Thực tế cho thấy,
7
công tác hoạch định chiến lược lần đầu tiên sẽ thuận lợi hơn nếu nó được thực
hiện dưới sự hướng dẫn của các chuyên gia bên ngoài, sau đó cán bộ tham
mưu nội bộ sẽ dần làm chủ qui trình này.
I.1.2-Vai trò, ý nghĩa của chiến lược
Sau gần hai mươi năm thực hiện chính sách đổi mới, các doanh nghiệp
đã có những thành công, từng bước khẳng định vai trò quan trọng trong nền
kinh tế quốc dân, tuy vậy hàng năm cũng có nhiều doanh nghiệp rơi vào tình
trạng phá sản hoặc biến mất trên thị trường. Lý do thì có nhiều nhưng một
trong những lý do quan trọng trong số đó là do họ thiếu một tư duy chiến lược
nên kết thúc bằng thất bại trong việc phát triển một hệ thống kiểm soát nhằm
duy trì vị thế của chính mình. Thực chất của quản lý chiến lược là xây dựng
tiềm năng thành công trong tương lai. Tiềm năng thành công của doanh
nghiệp có xu hướng giảm dần do ảnh hưởng của tiến bộ khoa học kỹ thuật, sự
doanh nghiệp tăng được vị trí cạnh tranh, cải thiện được chỉ tiêu về doanh số,
tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi to về tài chính,
tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp,
nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên, đảm bảo cho doanh nghiệp
phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh.
Theo kết quả của các công trình nghiên cứu thì khi doanh nghiệp vận
dụng quản trị chiến lược sẽ đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà
họ đạt được trước đó hoặc những doanh nghiệp không vận dụng quản trị
chiến lược. Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị
chiến lược sẽ luôn giành thắng lợi mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản
trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro trong kinh doanh, có khả năng đón trước và
tranh thủ các thời cơ, vận hội khi chúng xuất hiện.
Cũng cần chú ý về vấn đề nhận thức và quan điểm về chiến lược kinh
doanh, đó là:
- Chiến lược không phải là một thuật toán, một công thức, không đặt ra
một khuôn mẫu cho tương lai, nó luôn ở trạng thái động và linh hoạt. Kinh
9
nghiệm của các Công ty cho thấy không nên tin hoàn toàn vào các mô hình
toán hay các phương pháp phân tích, cũng không nên dựa hẳn vào kinh
nghiệm trực giác của các chuyên gia, điều quan trọng là các nhà xây dựng và
quản lý chiến lược phải biết kết hợp để từ đó rút ra những gì đồng nhất, hợp
lý từ việc sử dụng tổng hợp các công cụ đó.
- Chiến lược không phải chỉ dành cho những nhà quản lý cấp cao mà
mọi người trong tổ chức đều đóng góp vào quản lý chiến lược.
I.1.3-Các loại chiến lược
Tuỳ theo các căn cứ để phân loại mà chiến lược kinh doanh được phân
thành các loại như sau:
- Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh
Có các loại sau
+ Chiến lược chung (còn gọi là chiến lược tổng quát): thường đề cập
then chốt mà nhằm khai thác khả năng có thể của các nhân tố bao quanh nhân
tố then chốt.
Thường thì các doanh nghiệp, công ty đa ngành xây dựng chiến lược
kinh doanh cho mình theo phân cấp quản lý, tức là bao gồm chiến lược cấp
công ty, chiến lược cấp đơn vị cơ sở và chiến lược cấp bộ phận chức năng.
Các công ty đơn ngành thì xây dựng chiến lược cho mình theo phạm vi tức là
bao gồm chiến lược chung và chiến lược bộ phận.
I.2- XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Mục tiêu tối thiểu của mỗi doanh nghiệp là phải làm sao tiếp tục tồn tại
được. Sự yếu kém nội tại hoặc là sự vô hiệu quả thường có thể chịu đựng
được trong một thời gian nhất định. Nhưng sự sa sút vị trí so với đối thủ cạnh
tranh có thể gây nguy cơ ngay lập tức cho sự tồn tại của doanh nghiệp. Tìm
kiếm một cách thức hành động - đây là nhiệm vụ cụ thể của nhà chiến lược.
Làm thế nào để chuẩn bị hành động nhằm giành thắng lợi trong cạnh tranh ?
11
Phương pháp hay dùng mà các doanh nghiệp chuẩn bị chiến lược gọi là xây
dựng chiến lược (kế hoạch hoá chiến lược, hoạch định chiến lược)
Khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vào
những định hướng phát triển kinh tế -xã hội, chế độ, chính sách, pháp luật của
Nhà nước, kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường, kết quả
phân tích, tính toán, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể sẽ khai
thác. Chiến lược kinh doanh luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những
biến động lớn về chủ trương và sự thay đổi đáng kể về tình hình thị trường.
Chiến lược kinh doanh được hình thành thông qua bước nghiên cứu hiện
trạng, nhận thức về quan điểm phát triển của Nhà nước, nhận định về thị
trường và đề ra các chính sách phát triển trong các chiến lược bộ phận. Xây
dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp chính là xây dựng một
tổng thể về việc doanh nghiệp sẽ hoạt động như thế nào, mục tiêu của doanh
nghiệp là gì và những chính sách nào cần có để thực hiện được những mục
tiêu ấy.
1
2
3
4
5
6
7
1: Được lập bởi các chuyên gia, sau khi nghiên cứu, khảo sát trong 1
thời gian tương đối dài
2: Phân tích SWOT (S: Strenghts: điểm mạnh; W: Weaknesser: điểm
yếu; O: Opportunities: cơ hội; T: Threats: thách thức)
3: Rà soát các lĩnh vực, đơn vị kinh doanh để xem có thêm lĩnh vực
nào, lĩnh vực nào đầu tư thêm, đầu tư mới.
4: Các chiến lược cạnh tranh làm cho từng đơn vị kinh doanh
5: Xây dựng biện pháp tài chính, nhân lực, công nghệ
6: Đánh giá tính hiệu quả, khả thi
7: Viết, thông qua tài liệu chiến lược. Đây là sản phẩm cuối cùng.
Qui trình 6 bước (2-7) để thực hiện 3 nội dung sau:
1-Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu chiến lược (mô
hình 3E) *
2- Chẩn đoán chiến lược (phân tích môi trường kinh doanh) bên ngoài
và bên trong, mục đích để nhận dạng SWOT
3-Xây dựng các chiến lược khả thi và lựa chọn chiến lược
*: Chiến lược kinh doanh là sự tương hợp của 3E trong đó:
E1 - Enterprice: nói đến điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với
đối thủ cạnh tranh, nói đến 3 cấp độ: cấp 1 là vị trí cạnh tranh trên thị trường
mục tiêu, phải nhiều năm mới có được; cấp 2 là ưu thế cạnh tranh dài hạn về
sản phẩm, thị trường, phụ thuộc chất lượng sản phẩm, giá...; cấp 3 là ưu thế
cạnh tranh dài hạn về nguồn lực thông qua khả năng về vốn, con người (lực
lượng lao động), tài sản, mạng phân phối... Tuy nhiên cấp 3 và cấp 2 là vấn đề
mục tiêu sẽ có sự thay đổi tương ứng tạo thành một hệ thống mục tiêu chiến
lược (mức tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, năng suất, thị phần, vị thế...) tuy
vậy cũng có thể phân chia ra hai loại mục tiêu cơ bản là:
Mục tiêu dài hạn: là các kết quả mong muốn của doanh nghiệp đề ra và
được thực hiện trong khoảng thời gian tương đối dài (hơn 1 chu kỳ kinh
doanh). Hiện nay các doanh nghiệp thường có nhiều mục tiêu khác nhau
15
nhưng có thể qui về 3 mục tiêu cơ bản, đó là: khả năng sinh lợi, vị thế trên thị
trường và mức độ an toàn trong kinh doanh.
Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả mong muốn của doanh nghiệp đề ra
và được thực hiện trong khoảng thời gian tương đối ngắn (trong 1 chu kỳ kinh
doanh). Với loại mục tiêu này phải hết sức cụ thể, kết quả rõ ràng (ví dụ mục
tiêu năng suất, thị phần, sản phẩm công nghệ...)
Dù là mục tiêu nào thì cũng phải đảm bảo các tiêu chí sau: cụ thể, linh
hoạt, định hướng, khả thi và nhất quán.
I.2.3- Chẩn đoán chiến lược (phân tích môi trường kinh doanh) bên ngoài
và bên trong
Trước khi hoạch định chiến lược phải tiến hành một loạt các phân tích
đảm bảo cho chiến lược sẽ được hình thành trên các căn cứ khoa học, các
phân tích gồm có: phân tích môi trường ngoại vi (bao gồm môi trường vĩ mô
và môi trường vi mô) và môi trường nội bộ (nội vi). Đây là tập hợp những
điều kiện, yếu tố bên ngoài và bên trong có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp
đến hoạt động của doanh nghiệp và đây là nhóm yếu tố chi phối sự thành
công hay thất bại của doanh nghiệp. Việc phân tích các điều kiện môi trường
kinh doanh hiện tại và môi trường dự kiến trong tương lai đảm bảo cho sự
thành công của các doanh nghiệp.
Phân tích môi trường kinh doanh: phân tích này nhằm xác định thời cơ
và các đe doạ từ môi trường
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh nhưng
mức độ ảnh hưởng là khác nhau. Môi trường vi mô được xác định đối với một
để tận dụng hay nguy cơ cần ngăn chặn.
Môi trường văn hoá xã hội là nhân tố thay đổi lớn nhất và chính sự
thay đổi lối sống theo xu hướng du nhập luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản
xuất, doanh nghiệp phải tính đến thái độ tiêu dùng, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị
trí, vai trò của người phụ nữ trong xã hội, và gia đình. Trình độ dân trí ngày
một cao chính là một thách thức đối với các nhà sản xuất... chính vì vậy các
17
doanh nghiệp cần có thái độ ứng xử phù hợp với thiên nhiên, với con người,
với xã hội cho phù hợp.
Môi trường dân cư: sự thay đổi dân cư dẫn đến sự thay đổi sâu sắc và
quan trọng các quá trình kinh tế - xã hội trên phạm vi rộng (có thể cả thế giới)
đây là một quá trình làm ảnh hưởng, thay đổi đến chiến lược của các doanh
nghiệp, và các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến môi trường dân số ở các
mặt: tổng dân số xã hội, tỷ lệ tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi kết
cấu dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập, tuổi thọ trung
bình.
Môi trường luật pháp: sự ổn định hay mất ổn định về chính trị, sự thay
đổi luật pháp và chính sách quản lý có thể gây sức ép (nguy cơ) hoặc là tạo cơ
hội cho doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn. Đây là môi trường ngày
càng có ảnh hưởng lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp. Để thành công
trong kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải phân tích, dự đoán về chính trị
và luật pháp cùng xu hướng vận động của nó như: sự ổn định về chính trị,
đường lối ngoại giao, sự nhất quán về quan điểm, chính sách lớn, chính sách
thuế, vai trò, chiến lược phát triển kinh tế, sự điều tiết của Nhà nước và hiệu
lực lực thi hành luật... các nhân tố này tác động đến doanh nghiệp theo các
hướng khác nhau, chúng có thể tạo ra cơ hội hoặc trở ngại cho doanh nghiệp
do vậy khi xây dựng chiến lược các doanh nghiệp cần hiểu rõ tình hình chính
trị ở khu vực sản xuất kinh doanh, phát triển thị trường.
Môi trường tự nhiên: là yếu tố quan trọng không chỉ đối với đời sống
con người mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng cảu các ngành kinh tế,
có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp
giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao, dịch vụ tốt hơn và cũng có thể là
ngược lại khi người mua yếu (thế) sẽ mang đến cho doanh nghiệp một có hội
để tăng giá, tăng lợi nhuận.
- Sản phẩm, dịch vụ thay thế: chính là những sản phẩm khác có thể thoả
mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Về cơ bản thì nó thường có ưu thế
19
hơn, sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Đứng trước mối đe doạ
này doanh nghiệp phải có sự phân tích theo dõi thường xuyên những tiến bộ
kỹ thuật - công nghệ và hơn thế nữa, đó là sự thay đổi của nhu cầu thị trường
cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự de doạ này.
Các yếu tố này có ảnh hưởng chung và đó thường là một sự buộc phải
chấp nhận đối với các doanh nghiệp. Mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng trên
càng mạnh thì càng hạn chế khả năng để các doanh nghiệp tăng giá cả và
kiếm lợi nhuận, ngược lại khi một lực lượng nào đó yếu đi thì cơ hội cho
doanh nghiệp sẽ càng khả thi. Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp
doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các
cơ hội và nguy cơ sẽ gặp phải.
Có thể tóm tắt các yếu tố đe doạ trong môi trường vi mô đối với hoạt
động của doanh nghiệp như hình I.1
20
Hình I.1 - Các yếu tố đe doạ trong môi trường vi mô đối với hoạt động
của doanh nghiệp
Các mũi tên chỉ sự cạnh tranh
Phân tích nội bộ
Những phân tích nội bộ sẽ góp phần tạo nên một hệ thống căn cứ để
hoạch định chiến lược hoàn chỉnh và do vậy khi phân tích môi trường này cần
phân tích cặn kẽ các yếu tố nhằm xác định rõ các ưu nhược điểm và có thể
thấy rằng sự sống còn của doanh nghiệp suy cho cùng là phụ thuộc vào khả
năng doanh nghiệp có nhận được các nguồn lực từ môi trường bên ngoài (như
mà doanh nghiệp đạt được sẽ đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về nguồn vốn
kinh doanh.
Thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu thập dưới nhiều hình thức
khác nhau được sử dụng làm cơ sở ra quyết định, quản lý môi trường kinh
doanh được xem như một nguồn lực quan trọng trong bối cảnh hiện nay. Nếu
thông tin thu thập thường xuyên, đầy đủ, phù hợp nhu cầu quản lý của các bộ
phận chuyên môn và sử dụng có hiệu quả sẽ làm cho doanh nghiệp có lợi thế
trong kinh doanh.
Cơ cấu tổ chức: tuỳ theo từng thời kỳ mà cơ cấu tổ chức được hình
thành thích ứng với nhiệm vụ và các kế hoạch chiến lược, khi nhiệm vụ và kế
hoạch thay đổi thì cơ cấu tổ chức cần được đánh giá, xem xét để thiết kế lại
nhằm luôn duy trì cơ cấu tổ chức hiện hữu vì cơ cấu này nằm trong hệ thống
tổ chức quản lý.
Tình hình sản xuất: các yếu tố cần xem xét, đánh giá là giá cả và mức
độ cung ứng nguyên vật liệu, mối quan hệ với người cung cấp hàng, hệ thống
kiểm tra hàng tồn kho, mức độ quay vòng, sự bố trí các phương tiện sản xuất
với qui hoạch và tận dụng các phương tiện, chi phí và khả năng về công nghệ
so với toàn ngành và các đối thủ.
Các ưu, nhược điểm về tình hình tiếp thị được thể hiện ở các loại sản
phẩm dịch vụ, sự đa dạng của sản phẩm, khả năng thu thập thông tin cần thiết
22
về thị trường, thị phần, cơ cấu mặt hàng và khả năng mở rộng, kênh phân
phối, số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát, cách tổ chức bán hàng, phương
pháp phân loại ý kiến khách hàng, chiến lược giá, quảng cáo, khuyến mãi.
dịch vụ sau bán hàng và sự thiện chí, tín nhiệm của khách hàng.....
Trong một ngành bao giờ cũng bao gồm nhiều doanh nghiệp do vậy cơ
hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau vì các đơn vị
kinh doanh trong một ngành thường khác nhau về thị trường, các kênh phân
phối, chất lượng sản phẩm, công nghệ, giá cả, quảng cáo...
Tóm lại tất cả các yếu tố nội bộ doanh nghiệp đều có thể trở thành
sách, các chương trình hành động. Khi xác định nhiệm vụ cần chú ý các khía
cạnh có quan hệ chặt chẽ với nhau trong quản trị chiến lược là:
- Hiện trạng và tiềm năng của một ngành hoặc một tổ chức cụ thể
- Các lĩnh vực hoạt động
- Đối tượng phục vụ
25
Môi trường vĩ mô
1-Các yếu tố kinh tế
2-Các yếu tố chính trị và luật pháp
3-Các yếu tố xã hội
4-Các yếu tố tự nhiên
5-Các yếu tố kỹ thuật- công nghệ
Môi trường vi mô
1-Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu
2-Nhà cung cấp
3-Khách hàng
4-Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
5-Sản phẩm thay thế
Môi trường nội bộ
1-Nguồn nhân lực
2-Nguồn vốn hoạt động
3-Thông tin môi trường
3-Cơ cấu tổ chức
4-Tình hình sản xuất
5-Tình hình tiếp thị
Copyright: Tài liệu đại học ©