BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
LÊ QUANG THẮNG

LÊ QUANG THÁI

QUẢN TRỊ KINH DOANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ THỌ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. TRẦN THỦY BÌNH
KHOÁ 201B

HÀ NỘI – 2013


MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ .......................................................................iv
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT....................................................................................vi
MỞ ĐẦU........................................................................................................................vi
1. Lí do chọn đề tài ..........................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...............................................................................2
4. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu ..........................................................2

2.2.4. Sức khỏe, thể lực .................................................................................................44
2.2.5. Nhu cầu phát triển nguồn nhân lực......................................................................44
2.3.Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược nguồn nhân lực .........................................45
2.3.1.Phân tích môi trường bên ngoài ...........................................................................45
2.3.2 Phân tích môi trường bên trong............................................................................47
2.4. Một số chính sách về nhân lực tại PCPT hiện nay.................................................49
2.4.1. Chính sách tuyển dụng ........................................................................................49
2.4.2. Bố trí và sử dụng lao động ..................................................................................51
2.4.3. Đào tạo và phát triển nhân sự tại Công ty Điện lực Phú Thọ..............................52
2.4.4. Chính sách đãi ngộ nhân sự tại PCPT .................................................................56
2.4.5. Chính sách khen thưởng, kỷ luật .........................................................................60
2.4.6. Chính sách đánh giá nguồn lao động...................................................................61
2.5. Đánh giá những ưu nhược điểm của chính sách nhân lực tại PCPT ......................62
2.5.1. Ưu điểm ...............................................................................................................62
2.5.2. Nhược điểm .........................................................................................................65
2.5.3. Nguyên nhân........................................................................................................67
Tiểu kết chương 2..........................................................................................................68
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ THỌ..............................69
GIAI ĐOẠN 2014 - 2020 .............................................................................................69
3.1. Phương hướng phát triển của PCPT giai đoạn 2014 – 2020 ..................................69
3.2. Dự báo kế hoạch nguồn nhân lực ..........................................................................70
3.3. Đề xuất các chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Phú Thọ
giai đoạn 2014 – 2020 ...................................................................................................76
3.4. Đề xuất các giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại công ty Điện lực Phú Thọ giai
đoạn 2014 – 2020 ..........................................................................................................79
3.4.1. Nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực có chất
lượng cao. ......................................................................................................................79
3.4.2. Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.........................86
3.4.3. Đánh giá đúng người, đúng việc làm cơ sở cho việc phát triển nhân lực ...........91

Bảng 3.2: Mục tiêu chiến lược phát triển lao động giai đoạn 2014 - 2020 dựa trên tiêu
chí chiến lược kinh doanh của PCPT ............................................................................74 
Bảng 3.3: Kế hoạch phát triển lao động của PCPT giai đoạn .......................................75 
2014 - 2020....................................................................................................................75 
Bảng: 3.4. Dự báo nhu cầu phát triển nhân lực của PCPT đến năm 2020 ....................76 

HÌNH
Hình 1.1: Mối quan hệ, tác động qua lại giữa các hoạt động ........................................13 
quản lý nhân lực ............................................................................................................13 
Hình 1.2: Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực...........................................................14 
Hình 1.3. Mô hình ma trận SWOT ................................................................................26 
Hình 2.1: Mô hình tổ chức SX kinh doanh của Công ty Điện lực Phú Thọ .................32 
Hình 3.1: Ma trận SWOT về phát triển nguồn nhân lực tại công ty PCPT...................78 

iv


BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Số lượng khách hàng của PCPT giai đoạn 2008 - 2012. ..........................36 
Biểu đồ 2.2: Khối lượng lưới điện áp các cấp năm 2008 và 2012 ................................37 
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu điện thương phẩm phân theo thành phần của PCPT năm 2010 và
2012. ..............................................................................................................................38 
Biểu đồ 2.4: Năng suất lao động bình quân của PCPT giai đoạn 2008 - 2012 .............40 
Biểu đồ 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính của PCPT giai đoạn 2008 - 2012 ............42 
Biểu đồ 2.6. Cơ cấu lao động phân theo trình độ học vấn của PCPT năm 2008 và 2012 . 43 
Biểu đồ 2.7: Thu nhập bình quân của người lao động tại PCPT qua các năm .............59 

v




NNL

:

Nguồn nhân lực

PCPT

:

Công ty Điện lực Phú Thọ

vi


MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường tất cả các doanh nghiệp tiến hành sản xuất
kinh doanh đều có một mục tiêu chung là lợi nhuận và chính lợi nhuận là thước
đo đánh giá hiệu quả của doanh nghiệp. Để có lợi nhuận cao đòi hỏi các doanh
nghiệp phải sử dụng các nguồn lực một cách có hiệu quả nhất.
Trong số rất nhiều các nguồn lực như: nguồn nhân lực, tài chính, trang
thiết bị và máy móc, thông tin, thời gian và văn hóa công ty (hoặc các tài sản vô
hình) thì “nguồn nhân lực" được xem là một trong những nguồn lực quan trọng
nhất. Bởi nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên sống duy nhất có thể sử dụng và
kiểm soát các nguồn lực khác, có thể khai thác tốt nhất khả năng, năng suất và
hiệu quả của chúng. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng
dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu lực lượng lao động yếu kém thì
doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh.

ty Điện lực Phú Thọ, nhằm phân tích đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và xây
dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú Thọ.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Đề tài nghiên cứu các căn cứ để xây
dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Phú Thọ và đề
xuất các giải pháp chiến lược phát triển nhân lực của Công ty giai đoạn 20142020.
- Phạm vi: Nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Phú Thọ gồm toàn thể
cán bộ công nhân viên của công ty.
4. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
- Cơ sở phương pháp luận: Dựa trên cơ sở chủ nghĩa duy vật biện chứng
và chủ nghĩa duy vật lịch sử.
- Phương pháp nghiên cứu
+ Phương pháp thu thập tài liệu: Đây là phương pháp quan trọng trong
nghiên cứu khoa học nói chung. Việc thu thập tài liệu nhằm tận dụng được tính
đa dạng, phong phú và chính xác của tài liệu, góp phần rút ngắn thời gian nghiên
cứu.
+ Phương pháp phân tích, tổng hợp và so sánh : Để có thể đi đến kết quả
nghiên cứu của đề tài không thể thiếu được phương pháp phân tích, tổng hợp, so
2


sánh. Bởi các nguồn tài liệu thu thập thường đa dạng, phong phú và được trình
bày dưới nhiều dạng thông tin khác nhau như văn bản, số liệu thống kê… Cho
nên sau khi thu thập tài liệu cần phải tiến hành phân tích tổng hợp và so sánh để
phù hợp với mục tiêu nghiên cứu, đặc biệt là tài liệu dưới dạng số liệu.
+ Phương pháp dự báo: Dự báo là một khoa học về nghệ thuật tiên đoán
những sự việc sẽ xảy ra trong tương lai, trên cơ sở phân tích khoa học về các dữ
liệu đã thu thập được. Khi tiến hành dự báo cần căn cứ vào việc thu thập, xử lý
số liệu trong quá khứ và hiện tại để xác định xu hướng vận động của các hiện
tượng trong tương lai. Việc sử dụng phương pháp dự báo trong luận văn này,

“stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển) với ý nghĩa là
phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh. Do tính ưu việt của
nó nên khái niệm chiến lược đã phát triển sang các lĩnh vực khoa học kỹ thuật
khác như chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ... và đến thế kỷ XX chiến lược đã
xuất hiện trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp.
Tuỳ theo cách tiếp cận, tư duy về chiến lược mà có những khái niệm về
chiến lược như:
"Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh
vững chắc để phòng thủ" (M.Porter).
" Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn
của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân
bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó" (Alfred Chandker).
" Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn
diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của
doanh nghiệp sẽ được thực hiện" (William J.Glueck).
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh (KD) vẫn
là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp (DN) trong khu vực hoạt động
và khả năng khai thác. Chiến lược KD của DN được hiểu là sự tập hợp một cách
thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một
đơn vị KD trong chiến lược tổng thể nhất định, nó phản ánh các hoạt động của
đơn vị bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện
sử dụng để đạt được mục tiêu đó. Như vậy một chiến lược phải giải quyết tổng
hợp các vấn đề sau:
- Xác định chính xác mục tiêu cần đạt;
4


- Xác định con đường, hay phương thức để đạt mục tiêu;
- Và định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn.
Trong ba yếu tố này, cần chú ý, nguồn lực là có hạn và nhiệm vụ của

+ Chiến lược chung (còn gọi là chiến lược tổng quát): thường đề cập
những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm và có ý nghĩa lâu dài nhất, quyết định
sự sống còn của doanh nghiệp.
+ Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh (hoặc lĩnh vực kinh doanh): chủ
yếu là các chiến lược cạnh tranh (cạnh tranh bằng giá, cạnh tranh bằng sự khác
biệt của sản phẩm, dịch vụ hoặc một khúc chiến lược riêng)
+ Chiến lược bộ phận: thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược
này gồm chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn
nhân lực, chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển.
Các chiến lược trên có quan hệ hữu cơ và tác động qua lại với nhau, thúc
đẩy hoặc hạn chế lẫn nhau. Vì vậy, khi xây dựng phương hướng, mục tiêu của
chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp cần phải có cách nhìn toàn diện, phân
tích các luận cứ khoa học và phối hợp các hoạt động đồng bộ giữa các khâu, các
bộ phận của doanh nghiệp.
- Căn cứ vào hướng tiếp cận, chiến lược kinh doanh gồm có:
+ Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: tư tưởng chỉ đạo
hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà tập
trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định của doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: tư tưởng chỉ đạo
hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản
phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông
qua sự phân tích đó chiến lược kinh doanh sẽ được thành lập dựa trên những
điểm mạnh, điểm yếu của mình.
+ Chiến lược kinh doanh tạo tấn công: trong loại chiến lược kinh doanh
này việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản và luôn nhìn thẳng vào những
6


vấn đề được coi là phổ biến, khó có thể làm khác đi được để đặt câu hỏi tại sao,
mục đích để xét lại những điều tưởng như đã được kết luận. Từ việc đặt liên tiếp


nguồn nhân lực. Chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ
phận như trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ của người lao động.
- Trí lực là năng lực của trí tuệ, là sức hiểu biết, trình độ hiểu biết, trình độ
chuyên môn, kỹ năng lao động, là mặt tiềm tàng của con người như tài năng,
năng khiếu… không chỉ do thiên bẩm mà còn phụ thuộc vào quá trình rèn luyện,
phấn đấu, tu dưỡng của mỗi cá nhân.
- Thể lực của con người bao gồm không chỉ sức khỏe cơ bắp, mà còn là
sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, là sức mạnh của ý chí, là khả năng vận động
của trí lực. Thể lực là điều kiện tiên quyết để duy trì và phát triển trí tuệ, là
phương tiện tất yếu để chuyển tải tri thức vào hoạt động thực tiễn để biến tri
thức thành sức mạnh vật chất. Do đó, sức mạnh trí tuệ chỉ có thể phát huy được
lợi thế khi thể lực con người được phát triển. Nói cách khác, trí tuệ là tài sản quý
giá nhất trong mọi tài sản, nhưng chính sức khỏe là một tiền đề cần thiết để làm
ra tài sản đó.
Tóm lại, xét về tổng thể, nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con
người trên các mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo
vùng miền, cơ cấu theo ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và
năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát
triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hay
ngành, và năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động
quốc tế.
Ngoài ra, nói đến nguồn nhân lực không thể không xét đến yếu tố nhân
cách thẩm mỹ, quan điểm sống. Những yếu tố này biểu hiện một loạt các giá trị
về người lao động như: đạo đức, tác phong, sự năng động, tính kỷ luật và tinh
thần trách nhiệm trong công việc, khả năng hợp tác làm việc theo nhóm…Trong
đó, đạo đức đóng vai trò quan trọng vì nó đem lại cho con người khả năng thực
hiện tốt hơn các chức năng xã hội và nâng cao năng lực sáng tạo của họ trong
hoạt động thực tiễn.


cho con người.
Các lý thuyết kinh tế học hiện đại đã chỉ ra rằng: nguồn nhân lực là nguồn
lực quan trọng nhất của một quốc gia, đặc biệt là trong một tổ chức. Nguồn nhân
lực là một tài sản quan trọng nhất của một tổ chức, điều này được thể hiện trên
một số khía cạnh như: Chi phí cho nguồn nhân lực trong một tổ chức là chi phí
khó có thể dự toán được, lợi ích do nguồn nhân lực tạo ra không thể xác định
được một cách cụ thể mà nó có thể đạt tới một giá trị vô cùng to lớn. Nguồn
nhân lực trong một tổ chức vừa là mục tiêu, vừa là động lực cho hoạt động của
tổ chức. Nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản cấu thành nên tổ chức, là điều kiện cho
11


tổ chức tồn tại và phát triển đi lên. Vì vậy một tổ chức được đánh giá mạnh hay
yếu, phát triển hay tụt hậu phụ thuộc phần lớn vào chất lượng nguồn nhân lực
của tổ chức đó.
1.3.2. Vai trò của chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Chiến lược nguồn nhân lực chiếm vai trò chủ đạo trong chiến lược kinh
doanh chung vì bất cứ một tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh
tranh cần thiết phải tiến hành xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho riêng
mình.
Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực giúp cho tổ chức đó thấy
trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định rõ các hạn chế và
cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức.
Sự thành công của chiến lược nguồn nhân lực tùy thuộc vào tình hình và
khung cảnh cụ thể mà chiến lược đó được sử dụng. Nói cách khác, chiến lược
nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất quan trọng đến sự hoàn thiện tổ chức và hiệu
quả của nó tùy thuộc vào mức độ phụ thuộc nguồn nhân lực với chiến lược tổng
thể của tổ chức như: chiến lược tài chính, thị trường, sản phẩm cũng như các
thay đổi của môi trường kinh doanh.
Chiến lược nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức,

Đào
tạo
và
phát
triển

Chỉ
đạo
và
kiểm
tra

Nguồn
nội bộ
Nguồn cung ứng
LĐ

Môi trường bên trong và chính
sách nhân sự

Hình 1.1: Mối quan hệ, tác động qua lại giữa các hoạt động
quản lý nhân lực
(Nguồn:Giáo trình Quản trị nhân lực, trường Đại học Kinh tế quốc dân)
1.4. Những nội dung cơ bản về xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực
1.4.1. Hoạch định nhân sự
Hoạch định nhận sự là một tiến trình triển khai thực hiện các kế
hoạch và các chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng,
đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc, và đúng chỗ.
Hoạch định nhân sự có thể tạo nên hoặc phá vỡ một tổ chức. Hoạch định
nhân sự không có hiệu quả giống như một tổ chức có một nhà máy và một văn


So sánh giữa nhu cầu
về khả năng sẵn có

Dư thừa nhân viên

Khiếm dụng nhân viên

Đề ra chính sách & Kế hoạch

Không
hành
động

- Hạn chế tuyển dụng
- Giảm giờ LĐ
- Về hưu sớm
- Nghỉ tạm thời

Tuyển mộ
Tuyển chọn

- Thuyên chuyển
- Thăng chức
- Giáng chức
- Đào tạo phát triển

Kiểm soát
và đánh giá


- Chất lượng và nhân cách của nhân viên (liên hệ tới những điều mà nhà
quản lý coi như những nhu cầu cần thay đổi);
- Những quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc xâm
nhập vào những thị trường mới;
- Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị đưa đến gia tăng
năng suất;
15


- Nguồn tài chính sẵn có.
Thứ nhất là: Dự báo nhu cầu nhân sự:
Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, nhà quản trị sẽ dựa vào
đó mà dự báo nhu cầu về nhân sự một cách cụ thể. Chẳng hạn như một xí nghiệp
sản xuất máy biến thế điện, các hoạt động phải được tính toán gồm có số đơn
vị máy sẽ được sản xuất, doanh thu là bao nhiêu và nhiều hoạt động khác.
Những hoạt động này sau đó sẽ được chuyển thành số giờ công lao động của
một người.
Thứ hai là: Dự báo khả năng sẵn có về nhân sự:
Dự báo nhu cầu nhân sự cung cấp cho cấp quản trị các phương tiện ước
tính phải cần bao nhiêu công nhân viên và cần loại công nhân nào. Tuy
nhiên còn một khía cạnh khác cần phải quan tâm, đó là: cấp quản trị phải xác
định xem nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu.
Nguồn cung cấp nhân sự có thể lấy từ trong nội bộ cơ quan hoặc phải
tuyển mộ từ bên ngoài. Nguồn công nhân có sẵn trong cơ quan sẽ đáp ứng đủ
nhu cầu trong tương lai. Cũng có khả năng trong tương lai xí nghiệp sẽ hạn chế
hoạt động vì nhiều lý do, lúc đó cấp quản trị sẽ phải áp dụng nhiều biện pháp để
giải quyết vấn đề phức tạp này. Rất nhiều trường hợp số công nhân hiện hữu còn
thiếu nhiều kỹ năng và chưa đủ khả năng đảm nhận các công việc trong tương
lai. Trong trường hợp này cần phải có các khóa huấn luyện...
Nhưng làm cách nào để biết khả năng của công nhân viên? Đối với xí

- Thuyên chuyển;
- Thăng chức;
- Giáng chức ;
- Tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên;
- Đào tạo và phát triển nhân viên.
Thứ hai là: Thặng dư (dư thừa nhân viên):
Hình 1.2 cho chúng ta biết một cách tổng quát cách ứng phó đối với tình
hình dư thừa nhân công. Sau khi phân tích đối chiếu nhu cầu và khả năng hiện
có về nhân sự, nhà quản trị sẽ thấy ngay nhân sự của công ty mình ra sao.
Trong trường hợp thặng dư, nhà quản trị sẽ áp dụng các biện pháp sau
đây:
- Hạn chế việc tuyển dụng lại;
17


- Giảm bớt giờ lao động;
- Cho về hưu sớm.
Đây là vấn đề rất lớn đối với người Nhật. Hậu quả của việc tuyển dụng
suốt đời theo chủ nghĩa thâm niên là ngân sách lương bổng phình to tới mức
nhiều công ty đã cho nhân viên về hưu sớm ở lứa tuổi năm mươi, mặc dù họ rất
thiếu nhân viên.
- Cho nghỉ tạm thời (layoffs).
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá
Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các
kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải
tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.
1.4.2. Các bước xây dựng chiến lược phát triển NNL
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực được xây dựng trên bốn bước. Bốn
bước đó là:
- Bước 1: Đánh giá mục tiêu kinh doanh, chiến lược kinh doanh;