LỜI CAM ĐOAN
Luận văn thạc sỹ kinh tế “ Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của
công ty giấy Việt Pháp” được nghiên cứu thông qua việc đánh giá hoạt động của
công ty giai đoạn 2010-2013 là công trình nghiên cứu của tôi. Số liệu được đưa
vào luận văn được chỉ rõ nguồn gốc và trích dẫn rõ ràng. Kết quả nghiên cứu
chưa được công bố bất cứ một công trình nào từ trước đến nay.
Tôi xin khẳng định sự trung thực về cam kết trên./.
Hà Nội, Ngày tháng năm 2015
Tác giả
Lê Văn Hùng
LỜI CÁM ƠN
Để hoàn thành luận văn này, em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy PGS.
TS Nguyễn Hoàng Việt, đã tận tình hướng dẫn trong suốt quá trình viết luận văn.
Em trân thành cảm ơn quý thầy, cô trong khoa Sau đại học Trường Đại học
Thương Mại, Công ty giấy Việt Pháp … tạo điều kiện thuận lợi cho tôi được
nghiên cứu và hoàn thành luận văn.
Trân trọng cảm ơn!
TÁC GIẢ
1
1
1
Lê Văn Hùng
2
2
2
MỤC LỤC
3
3
3
DANH MỤC SƠ ĐỒ , BẢNG BIỂU
Hình 2.1: Sơ đồ quá trình hoạch định chiến lược

5
5
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và
thế giới, môi trường kinh doanh của các công ty được mở rộng, song sự cạnh tranh
ngày càng trở nên khốc liệt hơn, điều này sẽ mở ra các cơ hội kinh doanh sâu rộng
hơn đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa đến sự phát triển
của các công ty.
Sau nhiều năm thực hiện đường lối đổi mới và mở cửa, cùng với sự hội nhập
WTO nền kinh tế Việt Nam đã đạt được những thành tựu hết sức quan trọng: đời
sống nhân dân từng bước được cải thiện, hàng hoá trên thị trường trong nước ngày
càng đa dạng, phong phú đáp ứng được nhu cầu trong nước và xuất khẩu sang thị
trường thế giới Để nhanh chóng phát triển nền kinh tế hội nhập vào thị trường khu
vực và thế giới, bên cạnh những mặt lợi của sự mở cửa nền kinh tế thì chúng ta phải
đối mặt với không ít những khó khăn từ bên ngoài khi hàng hoá của thị trường nước
ngoài xâm nhập vào thị trường nước ta, dẫn tới việc cạnh tranh trên thị trường hàng
hoá càng ngày càng gay gắt hơn. Trong điều kiện đó, vấn đề đặt ra cho các công ty
là làm sao phải có những giải pháp tốt hơn để vượt lên chiếm ưu thế trên thị trường
và kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. Vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh cho
các công ty hiện nay và hơn bao giờ hết càng trở nên quan trọng và cấp thiết, vì nó
quyết định sự tồn tại và thành công của công ty, đem đến cho công ty sự năng động,
linh hoạt trong kinh doanh cùng với khả năng nắm bắt và chiếm lĩnh thị trường
trong và ngoài nước.
Trong những năm qua Công ty giấy Việt Pháp đã từng bước xây dựng cho
mình một chiến lược phát triển và dần khang định được thương hiệu của mình trên
thị trường. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh ngày càng năng động và đa
dạng, cạnh tranh giữa các công ty càng trở nên gay gắt, vì thế việc lựa chọn và xây
dựng chiến lược sản xuất kinh doanh đúng đắn sẽ là yếu tố sống còn, quyết định sự

- Phạm vi nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu số liệu từ các nguồn như: niên giám thống kê, số liệu từ
Internet, sách báo, tạp chí và các thông tin, tài liệu nội bộ Công ty v.v. Tác giả đã vận
7
7
7
dụng hệ thống các phương pháp để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình sản
xuất kinh doanh, nhằm xác định mục tiêu, định hướng và đề xuất các giải pháp cho
Công ty giấy Việt Pháp. Các phương pháp được sử dụng trong luận văn là:
• Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh.
• Phương pháp suy luận logic, sử dụng phương pháp chuyên gia.
1.5. Đóng góp mới của luận văn
- Ý nghĩa khoa học
Với cách tiếp cận hệ thống các vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược của
công ty, cùng với những đánh giá tổng thể và phân tích toàn diện về tình hình hoạt
động cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Từ đó, tác giả đề ra
các giải pháp thiết thực nhằm giúp công ty phát triển đúng hướng.
- Ý nghĩa thực tiễn
Kết quả thực tế của luận văn đã nhận diện được thực trạng cũng như các hạn
chế của Công ty giấy Việt Pháp, đồng thời xây dựng chiến lược và đề xuất các giải
pháp quan trọng nhằm giúp công ty có hướng đi đúng phù hợp với khả năng của
công ty.
1.6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và tài liệu tham khảo, đề tài
có các nội dung chính sau:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu của đề tài
Chương 2: Một số vấn đề lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng chiến
lược kinh doanh của công ty giấy Việt Pháp.

hạn thông qua việc đảm bảo thích nghi vơi môi trường thường xuyên thay đổi của
tổ chức".
Vì vậy, trước hết, chiến lược liên quan tới các mục tiêu trong dài hạn của tổ
chức. Chiến lược bao gồm không chỉ những gì doanh nghiệp muốn thực hiện (phân
9
9
9
tích cơ hội / thách thức), mà còn đánh giá năng lực thực hiện của doanh nghiệp
(phân tích điểm mạnh / điểm yếu) thông qua thực hiện một loạt các hành động và
quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa chọn phương pháp phối hợp những
hành động và quyết định đó.
Ta có thể hình dung như sau: Chiến lược là một kế hoạch trong đó bao gồm:
- Mục tiêu cần phải đạt được trong tương lai dài hoặc tương đối dài (3 năm, 5
năm hoặc 10 năm…).
- Các quyết định về biện pháp chiến lược, đó là cách thức chủ yếu để đạt
được mục tiêu.
- Những chính sách chủ yếu để thu hút các nguồn lực, phân bổ và sử dụng tối
ưu các nguồn lực.
- Tất cả các nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi trường
cạnh tranh sôi động và các biến cố bên ngoài để đạt được dự kiến trước.
- Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển
liên tục vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động.
Tuy nhiên việc phối kết hợp mục tiêu chiến lược và mục tiêu tình thế trong
quản trị chiến lược là yếu tố cần thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Các quyết
định phải được tập trung về cấp Lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp, mới có thể
đảm bảo tính chuẩn xác của quyết định dài hạn( về sản phẩm, thị trường, đầu tư và
đào tạo…) và sự bí mật về thông tin cạnh tranh trên thị trường.
Chiến lược luôn có tư tưởng tiến công để dành ưu thế trên thương trường,
chiến lược phải được hoạch định và thực thi trên sự phát triển các cơ hội kinh doanh
và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm để đạt được hiệu quả

Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng
lẻ, đơn giản. Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho công ty. Chiến
lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan
chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải
quyết một vấn đề cụ thể của công ty nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Như vậy, hiệu
quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn hơn nếu như chỉ hoạt động
đơn lẻ thông thường. Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành
động không đâu khác chính là mục tiêu của công ty.
11
11
11
Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm
mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường.
Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của công ty tìm được nhưng ưu thế cạnh tranh
và khai thác được những cơ hội nhằm đưa công ty chiếm được vị thế chắc chắn trên
thị trường trước những đối thủ cạnh tranh.
Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được
xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực
là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy các nhà
quản trị phải xây dựng thật chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ
thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường kinh doanh. Bởi
nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn.
Tóm lại thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” chính là phác thảo hình ảnh
tương lai của công ty. “Chiến lược kinh doanh” có 3 ý nghĩa chính là:
1 - Xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu dài hạn và cơ bản của công ty.
2 - Tập hợp đưa ra các chương trình hành động tổng quát cho từng thời kỳ.
3 - Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn
lực để thực hiện mục tiêu đó.
2.2. Một số lý thuyết có liên quan
2.2.1. Lý thuyết về hoạch định CLKD của DN

Cần có phương án dự phòng và phương án rút lui: Tương lai có nhiều biến
động khó dự đoán trước, cũng không có một chiến lược duy nhất nào có thể áp
dụng được tốt cho mọi tình huống. Cho nên phải có các chiến lược dự phòng để đối
phóvới những biến động bất ngờ trong tương lai.
- Những căn cứ để hình thành chiến lược
+ Căn cứ vào khách hàng
Doanh nghiệp cần phân đoạn thị trường thành những nhóm khách hàng rồi
chọn một hay vài nhóm khách hàng để tập trung nỗ lực đáp ứng nhu cầu của họ tốt
nhất. Biết rõ đặc điểm của khách hàng doanh nghiệp có khả năng thiết lập được sự
phân biệt tích cực.
Phân đoạn thị trường theo mục đích sử dụng của khách hàng: Vấn đề cần giải
quyết là những nhóm khách hàng được phân chia có đủ lớn về quy mô để đảm bảo cho
13
13
13
doanh nghiệp hay đối thủ cạnh tranh đưa ra các sản phẩm hay dịch vụ khác nhau để
phục vụ họ hay không. Quy mô của khách hàng có ảnh hưởng đến giá cả của sản phẩm
và dịch vụ mà họ nhận được. Cần nghiên cứu kỹ tâm lý khách hàng trên cơ sở nhu cầu
của họ mà doanh nghiệp có những chiến lược thích hợp. Phân chia thị trường theo khả
năng đáp ứng của doanh nghiệp cho khách hàng: Khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp thì có giới hạn không thể bao quát hết toàn bộ nhóm khách hàng.
Theo sát và thích ứng nhanh với sự thay đổi: Xu thế tiêu dùng, cơ cấu khách
hàng…
Nguồn: Rudolf Gruig, Richard Kuhn, 2003
Hình 2.1: Sơ đồ quá trình hoạch định chiến lược
14
14
14
Hoạch định chiến lược
1.Thực hiện phân tích chiến lược

khi áp dụng phương pháp khấu trừ thuế yêu cầu phải sử dụng hóa đơn giá trị gia
tăng. Khi lập hóa đơn phải ghi đầy đủ giá bán chưa có thuế (kể cả phụ thu, phí
ngoài giá bán), thuế GTGT, tổng giá thanh toán đối với người mua.
Trong đó, số thuế GTGT đầu ra bằng tổng số thuế GTGT của hàng hóa, dịch
vụ bán ra ghi trên hóa đơn GTGT; số thuế GTGT đầu vào được khấu trừ bằng tổng
số thuế GTGT ghi trên hóa đơn GTGT mua hàng hóa, dịch vụ hay chứng từ nộp
thuế GTGT của hàng hóa nhập khẩu.
Phương pháp tính thuế trực tiếp trên giá trị gia tăng được được áp dụng đối
với cơ sở kinh doanh và tổ chức, cá nhân nước ngoài kinh doanh không có cơ sở
thường trú tại Việt Nam nhưng có thu nhập phát sinh tại Việt Nam chưa thực hiện
đầy đủ chế độ ké toán, hóa đơn, chứng từ; hoạt động mua bán vàng bạc, đá quý.
Trong đó GTGT của hàng hóa, dịch vụ được xác định bằng giá thanh toán của hàng
hóa dịch vụ bán ra trừ giá thanh toán của hàng hóa dịch vụ mua vào tương ứng.
2.2.3. Lý thuyết CLKD dựa trên năng lực kinh doanh
Các năng lực kinh doanh của doanh nghiệp:
Vị thế cạnh tranh: Vị thế cạnh tranh phản ánh vị trí của doanh nghiệp trong
thị trường mà nó phục vụ. Vị thế mạnh nghĩa là doanh nghiệp phải chiếm được thị
phần đáng kể trong các thị trường phục vụ hoặc trong các phần thị trường thích hợp
(niche). Sự hấp dẫn của các thị trường phụ thuộc vào quy mô, mức tăng trưởng và
cường độ cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường:
Phối thức thị trường là một nhóm các biện pháp gồm sản phẩm và dịch vụ,
giá, kênh phân phối và truyền thông. Trong tiếp thị cụm từ này ngầm chỉ đến phối
thức tiếp thị.
Vị thế thị trường mạnh có thể đạt được theo nhiều cách, như chất lượng sản
phẩm tốt hơn, dịch vụ khách hàng tốt hơn, chiến dịch quảng cáo mạnh mẽ và hiệu
quả hơn, có lợi thế dài hạn về giá, khuyến mãi,…
Lợi thế cạnh tranh về nguồn lực:
16
16

17
17
17
2.3. Phân định nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh của DN
2.3.1. Mô hình quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của DN
Hình 2.2: Mô hình quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của DN
2.3.2. Nội dung xây dựng CLKD của DN
2.3.2.1. Xây dựng phân đoạn chiến lược (SBU) và xác lập tuyên bố sứ mạng kinh
doanh của SBU
Trước khi tiến hành các nội dung xây dựng CLKD cần phải phân đoạn các
đơn vị kinh doanh của DN, một DN bắt buộc phải phân chia tổng thể hoạt động KD
thành các đơn vị KD đồng nhất. Sau đó CLKD sẽ được lần lượt được xây dựng và
triển khai tại các đơn vị KD đồng nhất này. Sự phân chia bên trong này của DN và
các thị trường hoạt động của nó là nhân tố tiên quyết của công tác hoạch định
CLKD và đó chính là công cụ phân đoạn CL (Strategic Segmentation) mà Nhóm tư
vấn Boston sử dụng, đó cũng chính là công cụ phân đoạn các đơn vị kinh doanh
chiến lược (Strategic Business Units – SBU) mà General Electric sử dụng, và đối
với hãng tư vấn Arthur D.Little thì họ gọi là các trung tâm CL (Strategic Centers).
Trong luận án này xin thống nhất sử dụng thuật ngữ SBU. Phân đoạn CL là "phân
18
18
18
chia các lĩnh vực hoạt động KD của một DN thành các SBU mà tại đó CLKD và
các nguồn lực được hoạch định, phân bổ một cách độc lập". Phân đoạn CL là điều
kiện tiên quyết cho việc hình thành CLKD
Sứ mạng (Mission): là tuyên bố về lý do tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mạng
mô tả doanh nghiệp tồn tại để tạo ra những giá trị, lợi ích gì và phục vụ những ai?
Mang đến điều gì cho khách hàng, đối tác, nhân viên và cộng đồng. Ví dụ: "Nỗ lực
đáp ứng nhu cầu đa dạng và khắt khe của khách hàng với chất lượng quốc tế, giá
cạnh tranh; chung sức phát triển ngành, tăng cường tính chủ động và ổn định thị

kiện môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu. Các yếu tố môi
trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp
theo quá trình xây dựng chiến lược. Chiến lược cuối cùng phải được xây dựng trên
cơ sở các điểu kiện dự kiến.
 Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường vĩ mô.
Các yêu tố kinh tế.
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp. Các yếu
tố kinh tế bao gồm:
+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự
phát triển của các ngành kinh tế.
+ Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, đến tỷ lệ lãi đầu tư.
+ Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải.
+ Tỷ giá hối đoái.
+ Lãi suất ngân hàng.
+ Chính sách tài chính.
+ Kiểm soát giá tiền công.
+ Cán cân thanh toán.
Các yếu tố chính trị.
Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với các
doanh nghiệp. Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các hãng.
Bao gồm:
20
20
20
+ Sự ổn định về chính trị.
+ Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp.
+ Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí.
+ Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công.
+ Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường.

M. Porter "môi truờng kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố (thế lực) tác đọng đến
hoạt động của doanh nghiệp".
Đối thủ cạnh tranh.
Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh chúng ta cần phải xem xét hai vấn đề sau:
Thứ nhất, cường độ cạnh tranh trong ngành, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố
khác nhau:
+ Số lượng các đối thủ cạnh tranh: Số lượng các đổi thủ cạnh tranh ngang
sức, kết cấu các đổi thủ cạnh tranh trong ngành.
+ Tốc độ tăng trưởng của ngành: Tốc độ càng cao thì cường độ cao và ngược lại.
+ Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cường độ
cạnh tranh rất lớn.
+ Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh.
+ Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành.
Hình 2.3: Mô hình các yếu tố cạnh tranh
22
22
22
Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp:
Trước hết, chúng ta phải nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của
mình là ai? Thông thường chúng ta nhận biết thông qua các tín hiệu trên thị trường.
Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiến hành phân tích các
mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt được của họ
là gì? Phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng họ có thể khai thác.
Cụ thể là ta cần đi phân tích những khả năng sau của đối thủ:
+ Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô sản xuất là
lớn hay nhỏ.
+ Khả năng thích nghi.
+ Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình.
+ Khả năng chịu đựng, kiên trì.
Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức có thể

cung cấp không có điều khoan ràng buộc, họ có khả năng để khép kín sản xuất…
Các đối thủ tiềm ẩn.
Chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có ưu thế
hơn như họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính. Do vậy, khi họ xâm nhập vào
ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm. Chính vì vậy mà hãng
cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp thường được sử dụng là: mưu kế,
liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản
trở xâm nhập…
Các sản phẩm thay thế.
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tương tự của
khách hàng nhưng nó lại có đặc trưng tương tự khác. Sức ép do sản phẩm thay thế
làm hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất khống chế. Do
vậy, mà doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc
biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới sản phẩm của mình.
 Phân tích môi trường nội tại
Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên
trong của doanh nghiệp. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: nguồn lực của doanh
nghiệp, khả năng tổ chức của doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
24
24
24
Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp.
- Nguồn nhân lực.
Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, bao gồm ba cấp:
+ Lực lượng đội ngũ quản trị viên cao cấp.
+ Lực lượng đội ngũ quản trị viên điều hành.
+ Công nhân.
Khi phân tích nguồn lực ta chú ý phân tích các mặt:
+ Bộ máy lãnh đạo.
+ Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên.