ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o
CHU THỊ HÀ PHƢƠNG
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỀN
NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN
VẬT LIỆU XÂY DỰNG BƢU ĐIỆN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

CHẤM LUẬN VĂN
Hà Nội – 2015

LỜI CAM KẾT
Tôi xin cam kết rằng: Luận văn tốt nghiệp thạc sỹ này là công trình nghiên
cứu thực sự của cá nhân tôi, đƣợc thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên
cứu khảo sát tình hình thực tiễn và dƣới sự hƣớng dẫn của TS.Nguyễn Ngọc Thắng.
Các số liệu, mô hình toán và những kết quả trong luận văn là trung thực, các
đóng góp đƣa ra xuất phát từ thực tiễn và kinh nghiệm, kết quả nghiên cứu trong luận
văn là trung thực và chƣa đƣợc công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào cũng
nhƣ chƣa chuyển cho một bên nào khác có quan tâm đối với nội dung luận văn này.
Một lần nữa tôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam kết trên.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Chu Thị Hà Phƣơng

Hà Nội, ngày tháng năm 2015
Tác giả luận văn
Chu Thị Hà Phƣơng MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ ii
MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
VÀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 6
1.1 Qúa trình phát triển Quản lý nguồn nhân lực 6
1.1.1 Qúa trình phát triển nguồn nhân lực 6
1.1.2 Thách thức của toàn cầu hóa với quản lý nguồn nhân lực 12
1.2 Chức năng quản lý nguồn nhân lực và ảnh hƣởng của nó đối với hoạt động
công ty 14
1.2.1 Chức năng của Quản lý nguồn nhân lực 14
1.2.2 Tác động của quản lý nguồn nhân lực đối với hiệu quả hoạt động công ty 18
1.3 Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực 21
1.3.1 Chiến lƣợc là gì 21
1.3.2 Chiến lƣợc nhân sự là gì 22
1.3.3 Mục đích của chiến lƣợc nhân sự 23

3.2 Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại PCM 48
3.2.1 Quy trình tuyển dụng 48
3.2.2 Chƣơng trình đào tạo 49
3.2.3 Quy trình đánh giá nhân viên hàng năm 50
3.2.4 Kế hoạch khen thƣởng nhân viên hàng năm 50
3.2.5 Lƣơng thƣởng 51
3.2.6 Chính sách thu hút ngƣời tài 52
3.2.7 Quản lý và lãnh đạo 53
3.3 Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên 54
3.4 Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ của PCM 56
3.5 Thách thức liên quan đến văn hóa doanh nghiệp PCM 56
CHƢƠNG 4: CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN VẬT LIỆU XÂY DỰNG BƢU ĐIỆN GIAI ĐOẠN 2015-2020 59
4.1. Sứ mệnh và mục đích nhân sự 59
4.1.1 Sứ mệnh phát triển nguồn nhân lực 59
4.1.2 Mục tiêu chiến lƣợc nhân sự giai đoạn 2015 – 2020 59
4.2Phân tích bối cảnh liên quan 59
4.2.1Phân tích môi trƣờng bên ngoài 59
4.2.2 Phân tích nội bộ (phân tích SWOT) 61
4.3 Định hƣớng chiến lƣợc 63
4.3.1 Nhân viên công ty PCM có đầy đủ năng lực và kỹ năng cần thiết để đáp ứng
tốt yêu cầu công việc 63
4.3.2 Đảm bảo PCM có đội ngũ nhân sự chủ chốt cam kết lâu dài với công ty 67
4.3.3 PCM sẽ là nơi làm việc mà nhân viên thể hiện, cống hiến hết khả năng của
mình 69
4.4 Thực hiện và kiểm soát chiến lƣợc 73
4.4.1 Kế hoạch thực hiện chiến lƣợc hàng năm từ 2015-2020 73

5
VCCI
Phòng Thƣơng mại và Công Nghiệp Việt Nam
6
WB
Ngân hàng thế giới
7
WTO
Tổ chức Thƣơng mại thế giới

ii


2008-2014
51
4
Hình 3.3
Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên
54
5
Hình 3.4
Hành vi chƣa tốt tại PCM
55
6
Hình 4.1
Mô hình chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực PCM
72 1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu. Câu hỏi cần giải đáp
Ngày nay khi mà xu hƣớng khu vực hóa và toàn cầu hóa diễn ra ngày càng
mạnh mẽ thì chắc chắn Việt Nam không thể nằm ngoài quy luật đó, mỗi doanh
nghiệp đều phải tìm ra cho mình một hƣớng đi trong một môi trƣờng cạnh tranh
ngày càng khốc liệt. Để hoạt động tốt, doanh nghiệp phải tận dụng tối đa những lợi
thế, nguồn lực, cơ hội mà mình nắm giữ để đƣa ra những chiến lƣợc kinh doanh sản
xuất – kinh doanh kịp thời, phù hợp và hiệu quả. Trong khi các nguồn lực khác nhƣ

của thị trƣờng trong xu thế cạnh tranh ngày càng quyết liệt. Công ty phải đặc biệt
chú trọng và ƣu tiên cho công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Xác định
đƣợc tầm quan trọng của vấn đề, tôi lựa chọn đề tài nghiên cứu Luận văn Thạc sỹ là
“ Xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần vật liệu
xây dựng Bƣu Điện”.
 Câu hỏi nghiên cứu:
1. Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực là gì?
2. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Vật liệu xây dựng
Bƣu Điện?
3. Phân tích điểm mạnh,, điểm yếu của thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại
PCM?
4. Các giải pháp khắc phục những điểm yếu trong quản lý nguồn nhân lực tại
PCM?
5. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
 Mục đích:
Nghiên cứu nhằm xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực cho công ty
cổ phần vật liệu xây dựng Bƣu Điện.
 Nhiệm vụ:
Trên cơ sở vận dụng các lý thuyết về nhân sự liên quan, luận văn sẽ phân tích và
đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực của công ty cổ phần vật liệu xây dựng
Bƣu Điện. Từ đó, luận văn đề xuất chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực hợp lý cho
công ty để giải quyết thực trạng về quản trị nguồn nhân lực của công ty, giúp công 3

ty có các lợi thế cạnh tranh bền vững. Để thực hiện mục đích nghiên cứu này, luận
văn sẽ tiến hành các nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể sau:
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận liên quan chiến lƣợc phát triển nguồn
nhân lực.

báo, tạp chí liên quan…
 Khảo sát bằng bảng câu hỏi: Có 36 phiếu điều tra sẽ đƣợc gửi cho tất
cả nhân viên làm việc tại văn phòng công ty tại thành phố Hà Nội và
Đà Nẵng. Nhân viên thử việc, các lái xe, và tạp vụ hai văn phòng trên
không thuộc đối tƣợng tham gia khảo sát. Nội dung khảo sát nhằm
đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên khi làm việc cho công ty.
 Phỏng vấn sâu: Một số cán bộ chủ chốt của công ty bao gồm thành
viên Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc, trƣởng phòng hành chính
nhân sự.
 Thảo luận nhóm cán bộ trƣởng, phó phòng phụ trách các bộ phận: 1
nhóm
- Phƣơng pháp phân tích số liệu:
+ So sánh, đối chiếu, khái quát hóa
+Sử dụng các phƣơng pháp thống kê: tính tỷ lệ, tỷ trọng
8. Những dự kiến đóng góp của luận văn nghiên cứu
Về lý luận, đề tài sẽ phân tích và hệ thống hóa những lý luận cơ bản về chiến
lƣợc phát triển nguồn nhân lực và quy trình xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn
nhân lực cho công ty.
Về thực tiễn, đề tài sẽ phân tích cụ thể thực trạng quản lý nguồn nhân lực
cũng nhƣ các yếu tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của công
ty. Trên cơ sở phân tích các nguồn lực, khả năng, năng lực cốt lõi để từ đó đề xuất
xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực và đƣa ra các giải pháp thực hiện
chiến lƣợc.
9. Thiết kế cấu trúc luận văn nghiên cứu
Với mục đích, đối tƣợng, phạm vi và phƣơng pháp nghiên cứu đã đƣợc xác
định, luận văn đƣợc chia làm 4 chƣơng đi từ lý thuyết đến thực tiễn, cụ thể nhƣ sau:
Phần giới thiệu
Mở đầu
1.1 Qúa trình phát triển Quản lý nguồn nhân lực
1.1.1 Qúa trình phát triển nguồn nhân lực
Theo tác giả Bruce E Kaufman trong cuốn The Oxford Handbook of Human
Resource Management mặc dù hình thức sở hữu hay thuê mƣớn lao động có từ rất
lâu trong lịch sử loài ngƣời kể từ thời Trung Cổ. Tuy nhiên, ngành quản trị nguồn
nhân lực hoàn thiện với đầy đủ các chức năng cơ bản của mình theo tác giả phát
triển qua ba giai đoạn chính. Thời kỳ đầu là cuối thế kỷ XIX, giai đoạn 1930-1965,
và giai đoạn phát triển và Quốc tế hóa quản lý nguồn nhân lực hiện nay.
Thời kỳ đầu, cuối thế kỷ XIX
Theo tác giả, các nét đặc thù cơ bản của quản lý nguồn nhân lực (QLNNL)
tại các công ty có sự khởi đầu cùng với sự phát triển thời kỳ bùng nổ công nghiệp
hóa vào cuối thế kỷ XIX tại một số nƣớc trên thế giới. Có nhiều bằng chứng cho
thấy các chức năng quản lý nguồn nhân lực giống nhƣ ngày nay đƣợc xuất hiện vào
cuối thế kỷ XIX và diễn ra đồng thời tại các quốc gia Anh, Pháp, Đức, và Hoa Kỳ.
Tại Châu Á, quản lý nguồn nhân lực xuất hiện chậm hơn khoảng một thập kỷ tại
Nhật Bản. Vào thời kỳ này, ngay cả các công ty lớn với hàng ngàn công nhân cũng
chƣa có phòng nhân sự hoặc các chuyên viên chuyên trách về nhân sự. Việc thuê
lao động, đào tạo nhân viên, chi trả thù lao cho nhân viên, kỷ luật và chấm dứt hợp
đồng lao động đƣợc thực hiện theo nhiều cách thức khác nhau. Phụ trách Quản lý
nguồn nhân lực tại các công ty thƣờng sẽ do các Ông chủ, Giám đốc nhà máy hoặc
Đốc Công phụ trách. Mặc dù cách thức tổ chức đơn giản nhƣ vậy, tuy nhiên mô
hình quản lý này vẫn còn đƣợc duy trì cho đến ngày nay ở nhiều công ty có quy mô
sản xuất nhỏ tại Hoa Kỳ. Theo kết quả khảo sát toàn nƣớc Mỹ đƣợc thực hiện vào
giữa thập niên 1990, ví dụ kết quả khảo sát do Freeman và Rogers (1999, 96) thực
hiện chỉ ra rằng có 30% lao động Mỹ đang làm việc tại các công ty mà không có
phòng Nhân sự riêng biệt. 7



8

đó tại Anh vẫn tiếp tục sử dụng thuật ngữ „công tác phúc lợi - welfare work‟. Minh
chứng cho điều này là Hiệp hội các nhà phụ trách công tác phúc lợi – Association of
Welfare Workers đƣợc thành lập vào năm 1913 và không thay đổi tên gọi cho đến
năm 1931 khi đổi thành Cơ quan chuyên trách Lao động - Institute of Labour
Management (Niven 1967). Thuật ngữ “Nhân sự - personnel” chƣa đƣợc sử dụng
rộng rãi vào thời kỳ này cho đến sau Chiến tranh thế giới lần thứ hai.
Thuật ngữ thứ hai là Quan hệ tại nơi làm việc - Industrial relations hay còn
gọi là Quan hệ việc làm – employment relations. Thuật ngữ này đƣợc sử dụng phổ
biến tại Mỹ và Canada những năm 1919-1920.
Về mặt học thuật, cũng vào thời kỳ này, cuối thế kỷ XIX, đầu thế kỷ XX,
Taylor (ngƣời Mỹ, 1856-1915 ) đã khởi xƣớng cách tiếp cận mới cho quản trị nhân
sự . Quản trị nhân sự giai đoạn này đã chú trọng đặc biệt đến cải thiện năng suất lao
động và tìm ra cách thức thực hiện công việc một cách nhanh nhất. Điều này đã
buộc các nhà Quản trị nhân sự quan tâm đến chức năng huấn luyện, đào tạo công
nhân để thực hiện các phƣơng pháp làm việc khoa học.
Giai đoạn 1930-1965
Theo Bruce E Kaufman, từ khi xuất hiện giữa thập niên 1910 đến cuối những
năm 1920, các chức năng quản lý nguồn nhân lực mới đã có những bƣớc tiến đáng
kể và phát triển tƣơng đối thuận lợi. Tuy nhiên, 10 năm tiếp theo sau đó uy tín và
tầm ảnh hƣởng của quản lý nguồn nhân lực đã bị xuống giá thảm hại mà nguyên
nhân do Đại khủng hoảng kinh tế bắt đầu từ năm 1929 và các nền kinh tế đi xuống
cho đến cuối năm 1933. Tại Mỹ, tổng sản phẩm quốc nội đã giảm xuống 30% và ¼
tổng lực lƣợng lao động mất việc làm, nền kinh tế các nƣớc khác cũng gặp các vấn
đề tƣơng tự. Tại Anh thì suy thoái chậm hơn một thời gian so với các nƣớc khác.
Do khủng hoảng kinh tế các công ty không còn cách nào khác buộc phải cắt giảm
và tiết kiệm tối đa chi phí. Thuật ngữ hợp lý hóa là từ đƣợc sử dụng phổ biến ở hai
bờ đại dƣơng.

về nhân sự. Hơn nữa, những bộ phận này đƣợc bố trí thêm nhân viên, có thêm nhiều
nhiệm vụ mới, và đóng một vai trò ngày càng quan trọng trong công ty. Cũng theo
Jacoby (2003), những năm 1950 là thời đại hoàng kim của “ngƣời chuyên trách
công tác tổ chức nhân sự - Organization man”, họ là biểu tƣợng của các tập đoàn
khổng lồ chẳng hạn nhƣ General Motors, IBM, và Sears Roebuck, và xếp hạng nhất 10

trong đội ngũ quản lý hạng trung, các nhân viên kỹ thuật và nhân viên. Cùng với
việc phát triển về qui mô tập đoàn đi liền với việc hệ thống hóa và tập trung hóa
quản lý các hoạt động liên quan đến công tác nhân sự.
Tại Châu Âu thì trái lại, Quản lý nguồn nhân lực đƣợc phục hồi và phát triển
chậm sau sự tàn phá của Thế chiến thứ II, cho dù ngành công nghiệp Châu Âu phục
hồi, F.T Martin (1960) đã viết về một cuộc khảo sát về nhân sự tại Châu Âu nhƣ sau
“tình trạng quản lý nhân sự tại Châu Âu không chuyên nghiệp nhƣ tại Hoa Kỳ,
ngoại trừ Anh” (1960: 72)
Trong khoảng năm 1930 đến những năm đầu thập niên 1960, các nhà quản
trị theo trƣờng phái "thuyết động viên” nhƣ Elton Moyo, Fayon cho rằng: năng suất
lao động vẫn có thể tăng lên ngay cả khi điều kiện lao động xấu đi nếu biết quan
tâm đến con ngƣời. Từ đây, các chức năng nhiệm vụ của quản trị nhân sự đƣợc làm
phong phú hơn bởi một loạt các vấn đề nhƣ: giao tế nhân sự, an toàn và sức khỏe,
phúc lợi và đào tạo,… Quản trị nhân sự trong giai đoạn này nhấn mạnh các yếu tố
về phong cách lãnh đạo, sự thoải mái của nhân viên, bầu không khí tập thể là những
yếu tố quan trọng để nâng cao năng suất lao động.
Giai đoạn phát triển và quốc tế hóa quản lý nguồn nhân lực ngày nay
Vào thập niên 1960-1970, Quản lý nhân sự đã có vị thế tƣơng đối ổn định và
bắt đầu đƣợc giảng dạy tại các trƣờng Đại học ngoài Bắc Mỹ. Tại Anh và Úc, các
khóa học liên quan đến nhân sự đƣợc giảng dạy trong các chƣơng trình đào tạo về
kinh doanh tuy mô vẫn còn hạn chế. Tuy nhiên, ở thời kỳ này do quy định của các

Quản lý nhân sự theo quan điểm mới. Có 14 điểm cơ bản khác nhau để phân biệt
quản lý nhân sự truyền thống là quan hệ tại nơi làm việc (bao gồm con ngƣời) khác
với mô hình quản lý nguồn nhân lực mới là: phản ứng bị động (reactive), hệ thống
rời rạc, làm theo lệnh, là ngƣời trung gian giải quyết xung đột về lợi ích của các
nhóm, kế hoạch ngắn hạn. Trong khi đó Quản lý nguồn nhân lực thì phản ứng một
cách chủ động, hệ thống hợp nhất, một hệ thống cam kết và sự tham gia của nhân
viên, ngƣời tạo ra (vai trò chủ động) hài hòa lợi ích các nhóm, kế hoạch dài hạn. Hai
tác giả đã kết luận về mô hình Quản lý nhân sự mới này (1984:292): “Quan điểm
mới là Con ngƣời là Tài sản chứ không phải là Chi phí và Chức năng tổng quát của
Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến và tham gia vào tất cả các vấn đề mang tính
quyết định và chiến lƣợc của một công ty”. 12

Từ sau thập niên 1980 cho đến nay, Quản trị nguồn nhân lực có sự thay đổi
về quan điểm rõ ràng hơn, tên gọi cũng nhƣ cách quản lý. Chuyển đổi từ quản trị
nhân viên (quản trị nhân sự - Personnel Management) thành Quản trị nguồn nhân
lực (Human Resource Management) có nghĩa là chiến lƣợc con ngƣời đƣợc xem
nhƣ là một trong những chiến lƣợc quan trọng nhất của công ty bên cạnh chiến lƣợc
kinh doanh. Quản trị nguồn nhân lực với cách nhìn nhận, quan điểm mới thắng thế
vào cuối những năm 1980 là dấu hiệu ghi nhận vai trò rộng mở và cũng là sự ghi
nhận một cách quản lý nhân lực mới: từ quản lý cứng nhất coi con ngƣời chỉ là lực
lƣợng thừa hành phụ thuộc cần khai thác tối đa ngắn hạn với chi phí tối thiểu
chuyển sang một cách quản lý mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, lấy con ngƣời là trung
tâm, tạo tối đa điều kiện để con ngƣời, nhân viên phát huy tích cực đóng góp vào sự
phát triển của công ty. Con ngƣời không còn đƣợc xem là “chi phí” của một tổ chức
phải trả mà là tạo ra lợi nhuận từ sự cống hiến của mình.
Đầu thập niên 1990, khái niệm Quản lý nguồn nhân lực đƣợc hình thành một
cách vững chắc và không còn nhiều tranh luận, phát triển và Quốc tế hóa cho đến

lợi thế của sự đa dạng hóa. Quan trọng nhất là định hình các ƣu tiên lợi thế của
doanh nghiệp trƣớc thách thức và cơ hội của toàn cầu hóa mang lại trên cơ sở đó
xây dựng chiến lƣợc phát triển công ty, chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực để
đảm bảo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành.
Tính cạnh tranh về thu hút nguồn nhân lực ngày càng gay gắt hơn
Thách thức khác là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn. Trong các tiêu chí
cạnh tranh về nguồn nhân lực với các quốc gia trong khu vực và trên thế giới thì
tiêu chí nguồn nhân lực dồi dào và giá rẻ là ƣu điểm nổi bật của Việt Nam. Tuy
nhiên, trong những năm gần đây tiêu chí này không còn là một lợi thế của Việt
Nam. Việt Nam phải cạnh tranh với nguồn nhân lực các nƣớc trong khu vực nhƣ
Trung Quốc, hoặc nếu cần nguồn nhân lực giá rẻ hơn các công ty Đa quốc gia có
thể đến Lào, Campuchia hoặc Myanmar. Bên cạnh đó là xu hƣớng đề cao chất
lƣợng nguồn nhân lực, đã làm giảm sức cạnh tranh về nhân lực của nƣớc ta trong
những năm gần đây. Đơn cử, các dự án lớn rất khó khăn khi tuyển dụng nhân lực
chất lƣợng cao vào làm việc nhƣ dự án của tập đoàn Intel là một ví dụ. Nếu tình
hình không đƣợc cải thiện, Việt Nam rất khó thu hút các dự án có nguồn chất xám 14

cao so với các nƣớc nhƣ Thái Lan, Indonesia, Phillippines, hay thậm chí Lào,
Campuchia, và Myanmar.
Thách thức trong việc thu hút và giữ nguồn nhân sự chất lượng cao
Bên cạnh những mặt trái do toàn cầu hóa mang lại. Toàn cầu hóa mang lại
nhiều cơ hội việc làm cho các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành giày da, may
mặc, nông lâm thủy sản. Hƣớng đến thị trƣờng toàn cầu, các doanh nghiệp có nhu
cầu rất lớn về nguồn nhân lực nhất là nguồn nhân lực chất lƣợng cao và xem họ nhƣ
là nguồn lực thiết yếu để cạnh tranh toàn cầu. Theo số liệu của Phòng Công nghiệp
và Thƣơng mại Việt Nam, tính đến 31/12/2011, Việt Nam có 543.963 công ty trong
đó có 97% là các công ty vừa và nhỏ. Các công ty đa số là các doanh nghiệp tƣ

nhân lực sẽ phải tƣ vấn, tham mƣu cho các nhà lãnh đạo công ty đề ra các chiến
lƣợc hỗ trợ, các chính sách khuyến khích, các qui định và giám sát việc thực thi
nhằm đảm bảo các chiến lƣợc đề ra đƣợc tất cả các cấp, phòng ban liên quan, tất cả
nhân viên các cấp thực hiện nhằm đạt đƣợc kết quả cao nhất.
1.2.1.2 Chức năng mang tính thực thi
Thực hiện chức năng này, bộ phận Quản lý nguồn nhân lực sẽ đóng vai trò là
nhà cung cấp dịch vụ nhân sự cho các cấp, phòng ban liên quan khác trong công ty
bao gồm việc Hoạch định và phân bố nguồn nhân lực, Phân tích và thiết kế công
việc, Tuyển dụng và Đánh giá nhân viên, Khen thưởng và quan hệ nhân sự, Đào tạo
và phát triển. Các chức năng này đƣợc cụ thể hóa bằng các hoạt động và quy trình
nhƣ sau:
 Hoạch định và phân bố nguồn nhân lực
Quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho các phòng
ban và công ty trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trƣờng kinh doanh. Quá
trình hoạch định bao gồm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chƣơng
trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số lƣợng và chất lƣợng đáp ứng yêu cầu của các
phòng ban liên quan và đảm bảo tính kịp thời. Để thực hiện đúng chức năng này, bộ
phận nhân sự phải đề ra quy trình và hƣớng dẫn các bộ phận liên quan cách thức
thực hiện hiệu quả nhất.
 Phân tích và thiết kế công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệ
thống thông tin về đặc điểm một công việc, một vị trí cụ thể. Phân tích công việc là
công cụ cơ sở cho thiết lập hệ thống chọn lựa và chƣơng trình huấn luyện và đảm 16

bảo rằng hệ thống đánh giá và thù lao đƣợc xây dựng trên cơ sở nhu cầu công việc.
Để thực hiện đúng chức năng này đòi hỏi bộ phận Quản lý nguồn nhân lực trong
công ty phải làm việc cụ thể với các phòng ban liên quan để chuẩn hóa các nguyên