IN
INTERNATIONAL EXCUTIVE MBA PROGRAM (IeMBA)
CHƯƠNG TRÌNH CAO HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO
TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP HÓA CHẤT MỎ
- VINACOMIN
INTERNATIONAL EXCUTIVE MBA PROGRAM (IeMBA)
CHƯƠNG TRÌNH CAO HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO
TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP HÓA CHẤT MỎ
- VINACOMIN
NGUYỄN TRUNG HIẾU
IeMBA10b
Hà nội, tháng 3 năm 2013
INTERNATIONAL EXCUTIVE MBA PROGRAM (IeMBA)
CHƯƠNG TRÌNH CAO HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO
TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP HÓA CHẤT MỎ
- VINACOMIN
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam kết rằng nội dung của bản Luận văn này chưa được nộp
cho bất kỳ một chương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ một
chương trình đào tạo bằng cấp cử nhân nào khác.
Tôi cũng xin cam kết rằng bản Luận văn này là nỗ lực của cá nhân
tôi. Các kết quả phân tích, kết luận trong Luận văn này (ngoài các phần
được trích dẫn) đều là kết quả làm việc của cá nhân tôi.
Hà Nội, ngày tháng năm 2013
LỜI CẢM ƠN
trường kinh doanh toàn cầu, đầy biến động và cạnh tranh khốc liệt.
Ngành VLNCN nói chung và Tổng công ty Công nghiệp hóa chất mỏ
cũng không nằm ngoài xu thế đó. Để đáp ứng được sự phát triển nhanh
chóng của nhu cầu sử dụng VLNCN về số lượng cũng như chất lượng đa
dạng của nền kinh tế quốc dân, hơn nữa còn vươn ra các thị trường ngoài
nước đòi hỏi doanh nghiệp cần thiết phải có chiến lược kinh doanh hợp lý,
đảm bảo phát triển bền vững.
2. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn
Luận văn phân tích, đánh giá thực trạng về hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp, các nguồn lực, khả năng hiện có, điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và thách thức để từ đó đưa ra chiến lược phát triển kinh doanh
bền vững, giữ vững là doanh nghiệp số 1 trong lĩnh vực sản xuất, cung ứng
VLNCN và cung cấp dịch vụ nổ mìn.
3. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu tình huống MICCO – Định tính
- Phương pháp nghiên cứu cụ thể: phân tích, so sánh, tổng hợp
- Phương pháp thu thập số liệu: từ các tài liệu thực tế của MICCO,
tham khảo các số liệu từ các tài liệu của các viện nghiên cứu, điều tra,
phỏng vấn ….
1
- Số liệu thứ cấp và sơ cấp
+ Số liệu sơ cấp: Số liệu từ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
Tổng công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - VINACOMIN giai đoạn 2009 –
2012.
+ Số liệu thứ cấp về ngành VLNCN: Quy hoạch phát triển ngành
VLNCN của Chính Phủ; tài liệu của Cục Hóa chất, Bộ Công thương, Tổng
cục Thống kê, các sách báo, tạp chí, các báo cáo nghien cứu của ngành và
thông tin cập nhật trên Internet …
4. Phạm vi nghiên cứu
- Dùng lý thuyết chiến lược và quản trị chiến lược.
Chandler định nghĩa chiến lược như là “ việc xác định các mục tiêu,
mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các
hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục
tiêu này” ( Chandler, Alfred D., Jr. 1990, Scale and Scope
. Cambridge, MA. )
Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “ Chiến lược là mô
thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi
hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ “( James Brian
Quinn, John Voyer ( 1995 ), The Strategy Process, Collegiate Ed.Prentice
Hall.
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện
môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “ Chiến lược là định
hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh
3
cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi
trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của
các bên hữu quan”
Trong định nghĩa chiến lược với 5 chữ P của mình Mintzberg khái quát
các khía cạnh của quản trị chiến lược như sau:
Kế hoạch ( Plan ): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán.
Mô thức ( Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự
định hay không dự định.
Vị thế ( Position ) : phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó.
Quan niệm ( Perspective ) : cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới.
Thủ thuật ( Ploy ): Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ
Ngoài các cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, các tổ chức kinh
doanh hiện đại đã phát triển khái niệm chiến lược kinh doanh lên theo cách
mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tài
sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết
- Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức
thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào
người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính chuẩn
xác của các quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin.
- Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so
sánh. Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải
đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh,
điểm yếu và thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các
ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống
thế mạnh của doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng,
phải lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những
thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh.
2.1.2. Tầm quan trọng của chiến lược
Chiến lược kinh doanh được ví như bánh lái của con tàu để nó vượt
trùng khơi về trúng đích an toàn.
Một chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp tập trung
nguồn lực vào lĩnh vực kinh doanh chủ đạo, xây dựng được nền tảng lợi thế
cạnh tranh vững chắc bao gồm các khả năng, kỹ năng, công nghệ và các
5
nguồn lực cho phép doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt với đối thủ. Ngược lại,
việc mở rộng kinh doanh ra ngoài lĩnh vực kinh doanh chính mà không xây
dựng chiến lược hoặc chiến lược sai lầm về : tầm nhìn, sứ mệnh, không có
ưu tiên chiến lược, năng lực cốt lõi … dẫn đến thua lỗ lớn ở nhiều doanh
nghiệp Nhà nước vừa qua là một bài học về sự cần thiết xây dựng chiến lược
kinh doanh của các doanh nghiệp.
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện
trên các khía cạnh sau:
- Giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng đi của mình trong tương
lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
viễn cảnh trong điều kiện cụ thể, trong đó hoạch định các ranh giới cho nó
và cung cấp một ý nghĩa định hướng báo cáo sứ mệnh, diễn tả một cách khái
quát về khách hàng của doanh nghiệp, các sản phẩm và dịch vụ chủ yếu,
định hướng phát triển của doanh nghiệp trong một giai đoạn ….
2.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường kinh doanh là quá trình tiến hành rà soát, theo
dõi, dự đoán và đánh giá các nhân tố môi trường khác nhau ( môi trường
kinh tế, môi trường văn hóa – xã hội, môi trường công nghệ … ) từ đó xác
định các cơ hội hoặc các đe dọa đối với doanh nghiệp cũng như chỉ rõ được
điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Khi nghiên cứu môi trường bên ngoài, người ta thường trú trọng vào
việc phân tích môi trường vĩ mô (thông qua việc sử dụng mô hình PEST) và
môi trường ngành ( sử dụng mô hình 5 lực lượng )
a. Môi trường vĩ mô:
Các yếu tố của môi trường vĩ mô bao gồm: kinh tế, công nghệ, văn hóa
– xã hội, nhân khẩu học, chính trị, luật pháp và môi trường quốc tế.
* Môi trường kinh tế: Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định
sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra các tác động đến
các doanh nghiệp và các ngành kinh tế. Vì thế, doanh nghiệp cần phải
nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và các
hàm ý chiến lược của nó. Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của
nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động.
Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả
năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong môi
7
trường kinh tế vĩ mô đó là tỷ lệ tăng trường của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá
hối đoái, và tỷ lệ lạm phát.
Tăng trưởng kinh tế dẫn đến gia tăng chi tiêu của khách hàng, đem lại
cho các doanh nghiệp cơ hội mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh và thu
được lợi nhuận cao hơn. Ngược lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn tới suy giảm chi
nhiều ngành, ví dụ: như ngành thuốc lá, bia rượu thông thường …
* Môi trường nhân khẩu học: Phân đoạn nhân khẩu học trong môi
trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng
các dân tộc và phân phối thu nhập.
Sự thay đổi kết cầu dân số là một nhân tố của môi trường kinh tế vĩ mô
mà nó cũng có thể tạo ra các cơ hội và đe dọa. Đối với những nước đang
phát triển cơ cấu dân số trẻ là cơ hội đề các doanh nghiệp dịch chuyển đến
tìm nguồn lao động trẻ. Song sự tăng dân số nhanh chóng đã làm xói mòn
khả năng phát triển bền vững ở các quốc gia này. Cấu trúc tuổi già đi ở các
nước phát triển do tỷ lệ sinh thấp, và tuổi thọ có khuynh hướng gia tăng.
Cho thấy cơ hội của các dịch vụ chăm sóc sức khỏe người già, các dịch vụ
bảo hiểm. Nhưng cũng tiềm ẩn mối đe dọa với các doanh nghiệp về nguồn
lao động.
* Môi trường chính trị - luật pháp: Các nhân tố chính trị và luật pháp
cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi trường.
Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách thức mà các doanh nghiệp có thể
ảnh hưởng đến việc ban hành chính sách của chính phủ, và cách thức chính
phủ ảnh hưởng đến họ. Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các chính
sách mới có liên quan đến ngành của nhà nước. Luật chống độc quyền, luật
thuế, các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, luật lao động, là những
lĩnh vực trong đó các chính sách quản lý của nhà nước có thể tác động đến
hoạt động và khả năng sinh lời của ngành hay doanh nghiệp. Trên phạm vi
toàn cầu, các doanh nghiệp cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng
quan tâm về chính trị pháp luật. Ví dụ chính sách thương mại, các rào cản
bảo hộ có tính quốc gia.
* Môi trường quốc tế: Ngày nay, toàn cầu hóa kinh tế và hội nhập kinh
tế quốc tế là đặc trưng và là xu hướng phát triển phổ biến của nền kinh tế thế
giới. Nhiều thị trường kinh tế hội nhập và trở nên không biên giới. Cùng với
các cơ hội các doanh nghiệp cũng phải nhận diện ra các đe dọa tiềm ẩn trong
các thị trường như vậy.
gay gắt thì vai trò của khách hàng càng trở nên quan trọng và cần được ưu
tiện hơn. Một doanh nghiệp không thể thỏa mãn được tất cả các nhu cầu của
khách hàng cho nên nhất thiết doanh nghiệp phải phân loại khách hàng
10
thành các nhóm khác nhau. Trên cơ sở đó tiến hành phân tích và đưa ra các
chính sách phù hợp để thỏa mãn và thu hút ngày càng nhiều khách hàng.
Khả năng thương lượng của các nhà cung cấp: Các nhà cung cấp có thể
xem như một đe dọa khi họ thúc ép nâng giá hoặc giảm yêu cầu chất lượng
đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó làm giảm khả năng sinh lời.
Ngược lại nếu nhà cung cáp yếu, điều này lại cho công ty khả năng thúc ép
giảm giá và yêu cầu nâng cao chất lượng. Khả năng của nhà cung cấp gây
sức ép với công ty tùy thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ với công ty.
2.2.3. Nghiên cứu môi trường bên trong
Các yếu tố xuất phát bên trong doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố
về hệ thống bên trong của doanh nghiệp còn gọi là các yếu tố môi trường vi
mô. Các yếu tố môi trường vi mô tác động trực tiếp đến hoạt động và hiệu
quả kinh doanh của Doanh nghiệp. Sức ép của các yếu tố này nên doanh
nghiệp càng lớn thì khả năng sinh lợi của các doanh nghiệp cùng ngành bị
hạn chế, ngược lại nếu sức ép đó yếu có thể có cơ hội thu được nhiều lợi
nhuận. Phân tích thực trạng các yếu tố nội bộ nhằm xác định chính xác các ưu
và khuyết điểm của doanh nghiệp, xác định xem doanh nghiệp đang ở đâu?
Doanh nghiệp có khả năng đi đến đâu? Doanh nghiệp cần tránh những yếu tố
nào? trong chiến lược kinh doanh, từ đó có biện pháp khắc phục các nhược
điểm và phát huy thế mạnh của Doanh nghiệp để có được lợi nhuận tối đa.
Việc phân tích được tiến hành toàn diện, trong đó cần đặc biệt chú trọng:
1. Đánh giá nguồn nhân lực: Nhân lực là yếu tố quan trọng của sản xuất
kinh doanh. Do đó, cần phải phân tích dự báo về nhân lực ở cả 3 cấp: Ban
giám đốc, cán bộ quản lý, đốc công và công nhân … là nội dung quan trọng
của phân tích nội bộ doanh nghiệp
+ Ban giám đốc là những cán bộ quản lý ở cấp cao nhất trong doanh
độ hội nhập dọc, tỷ lệ lợi nhuận và giá trị gia tăng; Các biện pháp kiểm tra thiết
kế, lập kế hoạch tiến độ, giám sát chất lượng sản phẩm; Khả năng công nghệ so
với ngành và các đối thủ cạnh tranh
Nếu như doanh nghiệp có máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên
tiến thì doanh nghiệp đó có thể nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí
nguyên vật liệu, chi phí nhân công làm cho doanh nghiệp có lợi thế trong việc sử
dụng giá cả làm công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh để cạnh tranh trên thị
trường.
12
3. Quy mô và năng lực sản xuất:
Phân tích quy mô khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển: Khả
năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển liên quan đến hai ưu thế cạnh tranh
của sản phẩm trên thị trường đó là chất lượng và giá cả. Phân tích khả năng
sản xuất tập trung chủ yếu vào các vấn đề: năng lực và chất lượng sản xuất,
chi phí và thời hạn sản xuất, địa điểm sản xuất, tác động của kinh nghiệm và
quy mô. Phân tích khả năng nghiên cứu và phát triển hướng tới các vấn đề
như phát triển sản phẩm, khả năng phát triển sản phẩm mới, tiềm năng
nghiên cứu, bằng sáng chế
Doanh nghiệp có quy mô lớn sẽ có lợi thế cạnh tranh hơn doanh nghiệp
có quy mô nhỏ nhất là đối với việc áp dụng sản xuất hàng loạt. Số lượng sản
phẩm lớn sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp thoả mãn được nhiều nhu cầu
khách hàng, qua đó chiếm được thị phần lớn hơn. Doanh nghiệp có quy mô
và năng lực lớn sẽ có ảnh hưởng lớn hơn đối với người tiêu dùng so với các
doanh nghiệp nhỏ.
4. Hoạt động marketing:
Chức năng bộ phận marketing là phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và
kiểm tra các chương trình liên quan đến việc tạo ra và duy trì các mối quan
hệ trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc hai bên cùng có lợi. Phân tích về
chủng loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm, thị phần, giá sản phẩm, niềm tin
của khách hàng đối với sản phẩm, hiệu quả quảng cáo và xúc tiến bán cho
Nếu doanh nghiệp có khó khăn về vốn thì sẽ rất khó khăn để tạo lập,
duy trì và thực hiện triển khai các chiến lược kinh doanh của mình.
6. Tài sản vô hình:
Những giá trị chủ yếu làm nên ưu thế chiến lược của doanh nghiệp
như các nghiên cứu phát triển công nghệ bằng phát minh sáng chế mã hiệu
hàng hoá và các biện pháp bảo hộ bằng phát minh, biểu tượng, những độc
đáo của sản phẩm, các mối quan hệ đặc biệt.
7. Vị trí địa lý :
Vị trí địa lý cũng ảnh hưởng rất lớn đến tình hình sản xuất kinh doanh
cũng như hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Việc lựa chọn mặt bằng
cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là điều rất cần thiết,
quan trọng, nó có thể tạo thuận lợi hoặc khó khăn cho quá trình cung ứng
14
nguyên vật liệu đầu vào và quá trình tiêu thụ sản phẩm, từ đó ảnh hưởng tới
một số chính sách trong chiến lược kinh doanh.
2.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược Kinh doanh
2.3.1. Tổng hợp phân tích môi trường bên trong và bên ngoài
( SWOT) đây là một trong những công cụ, kỹ thuật phân tích để xác định
định hướng chiến lược hoặc xác định phương án chiến lược được áp
dựng phổ biến nhất hiện nay.
SWOT là viết tắt từ những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:
Strengths ( điểm mạnh), Weakness ( điểm yếu ), Opportunities ( cơ hội ) và
Threats ( nguy cơ ). Đây là công cụ rất hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn
đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh
doanh. Sau khi phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô và môi trường
ngành kinh doanh, doanh nghiệp thường xác định rõ những cơ hội và nguy
cơ để làm căn cứ xây dựng các định hướng chiến lược cho doanh nghiệp.
Ma trận SWOT được sử dụng để lựa chọn chiến lược kinh doanh cho
doanh nghiệp theo các bước sau:
Bước 1: Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh: các cơ hội
Không
q.trọng=0
Rất q.trọng =3
Quan trọng =2
Ít quan trọng=1
Không
q.trọng=0
Thuận lợi (+)
Không thuận
lợi (-)
Cột (2) x (3)
và lấy dấu ở
cột (4)
Đề xuất (nếu
có) nhằm tận
dụng cơ hội,
hận chế tác
động của
nguy cơ
Tổ chức đánh giá môi trường bên ngoài là đánh giá và xếp hạng các cơ
hội và thách thức.
15
- Cơ hội và xếp hạng cơ hội: sau khi phân tích các yếu tố môi trường vĩ
mô và môi trường ngành, chúng ta cần đưa ra một bức tranh tổng thể về các
cơ hội đối với doanh nghiệp và tiến hành theo các bước: liệt kê các cơ hội,
lập bảng đánh giá tác động đối với doanh nghiệp để đưa ra một danh sách
xếp hạng các cơ hội theo thứ tự ưu tiên. Doanh nghiệp cần tranh thủ các cơ
hội ở mức ưu tiên cao, các cơ hội ở mức trung bình và thấp thì chỉ tận dụng
khi có đủ nguồn lực.
- Thách thức và xếp hạng thách thức: Đánh giá và xếp hạng thách thức
va môi
trường
ngành
Rất q.trọng =3
Quan trọng =2
Ít quan
trọng=1
Không
q.trọng=0
Rất q.trọng =3
Quan trọng =2
Ít quan
trọng=1
Không
q.trọng=0
Thuận lợi
(+)
Không
thuận lợi (-)
Cột (2) x (3)
và lấy dấu ở
cột (4)
Đề xuất
(nếu có)
nhằm tận
dụng cơ hội,
hận chế tác
động của
nguy cơ
Bước 3: Tổng hợp kết quả và hình thành ma trận SWOT – thế mạnh và
kinh doanh bên ngoài
Các kết hợp chiến lược WO
Tận dụng các cơ hội bên ngoài
để khắc phục điểm yếu bên
trong DN
Các nguy cơ (T)
Liệt kê những nguy cơ
quan trọng nhất từ bảng
tổng hợp môi trường bên
ngoài DN
Các kết hợp chiến lược
ST
Tận dụng điểm mạnh bên
trong DN nhằm giảm bớt
tác động của các nguy cơ
bên ngoài
Các kết hợp chiến lược WT
Là những kết hợp chiến lược
mang tính phòng thủ cố gắng
khác phục điểm yếu và giảm tác
động nguy cơ bên ngoài
Nhóm phương án chiến lược được hình thành:
Chiến lược S-O nhằm sử dụng điểm mạnh của DN để tận dụng những
cơ hội bên ngoài
Chiến lược W-O nhằm khắc phục các điểm yếu để tận dụng các cơ hội
bên ngoài
Chiến lược S-T sử dụng điểm mạnh của DN để đối phó với các nguy cơ
từ bên ngoài
Chiến lược W-T nhằm khắc phục các điểm yếu để làm giám nguy cơ từ
bên ngoài.
Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản:
- Đưa ra một mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh mà vẫn không
bị suy giảm lợi nhuận, bởi chi phí thấp hơn và doanh số bán hàng tăng. Nếu
các công ty trong ngành cùng đưa ra một mức giá tương tự cho sản phẩm
của họ, người dẫn đầu về chi phí vẫn có lợi nhuận tốt hơn.
- Có thể trụ vững hơn so với đối thủ cạnh tranh khi số đối thủ cạnh
tranh trong ngành tăng, buộc các công ty phải cạnh tranh về giá.
2.4.2. Chiến lược tạo sự khác biệt:
18
Khác biệt hóa sản phẩm có nghĩa là phải làm cho sản phẩm của mình
luôn mới lạ trong thị hiếu của khách hàng. Sản phẩm mới được thể hiện dưới
hai hình thức: sản phẩm mang tính đột phá và sản phẩm cải tiến.
Mục tiêu của chiến lược tạo sự khác biệt là để đat được lợi thế cạnh
tranh của công ty bằng cách tạo ra các sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ có
những đặc tính độc đáo thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mà các đối thủ
cạnh tranh không bắt chước hay sao chép được. Khả năng tạo ra thu nhập
bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm của người tạo ra khác biệt hóa cao
hơn so với người dẫn đầu về chi phí. Mức giá tăng thêm do sự khác biệt hóa
cũng dẽ dàng được khách hàng chi trả bởi họ tin chất lượng được khác biệt
hóa của sản phẩm có giá trị phân biệt. Do đó sản phẩm được định giá trên cơ
sở những gì mà thị trường sẽ chịu đựng.
2.4.3. Chiến lược tập trung hóa
Chiến lược tập trung là chiến lược hỗ trợ thứ 3. Sự khác biệt chủ yếu
với hai chiến lược trên là nó ảnh hưởng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của
nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế. Một chiến lược tập trung sẽ
hướng vào khe hở của thị trường cụ thể mà xác định phương diện địa lý, loại
khách hàng, hay phân đoạn tuyến sản phẩm.
Khi đã chọn một phân đoạn thị trường, doanh nghiệp theo đuổi một
chiến lược tập trung sử dụng cách tiếp cận khác biệt hóa hoặc là tiếp cận chi
phí thấp.
đến việc thực thi chiến lược đa dạng hóa, công ty có thể lựa chọn một hình
thưc tiết kiệm chi phí đó là tham gia vào một liên minh chiến lược với công
ty khác để khởi đầu một kiên doanh mới.
2.4.5. Chiến lược quốc tế :
Chiến lược quốc tế là chiến lược trong đó công ty bán sản phẩm hay
dịch vụ của nó ra bên ngoài thị trường nội địa. Một trong những lý do để áp
dụng chiến lược quốc tế đó là các thị trường quốc tế ngày càng đem lại
nhiều cơ hội mới. Có thể coi chiến lược quốc tế là cách thức để chuyến dịch
các năng lực cốt lõi của nó ra cạnh tranh trên thị trường toàn cầu. Các công
ty sử dụng 4 chiến lược cơ bản để thâm nhập và cạnh tranh trong môi trường
quốc tế: Chiến lược quốc tế, chiến lược đa nội địa, chiến lược toàn cầu và
chiến lược xuyên quốc gia.
- Chiến lược quốc tế: Các công ty theo đuổi chiến lược quốc tế nghĩa là
đang cố gắng tạo giá trị bằng việc chuyển giao các kỹ năng và sản phẩm có
20
Copyright: Tài liệu đại học ©