BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

Nguyễn Tiến Đạt

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH
CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP HÀ NỘI (EVN HANOI)
ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :
TS. NGUYỄN VĂN LONG

Hà Nội – Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN
Bước sang giai đoạn kinh tế thị trường, một trong những yêu cầu của thời đại
mới là xóa bỏ dần cơ chế Độc quyền, nâng cao hiệu quả hoạt động của các Doanh
nghiệp. Nằm trong giai đoạn chuyển đổi này, Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội
cũng bị đặt dưới những yêu cầu, đòi hỏi thay đổi về cơ chế chính sách, để khi tham
gia vào thị trường cạnh tranh mở rộng, sự đổi mới tổ chức quản lý, định hướng cho
chiến lược phát triển trong tiến trình hội nhập chung.
Sau quá trình học tập và nghiên cứu tại Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội,
tôi được giao đề tài tốt nghiệp là: “Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của
Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội (EVN HANOI) đến năm 2020”.

1.2.2. Phân tích môi trường vi mô.............................................................................10
1.2.2.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp .............................................................10
1.2.2.2. Tình hình nội bộ doanh nghiệp ....................................................................14
1.3. Thiết lập mục tiêu...............................................................................................18
1.3.1. Các tiền đề.......................................................................................................19
1.3.1.2. Mục tiêu chiến lược......................................................................................19


1.3.1.3. Mục đích và tầm quan trọng của chiến lược ................................................21
1.4. Nội dung và yêu cầu hoạch định ........................................................................21
1.5. Các phương hướng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ...........................22
1.6. Lựa chọn chiến lược...........................................................................................28
1.7. Các công cụ để phân tích và lựa chọn chiến lược..............................................30
1.7.1. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh ...........................................................30
1.7.2. Phương pháp phân tích....................................................................................31
1.7.2.1. Giai đoạn thâm nhập vào..............................................................................31
1.7.2.1.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)............................................31
1.7.2.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)...............................32
1.7.2.1.2. Ma trận các yếu tố bên trong - bên ngoài (Ma trận IE).............................33
1.7.2.2. Giai đoạn kết hợp .........................................................................................34
1.7.2.2.1. Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix) ..................................34
1.7.2.2.2. Ma trận SWOT..........................................................................................36
1.7.2.3. Giai đoạn quyết định ....................................................................................37
Kết luận Chương 1: ...................................................................................................38
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH ĐIỆN NĂNG TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP HÀ NỘI ..............39
2.1. Phân tích thực trạng kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực TP Hà
Nội.............................................................................................................................39
2.1.1. Giới thiệu chung về Tổng Công ty điện lực TP Hà Nội .................................39
2.1.1.1. Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển...................................................39

2.4.4. Những kết quả thực hiện chỉ tiêu kinh doanh khác.........................................71
2.5. Phân tích nội bộ và những nguyên nhân tồn tại chủ yếu ...................................72
2.5.1. Mạng lưới điện 110kV ....................................................................................73
2.5.2. Mạng lưới điện phân phối ...............................................................................73
2.5.3. Công nghệ .......................................................................................................77
2.5.3.1. Công nghệ trong quản lý, vận hành và sửa chữa hệ thống điện ..................77
2.5.3.2. Công nghệ trong kinh doanh điện năng .......................................................77
2.5.3.3. Công nghệ trong quản lý ..............................................................................79


2.5.4. Mô hình quản lý, tổ chức kinh doanh và nguồn nhân lực...............................80
2.5.5. Tài chính..........................................................................................................83
2.6. Phân tích công tác xây dựng chiến lược và quản trị chiến lược của Tổng Công
ty................................................................................................................................88
Kết luận Chương 2: ...................................................................................................88
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY
ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2020 TẦM NHÌN 2030 ..............89
3.1. Mục tiêu của Tập đoàn Điện lực Việt Nam .......................................................89
3.2. Mục tiêu của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội ..............................................89
3.2.1. Sứ mệnh...........................................................................................................89
3.2.2. Mục tiêu chiến lược.........................................................................................90
3.3. Lựa chọn các giải pháp chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty Điện lực TP
Hà Nội trong giai đoạn đến năm 2020, tầm nhìn 2030 .............................................90
3.3.1. Phân tích theo mô hình ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)...90
3.3.2. Phân tích theo mô hình ma trận SWOT ..........................................................91
3.3.2.1. Phương pháp ma trận SWOT .......................................................................92
3.3.2.2. Lựa chọn phương án theo ma trận SWOT ...................................................92
3.4. Định hướng các giải pháp chiến lược tăng trưởng tập trung bằng cách đầu tư
theo chiều rộng và chiều sâu đồng thời áp dụng công nghệ mới để mở rộng thị phần
(W/O) ........................................................................................................................95

Tập đoàn Điện lực Việt Nam

EVN HANOI

Hanoi Power Corporation - Tổng Công ty Điện lực TP HN

WTO

Tổ chức thương mại Thế giới

MBO

Management by Objectives

SBU

Strategic Business Unit

ASEAN

Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam á

WB

World Bank

IMF

Quỹ Tiền tệ Quốc tế


Hệ thống quản lý xếp hàng tự động

FMIS

Hệ thống Quản lý thông tin tài chính

DSM

Demand side Management - Quản lý nhu cầu phụ tải

HHC

Thiết bị đọc chỉ số công tơ tự động

CPH

Cổ phần hóa

IPP

Dự án điện độc lập, nhà máy điện độc lập

GSM

Global System for Mobile Communications (mạng điện thoại di
động phổ biến)

CSH

Chủ sở hữu


Trang

Hình 1.1. Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận......................5
Hình 1.2. Mô hình gồm 5 nguồn lực của M. Porter..................................................11
Hình 1.3. Ma trận chiến lược chính ..........................................................................35
Hình 1.4. Ma trận SWOT..........................................................................................36
Hình 2.1. Mô hình tổ chức của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội .........................46
Hình 2.2. Doanh thu bán điện của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội ....................65
Hình 2.3. Biểu đồ tỷ trọng điện năng theo thành phần phụ tải .................................68
Hình 2.4. Tỷ lệ tổn thất điện năng của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội .............71
Hình 2.5. Lợi nhuận sản xuất khác của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội ............72
Hình 2.6. Cơ cấu trình độ lao động của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội............80


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Điện lực là một ngành đặc thù đóng vai trò vô cùng quan trọng trong nền
kinh tế quốc dân, sản phẩm của nó là một trong các nhu cầu thiết yếu đối với sinh
hoạt của nhân dân và cũng chính là yếu tố đầu vào không thể thiếu của rất nhiều
ngành kinh tế khác, có tác động ảnh hưởng không nhỏ đến các hoạt động kinh tế,
chính trị, văn hóa, xã hội. Chính vì vậy, việc tập trung chỉ đạo, đầu tư cho phát triển
ngành điện lực luôn được Đảng và Nhà nước ta ưu tiên chú trọng, nhằm đảm bảo an
ninh năng lượng Quốc gia. Qua quá trình hình thành và phát triển của mình, với vai
trò là một đơn vị thành viên của ngành điện Việt Nam, Tổng Công ty Điện lực TP
Hà Nội đã luôn đã liên tục hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật Tập đoàn Điện
lực Việt Nam giao, thực hiện tốt nghĩa vụ với Nhà nước, dần đáp ứng đủ nhu cầu
của khách hàng mua điện. Bên cạnh việc kinh doanh có hiệu quả, lợi nhuận hằng
năm năm sau cao hơn năm trước, Công ty đã đảm bảo cung ứng điện an toàn, liên
tục và ổn định phục vụ các hoạt động chính trị, văn hóa, xã hội, nhất là vào các dịp

doanh điện năng tại Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội giai đoạn đến năm 2020,
tầm nhìn 2030.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện dựa trên cơ sở các phương pháp: thống kê, phân tích tổng
hợp, dự báo, điều tra xã hội học và phương pháp so sánh.
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo và các danh
mục khác, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Phân tích công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại EVN HANOI
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của EVN HANOI đến năm 2020, tầm
nhìn 2030

2


CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Tổng quan về chiến lược
1.1.1. Khái niệm
Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược được thể hiện qua các quan
niệm sau:
- Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch
liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của tổ chức.
- Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để
các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ
bên ngoài.
- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của
một tổ chức phản ảnh được cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong
tương lai.
- Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập đến sự liên

chức hoặc doanh nghiệp nói riêng đòi hỏi các nhà quản trị vận dụng cả khoa học lẫn
nghệ thuật trong quản trị. Về mặt lý thuyết, các giải pháp chiến lược sau khi đã
hoạch định xong nhà quản trị cấp cao sẽ phổ biến để nhà quản trị cấp trung gian,
cấp cơ sở hiểu và triển khai hoạch định các loại kế hoạch tác nghiệp và liên quan
như: chương trình hành động, các kế hoạch xây dựng cơ bản, mua sắm máy móc
thiết bị, tuyển dụng, thiết kế sản phẩm mới...
1.1.3. Phân loại chiến lược
1.1.3.1. Phân loại theo phạm vi của chiến lược
Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể chia
chiến lược kinh doanh thành 02 cấp, chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận.
* Chiến lược tổng quát: Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài. Chiến
lược tổng quát tập trung vào các mục tiêu sau:
- Tăng khả năng sinh lợi: Tối đa hoá lợi nhuận với chi phí thấp nhất, mục
tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng
quát của mọi doanh nghiệp.
4


- Tạo thế lực trên thị trường: Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp
thường được đo bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng
hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch
vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên kết trong, ngoài
nước; mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín, tiếng
tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng.
- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi,
chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi
nhuận càng lớn nhưng rủi ro cùng càng cao. Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi
nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách
ngăn ngừa, né tránh, hạn chế, nếu có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở

so với đối thủ cạnh tranh. Từ việc tìm ra thế tương đối của mình doanh nghiệp sẽ
dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh.
* Chiến lược sáng tạo tấn công: Để thực hiện chiến lược này thì doanh nghiệp phải
nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, bất biến để xem xét chúng. Cần
đặt ra nhiều câu hỏi, những nghi ngờ về những vấn đề tưởng như đã kết luận. Từ
việc đặt liên tiếp các câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có
thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ có lợi cho doanh nghiệp và tìm cách phát
triển chúng trong chiến lược kinh doanh đặt ra.
* Chiến lược khai thác các khả năng và tiềm năng: Xây dựng chiến lược này dựa
trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai thác khả năng có thể có của tất cả
các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt. Từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối
ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất.
1.2. Phân tích môi trường kinh doanh
1.2.1. Môi trường vĩ mô
1.2.1.1. Môi trường chính trị
Các nhân tố này tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau.
Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thực sự cho doanh nghiệp.
Chúng thường bao gồm:
- Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế.
- Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là
sự hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ
sở để kinh doanh ổn định.
6


- Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng lại
vừa có thể là những thách thức để phát triển sản xuất.
- Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất
nghiệp cũng là điều mà các doanh nghiệp phải tính đến.
Khi quyết định đầu tư sản xuất kinh doanh, nhà quản trị các doanh nghiệp

nghiệp.
- Mức lãi xuất tăng sẽ là mối nguy cơ cho phát triển chiến lược của doanh
nghiệp, ngược lại, nếu nó giảm sẽ làm tăng triển vọng phát triển doanh nghiệp lâu
dài.
- Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội mới cho
doanh nghiệp nhưng cũng có thể là những nguy cơ cho sự phát triển.
Mức độ lạm phát và những vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan
trọng. Trên thực tế, nếu tỷ lệ lạm phát cao có thể làm mất ổn định nền kinh tế, hạn
chế nhịp độ phát triển kinh tế, thúc đẩy việc nâng cao tỷ lệ phần trăm cho vay tiền
và tăng sự giao động về giá trao đổi ngoại tệ. Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở
nên mạo hiểm hơn, doanh nghiệp sẽ giảm đầu tư phát triển sản xuất. Những yếu tố
kinh tế trên rất dễ thay đổi nên những xu thế hay thay đổi của những con số có thể
ảnh hưởng mạnh đến các quyết định chiến lược.
- Hệ thống thuế và mức thuế là những căn cứ để Nhà nước điều khiển mối
quan hệ cung cầu các sản phẩm hàng hoá khác nhau trong nền kinh tế. Nó có ảnh
hưởng trực tiếp đến thu nhập của các doanh nghiệp, tạo ra những nguy cơ hoặc triển
vọng phát triển của doanh nghiệp.
- Ngoài những nhân tố trên có những tác động trực tiếp và quan trọng đến
doanh nghiệp, còn có các nhân tố khác nữa như: các phương pháp hoạt động thị
trường, thị trường vồn, vòng quay và các chỉ số chứng khoán, cấu trúc nền kinh tế...
1.2.1.3. Môi trường công nghệ
Đây là loại nhân tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với
các doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các
lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Trên thế giới đã chứng kiến sự biến
đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng
làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn.
8


- Thế kỷ XXI là thế kỷ của khoa học và công nghệ. Do đó sự phân tích và


quản trị các doanh nghiệp cần có thông tin về đặc điểm văn hoá của các dân tộc
khác nhau theo vùng lãnh thổ để có quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường:
có thái độ ứng xử với con người, với thiên nhiên, với xã hội thích hợp.
1.2.1.5. Môi trường dân cư
Sự thay đổi dân cư dẫn đến sự thay đổi sâu sắc và quan trọng các quá trình
kinh tế - xã hội trên phạm vi toàn thế giới. Những quá trình này làm thay đổi môi
trường kinh tế và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Khi xây
dựng chiến lược, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến môi trường dân số ở các
mặt: tổng dân số xã hội, tỷ lệ gia tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi kết cấu
dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập, tuổi thọ trung bình, sự
chuyển dịch dân cư từ nông thôn lên thành thị...
1.2.1.6. Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên luôn luôn là yếu tố đặc biệt quan trọng không chỉ đối
với đời sống của con người, mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của các
ngành kinh tế. Môi trường tự nhiên bào gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông
biển, tài nguyên khoáng sản, rừng, môi trường sinh thái, … Nhận biết được các
nhân tố ngoại cảnh tự nhiên đó sẽ giúp cho các doanh nghiệp hướng những hoạt
động nhằm khai thác tốt nhất các lợi thế của vị trí địa lý, có chiến lược hành động
đúng trong việc nghiên cứu phát triển công nghệ chế tạo sản phẩm phù hợp, góp
phần bảo vệ môi trường sinh thái của nước ta.
1.2.1.7. Môi trường toàn cầu
Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi
doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến. Môi trường quốc tế sẽ phức
tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xã hội văn hoá, cấu
trúc thể chế, chính sách và kinh tế...
1.2.2. Phân tích môi trường vi mô
1.2.2.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Ta sẽ phân tích mô hình gồm 5 lực lượng của M.PORTER (Hình 1.2). Mỗi
lực lượng trong số 5 lực lượng càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh

trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh khác nhau các ứng dụng khác nhau cho
cạnh tranh. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản
xuất tập trung. Thông thường ngành riêng lẻ bao gồm một số lớn các doanh nghiệp
vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành.
Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít doanh nghiệp lớn,
thậm chí chỉ là một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền. Bản chất và mức độ
11


cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán. Tình trạng cầu
của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội
bộ ngành. Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng
hoạt động. Ngược lại cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp
giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh. Đe doạ mất thị trường là điều khó tránh
khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh. Hàng rào lối ra là mối
đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh. Hàng rào lối ra là
kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại. Nếu hàng rào
lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khoá chặt trong một ngành sản xuất không ưa
thích.
Hàng rào lối ra thường bao gồm:
+ Đầu tư nhà xưởng và thiết bị một số ngành không có sự lựa chọn thay đổi
sử dụng hoặc có thể bán lại được. Nếu muốn bỏ ngành buộc doanh nghiệp phải bỏ
phí những giá trị còn lại của những tài sản này
+ Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao.
+ Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh. Một sản phẩm
hoặc một dịch vụ có thể cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất
với các sản phẩm dịch vụ khác.
+ Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc
cộng đồng địa phương cũng có thể dẫn đến doanh nghiệp không muốn rời bỏ ngành
gốc của họ.

+ Nhà cung cấp vốn
+ Nhà cung cấp sức lao động
+ Nhà cung cấp thông tin.
Ngoài yếu tố số lượng doanh nghiệp tham gia mua bán, tuỳ theo yếu tố đầu
vào cụ thể, nhà quản trị nghiên cứu các đặc điểm liên quan khác. Ví dụ: mua máy
móc thiết bị cần xem xét chất lượng, thế hệ công nghệ, giá cả, điều kiện cung cấp...
Thu nhập thông tin về yếu tố đầu vào cụ thể để nhà quản trị lựa chọn nguồn cung
cấp phù hợp, hạn chế rủi ro trong đầu tư nhất là mua sắm máy móc thiết bị nguyên
vật liệu... Bản thân nhà doanh nghiệp muốn chọn nhà cung cấp đáng tin cậy thì phải

13


xây dựng uy tín thật của mình trên thương trường thông qua các phương án đầu tư
có hiệu quả, chính sách đãi ngộ thoả đáng, giá trị văn hoá của tổ chức cao...
- Khách hàng:
Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai
thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì
không có doanh nghiệp. Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh
tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ
tốt hơn. Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để
tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Người mua gồm: người tiêu dùng cuối
cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp. Mỗi đối
tượng khách hàng có đặc điểm riêng, nhà quản trị các doanh nghiệp, nhất là nhà
quản trị Marketing cần hiểu rõ để có cơ sở phục vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của
khách hàng trên thị trường mục tiêu. Những đặc điểm cơ bản của khách hàng như:
quy mô nhu cầu sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại và tiềm năng, lợi ích mà khách
hàng mong muốn, thị hiếu về các đặc trưng của sản phẩm, khả năng thanh toán của
khách hàng, nghề nghiệp, tình trạng gia đình, trình độ học vấn... Các đặc điểm của
khách hàng có thể tạo cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp. Hiểu khách hàng, nhà

quyết định thành công hay thất bại trong mọi hoạt động. Kiểm tra, phân tích, đánh
giá con người thường xuyên nhằm nâng cao giá trị văn hoá cá nhân sẽ tạo lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Nguồn vốn: vốn hoạt động của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và vốn
bằng hiện vật. Cơ cấu nguồn vốn gồm: tự có và vay, tỷ lệ trong cơ cấu, mức độ huy
động sử dụng các loại vốn... thể hiện tính chủ động, tính hiệu quả mà doanh nghiệp
đạt được sẽ đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về nguồn vốn kinh doanh.
- Nguồn thông tin: Thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu thập dưới
nhiều hình thức khác nhau, được sử dụng làm cơ sở ra quyết định, quản lý môi
trường kinh doanh được xem như một nguồn lực quan trọng trong bối cảnh hiện
nay. Nếu thông tin thu thập thường xuyên, đầy đủ, phù hợp nhu cầu quản lý của các
bộ phận chuyên môn và sử dụng có hiệu quả sẽ làm cho doanh nghiệp có lợi thế
trong kinh doanh.
♥ Triết lý kinh doanh
15