- 1 -
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu của
riêng tôi. Các số liệu và kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực và
chưa từng được công bố ở bất kỳ một công trình nào khác. Tác giả luận văn Hà Quang Minh - 2 -

LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến:
¾ Hội đồng khoa học chuyên ngành Kinh tế; Khoa Kinh
tế trường Đại học Nha Trang và các thầy cô tham gia quản lý,
giảng dạy động viên giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên

1.1. Khái niệm chiến lược 5
1.2. Đặc trưng của chiến lược 5
1.3. Quản trị chiến lược kinh doanh 6
1.4. Hoạch định chiến lược kinh doanh 6
1.4.1. Mô hình quản trị chiến lược 6
1.4.2. Các cấp quản trị chiến lược 8
1.5. Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp 9
1.6. Qui trình quản trị chiến lược kinh doanh 10
1.6.1. Thỏa thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêu
định h
ướng của doanh nghiệp 10
1.6.2. Phân tích môi trường 11
1.6.3. Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển
doanh nghiệp 16
1.6.4. Xác định các kế hoạch hành động và triển khai các giải pháp thực
hiện chiến lược 17
1.6.5. Kiểm tra và điều chỉnh 20
1.7. Các công cụ sử dụng để đánh giá và đề ra chiến lược kinh doanh 21
1.7.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE 21
1.7.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE 22
1.7.3 . Ma trận SWOT 24
1.8. Bài học kinh nghiệm c
ủa một số công ty trong việc áp dụng quản trị
- 4 -
chiến lược vào hoạt động sản xuất kinh doanh 25
1.8.1. Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) 25
1.8.2. Công ty Honda Việt Nam 27
Chương 2:
THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CTCP ĐÔNG Á 31
2.1. Giới thiệu về CTCP Đông Á 31

KẾT LUẬN 94
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
- 6 -
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

APEC Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á Thái Bình Dương
ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
CTB Hệ thống chế bản điện tử
CTCP Đông Á Công ty Cổ phần Đông Á
FPT Công ty Cổ phần Viễn thông FPT
GDP Tổng sản phẩm quốc nội
IT Kỹ sư công nghệ thông tin
KCS Bộ phận kiểm tra chất lượng
KPE Xí nghiệp In - Bao bì Khatoco
NHTM Ngân hàng thương mại
PCCC Phòng cháy chữa cháy
TCT Khánh Việt Tổng Công ty Khánh Việt
TP Thành phố

USD Đơn vị tiền tệ của Mỹ
VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
WTO Tổ chức Thương mại Thế giới
XL -75 Máy in 8 màu Speedmaster XL 75

- 7 -

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Chiến lược kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược của

phẩm trong những năm tới.
- 8 -
Định hướng phát triển ngành in Việt Nam trong tương lai sẽ là: Xây dựng
ngành in Việt Nam trở thành một ngành công nghiệp mũi nhọn, đạt trình độ của khu
vực Đông Nam Á; đưa năng lực ngành đáp ứng mọi nhu cầu in của đất nước trong sự
nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa, đồng thời chuẩn bị các điều kiện cần thiết để
cạnh tranh và in gia công xuất khẩu sang các nước trong khu vực và trên thế
giới với
những mục tiêu cụ thể: nâng cao năng lực sản xuất toàn ngành; tiếp tục hiện đại hóa
ngành in đi đôi với việc đào tạo đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật; phấn đấu đạt mức
tăng năng suất lao động bình quân trên 12% năm và tăng thu nhập cho người lao động
bình quân hàng năm từ 5% đến 10%. Trong những năm tới về cơ bản là hoàn thành
nhiệ
m vụ xây dựng và hiện đại hóa ba trung tâm in lớn là: TP Hà Nội, TP Hồ Chí
Minh và TP Đà Nẵng; hiện đại hoá ở cả ba công đoạn trước in, in, gia công sau in và ở
cả ba phương pháp chính là in offset, in flexo và in ống đồng.
Với đánh giá như trên phần nào cho thấy ngành in còn rất nhiều tiềm năng và
phát triển một cách bền vững trong tương lai.
Thực trạng tại Công ty Cổ phần Đông Á (CTCP Đông Á) cho thấy: công ty là
một đơn vị sả
n xuất và kinh doanh mặt hàng in – bao bì trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa,
thành viên thuộc Tổng Công ty Khánh Việt (TCT Khánh Việt) đã có quá trình phát
triển mạnh mẽ và đi lên kể từ ngày thành lập.
CTCP Đông Á đang ngày càng mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh
doanh, cải tiến quy trình quản lý sản xuất. Hệ thống quản lý của công ty đã được tổ
chức BVQI - Vương quốc Anh cấp chứng chỉ chứng nhận phù hợp theo tiêu chuẩn
quốc t
ế ISO 9001:2000 kể từ tháng 02.2006. Để hệ thống ISO phát huy hiệu quả,
CTCP Đông Á đã áp dụng đồng thời công cụ 5S vào trong sản xuất để tiết kiệm thời
gian, chi phí sản xuất và hỗ trợ bộ phận quản lý trong việc kiểm tra theo dõi thực hiện

bao bì của công ty trong thời gian tới?
4. Đối tượng nghiên cứu
Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh tại CTCP Đông Á, tỉnh Khánh Hòa
đến năm 2020.
5. Phạm vi nghiên cứu
- Hoạt động sản xuất kinh doanh của CTCP Đông Á - đơn vị thành viên thuộc
TCT Khánh Việt đến năm 2020.
- Đề tài tập trung nghiên cứu chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh bao bì
sản phẩm và các điều kiện
đảm bảo theo chiến lược lựa chọn.
6. Nhiệm vụ nghiên cứu
- 10 -
- Nghiên cứu cơ sở lý luận về chiến lược hiện nay.
- Thông qua hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược, dựa trên các dự báo và phân
tích các ma trận tương quan để đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của đơn vị.
- Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đông Á.
- Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đông Á đến
năm 2020 và đề ra một số các giải pháp cụ thể thực hiện chiến lược đã lựa chọn.
7. Giả thiết khoa học
Đề tài được nghiên cứu trong môi trường kinh tế vĩ mô tương đối ổn định,
không có đột biến lớn. Nếu chiến lược phát triển này xây dựng thành công và trở thành
hiện thực thì chắc chắn CTCP Đông Á sẽ có bước tiến hiệu quả trong quá trình sản
xuất kinh doanh.
8. Phương pháp nghiên cứu
- Nhóm phương pháp nghiên cứu lý luận: Nghiên cứu các lý thuyết về chiến
lược phát triển của các chiến lược gia trong và ngoài nước. Các văn bản pháp luật qui
định hiện hành, các nghị quyết của Đảng, nhà nước, ngành, địa phương và các tài liệu
liên quan đến dự báo.
- Nhóm các phương pháp nghiên cứu thực tiễn: Điều tra, khảo sát, thu thập số
liệu, tài liệu để từ đó phân tích, tổng h

chiến lược quan trọng, đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm giành
thắng lợi trên chiến trường.
Tuy nhiên, ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh
doanh. Các nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trò to lớn của nó trong công
tác quản trị của doanh nghiệp nhằm đạt được những m
ục tiêu to lớn đề ra.
Chiến lược kinh doanh chính là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách
cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó. Nó cho thấy rõ công ty
đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh nào và sẽ kinh doanh vào lĩnh vực gì.
Khái niệm chiến lược kinh doanh phổ biến nhất hiện nay là của Alfred Chandler
thuộc đại học Harvard “Chiến lược bao gồm việc ấn
định các mục tiêu cơ bản dài hạn
của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ
các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
1.2. Đặc trưng của chiến lược
Theo định nghĩa nêu trên thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên
quan tới các mục tiêu của doanh nghiệp. Những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ
xác định những mục tiêu khác nhau tùy thu
ộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của
từng doanh nghiệp.
Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng lẻ
mà là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau.
Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải được đánh giá đúng điểm mạnh,
điểm yếu của mình kết hợp với những thờ
i cơ và thách thức từ môi trường. Điều đó
giúp doanh nghiệp tìm được nhưng ưu thế cạnh tranh và khai thác được những cơ hội
nhằm đưa doanh nghiệp chiếm vị thế vững chắc trên thị trường trước các đối thủ cạnh
tranh.
- 13 -
Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được

Giai đoạn 4
Xác định phương án chiến
lược tối ưu
Giai đoạn 1
Phân tích môi trường kinh
doanh: Xác định cơ hội và
nguy cơ
Giai đoạn 2
Phân tích môi trường nội bộ:
Xác định điểm mạnh, điểm
yếu
Giai đoạn 3
Xác định sứ mạng
(nhiệm vụ) và mục tiêu
Giai đoạn 5
Thực thi, kiểm tra, đánh giá,
hiệu chỉnh chiến lược
- 14 -
a. Giai đoạn 1: Phân tích môi trường kinh doanh
Phân tích môi trường kinh doanh (môi trường vi mô và môi trường vĩ mô) giúp
doanh nghiệp khẳng định lại chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu đã hoạch định từ trước,
giúp doanh nghiệp xác định việc gì cần làm để đạt được các chức năng, nhiệm vụ đã
đề ra, đồng thời với việc phân tích này chỉ ra cho doanh nghiệp những cơ hội cũng như
thách thức mà doanh nghiệp sẽ
đương đầu.
b. Giai đoạn 2: Phân tích môi trường nội bộ
Nhận diện điểm mạnh cũng như điểm yếu luôn là mối quan tâm hàng đầu của
các doanh nghiệp. Khi đã nhận diện được điều này thì doanh nghiệp sẽ phát huy tốt
hơn điểm mạnh cũng như hạn chế và khắc phục điểm yếu.
c. Giai đoạn 3: Xác định sứ mạ

- Sự điều chỉnh nào?
- 15 -
1.4.1.3. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm các giai đoạn:
- Giai đoạn hình thành chiến lược
- Giai đoạn thực hiện chiến lược
- Giai đoạn đánh giá chiến lược
Ở mỗi giai đoạn này đều có những công việc khác nhau nhưng chúng có
quan hệ mật thiết và bổ sung cho nhau.

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
1.4.2. Các cấp quản trị chiến lược
1.4.2.1. Chiến lược công ty
Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến
Thông tin phản hồi

Đề ra các
chính sách
Thiết lập
những
mục tiêu
ngắn

hạn
Đo
lường
và
đánh
giá kết
quả

H

h đ

h hi

l


Thực thi
Đánh giá
chiến lược
Thông tin phản hồi
- 16 -
các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh

nghiệp.
Vai trò thứ hai của chiến lược kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn lực
tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Trước hết ta phải xem
xét cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận chức năng khác nhau
- 17 -
như phòng Tổ chức, phòng Hành chính, Phòng tài vụ, phòng Kế hoạch vật tư, phòng
Marketing,….Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết,
phối hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục
tiêu chung của doanh nghiệp. Đó chính là chiến lược kinh doanh.
Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động
hướng mục tiêu sát thực tế hơn, hi
ệu quả hơn. Bởi lẽ mọi quyết định và hành động đều
dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
cũng như những thời cơ và thách thức của môi trường kinh doanh. Tất cả đều được
phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh. Do vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp.
Vai trò thứ tư, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp xây dựng và phát triển văn
hóa một cách bền vững, góp phần trao quyền cho các cấp dưới. Điều này tạo ra sự
đồng thuận nhất trí trong thực hiện chiến lược.
Tuy nhiên bên cạnh những vai trò tích cực trên thì việc xây dựng chiến lược
cũng có những hạn chế sau:
- Việc xây dựng chiến lược là xác định cho tươ
ng lai và tất nhiên sai sót trong
công tác dự báo là rất lớn. Hơn thế nữa trong các giai đoạn kinh tế phát triển không ổn
định thì chiến lược có thể mắc nhiều sai lầm.
- Các chiến lược có thể quá cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản, làm
cho tính cơ động của chiến lược giảm xuống.
- Để đánh giá đúng điểm mạnh điểm yếu, nguy cơ và cơ h
ội thì đòi hỏi bộ phận
xây dựng chiến lược phải là các chuyên gia am hiểu lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Hay

Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là đề ra các mục tiêu ngắn hạn, đề
ra các chính sách và tiến hành phân bổ các nguồn lực.
Đây là giai đoạn khó khăn nhất trong trong quá trình quản trị chiến lược. Ở giai
đoạn này đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tụy hết lòng và hy sinh của mỗi cá nhân trong
toàn doanh nghiệp.
c. Giai đoạn đ
ánh giá chiến lược
Trong giai đoạn này các yếu tố bên trong và bên ngoài thường xuyên biến động
và thay đổi, tác động đến các kết quả hiện tại và sự thành công trong tương lai của
- 19 -
doanh nghiệp. Cho nên trong giai đoạn này cần xem xét lại các yếu tố bên trong, bên
ngoài, đánh giá việc thực thi chiến lược và điều chỉnh chiến lược cho phù hợp.
1.6.2. Phân tích môi trường
1.6.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài

a. Phân tích môi trường vĩ mô
Việc đánh giá xem xét môi trường vĩ mô là bước đánh giá các cơ hội bên ngoài
doanh nghiệp. Các tác động này mang đến cho đơn vị cơ hội, cũng như nguy cơ trong quá
trình sản xuất kinh doanh. Việc đánh giá môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố sau:
Môi trường kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với hoạt động
của doanh nghiệp và do đó cũng ảnh h
ưởng trực tiếp sức thu hút tiềm năng của các
chiến lược khác nhau. Một số yếu tố chủ yếu trong môi trường kinh tế hiện nay: tốc độ
tăng trưởng của nền kinh tế ; lãi suất ngân hàng; lạm phát; tỉ giá hối đoái
Môi trường văn hoá, xã hội: Những thay đổi về địa lý, nhân khẩu, văn hoá và
xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu hết các sản phẩm, d
ịch vụ, thị trường và
người tiêu thụ. Có các yếu tố sau cần xem xét: các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo
nên nền tảng của xã hội; các thay đổi về nhân khẩu; dân số, cấu trúc tuổi; phân bố địa
lý; cộng đồng các dân tộc; phân phối thu nhập

Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản
xuất bất kỳ chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh sau:

Hình 1.3: Mô hình năm tác động cạnh tranh của Micheal Porter
Phân tích sức ép của khách hàng:
- 21 -
Những điều kiện khi khách hàng có, sẽ gây sức ép hoặc lợi thế cho doanh nghiệp:
- Doanh nghiệp là nhà cung cấp vừa và nhỏ trong khi đó khách hàng là số ít có
quy mô lớn và thường xuyên mua sản phẩm với khối lượng lớn.
- Khách hàng có thể áp dụng chiến lược hội nhập dọc ngược chiều có nghĩa là
họ tự gia công để sản xuất khép kín.
- Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường sản phẩm của doanh nghiệ
p
như: nhu cầu, giá cả…
- Khách hàng không bị phụ thuộc vào doanh nghiệp, họ có thể thay đổi rất
nhanh chóng sang nhà cung cấp khác.
- Các doanh nghiệp trong ngành đối phó nhau cùng giảm giá.
Phân tích quyền lực của nhà cung cấp:
Nhà cung cấp nếu đảm bảo đầy đủ các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp về giá
cả, số lượng, chất lượng…thì sẽ tạo điều kiện tốt cho doanh nghiệp hoạt động. Ngược
lại nhà cung c
ấp có thể gây sức ép cho doanh nghiệp như tăng giá bán, giảm chất
lượng…
Những áp lực mà nhà cung cấp gây cho doanh nghiệp thường thể hiện qua các
tình huống sau:
- Đối với người cung cấp vật tư thiết bị, nó thể hiện qua các yếu tố:
+ Khi nhà cung cấp rất ít (độc quyền).
+ Các vật tư thiết bị không có sản phẩm thay thế, hoặc không có nhà cung cấp
nào khác có sản phẩm tương tự
+ Doanh nghiệ

- Họ biết được điểm yếu của đối thủ hi
ện tại.
- Họ có tiềm lực tài chính mạnh, công nghệ mới, hiện đại.
Hai yếu tố này có nguy cơ đe dọa đến sự tồn tại của sản phẩm doanh nghiệp.
- 23 -
Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế có áp lực cạnh tranh cực kỳ gay gắt đối với doanh nghiệp vì
sản phẩm thay thế thường có các ưu điểm vượt trội so với sản phẩm hiện tại của doanh
nghiệp. Khi thực hiện việc phân tích sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần phải thể hiện
các nội dung sau:
- Phân tích xu hướng thay thế xem nó thuộc loạ
i thay thế bình thường hay thay
thế hoàn toàn.
- Phân tích mối quan hệ cung cầu và mối quan hệ về giá của sản phẩm thay thế.
Việc phân tích sản phẩm thay thế sẽ giúp cho doanh nghiệp xác định ngành
hàng kinh doanh một cách có hiệu quả và có thể chuyển hướng kinh doanh hay đa
dạng hoá sản phẩm thay thế khi cần thiết.
1.6.2.2. Phân tích môi trường bên trong
Việc đánh giá điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp là điề
u cơ bản trong việc
xây dựng chiến lược, vì các chiến lược được lập ra để nhằm tận dụng những điểm
mạnh, khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp. Các yếu tố bên trong doanh
nghiệp cần xem xét là:
Quản trị: Quản trị bao gồm các chức năng cơ bản như hoạch định, tổ chức,
lãnh đạo - điều khi
ển, và kiểm soát. Phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp nắm
rõ các nhà quản trị cần thực hiện chức năng nào ở mỗi giai đoạn của quá trình quản trị
chiến lược.
Marketing: Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định dự báo,
thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm

hiện trong chiến lược kinh doanh củ
a doanh nghiệp.
Sứ mạng được hiểu là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của doanh
nghiệp, nhằm phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên
bố như vậy được hiểu là tuyên bố về triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh, quan
điểm, giá trị và niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp. Đây là định hướng cơ bản để xác
định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp.
Việc l
ập bảng nhiệm vụ chiến lược hay bảng tuyên bố về sứ mạng đối với
doanh nghiệp là một bước quan trọng không chỉ xảy ra một lần rồi kết thúc mà là một
quy trình phải được tiến hành một cách thường xuyên liên tục trong suốt quá trình
quản trị chiến lược doanh nghiệp.
Xác định mục tiêu chiến lược:
- 25 -
Nếu như nhiệm vụ là trục xuyên suốt trong quá trình phát triển của doanh
nghiệp, là cái đích lâu dài của doanh nghiệp thì mục tiêu chiến lược là sự cụ thể hoá
nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công bảng tuyên bố sứ mạng.
- Khái niệm và vai trò của mục tiêu chiến lược:
+ Khái niệm: Mục tiêu chiến lược được hiểu là đích đến hay kết quả mà
doanh nghiệp mong muốn đạt được trong t
ừng thời kỳ. Mục tiêu chiến lược là sự cụ
thể hóa mục đích của doanh nghiệp về quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian.
+ Vai trò: việc xác định đúng đắn hệ thống mục tiêu chiến lược có vai trò
quan trọng vì:
Mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của doanh nghiệp. Thông
qua việc xác định và thực hiện có hiệu quả mục tiêu trong từng giai đo
ạn sẽ giúp cho
nhà quản trị nhận ra các ưu tiên trong tiến trình công việc.
Mục tiêu đóng vai trò là tiêu chuẩn cho việc thực hiện chiến lược, là cơ sở
cho việc lập kế hoạch hoạt động, thực hiện và kiểm tra đánh giá kết quả hoạt động.