LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài ..................................................................................................1
2. Mục tiêu cần đạt đƣợc ..........................................................................................1
3. Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu.........................................................................2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ......................................................................................2
5. Kết cấu của luận văn ............................................................................................3
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ DU LỊCH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
PHÁT TRIỂN CHO DU LỊCH ...................................................................................4
1.1 Tổng quan về du lịch .............................................................................................4
1.1.1 Khái niệm về du lịch .......................................................................................4
1.1.2 Các loại hình du lịch .......................................................................................5
1.1.3 Tính đặc thù của kinh doanh du lịch ...............................................................6
1.1.4 Vai trò của du lịch đối với phát triển kinh tế - xã hội của địa phƣơng ...........7
1.2 Tổng quan về xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp .........................................8
1.2.1 Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh ...................................................................8
1.2.2 Khái niệm quản trị chiến lƣợc ......................................................................10
1.2.3 Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lƣợc .............................................10
1.2.4 Quy trình quản trị chiến lƣợc toàn diện ........................................................10
1.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến kinh doanh ................................................................12
1.3.1 Các yếu tố môi trƣờng bên trong doanh nghiệp ...........................................12
1.3.1.1 Quản trị ...................................................................................................12
1.3.1.2 Marketing ...............................................................................................13
1.3.1.3 Tài chính .................................................................................................13
1.3.1.4 Nhân sự ...................................................................................................13
1.3.1.5 Sản xuất ..................................................................................................14

2.3 Phân tích thực trạng hoạt động của KDL Suối Mơ .............................................30
2.3.1 Về tài chính ...................................................................................................30
2.3.2 Về nhân lực ...................................................................................................30
2.3.3 Về Marketing ................................................................................................31
2.3.3.1 Về sản phẩm – dịch vụ ...........................................................................31


2.3.3.2. Về giá cả ................................................................................................32
2.3.3.3. Về phát triển thị trƣờng .........................................................................33
2.3.3.4. Về chiêu thị, truyền thông .....................................................................33
2.3.4 Hệ thống thông tin ........................................................................................33
2.3.5 Về văn hóa doanh nghiệp .............................................................................34
2.3.6 Ma trận các yếu tố nội bộ IEF ......................................................................34
2.4 Các yếu tố tác động đến hoạt động của KDL Suối Mơ ......................................36
2.4.1 Các yếu tố vĩ mô ...........................................................................................36
2.4.1.1 Yếu tố kinh tế .........................................................................................36
2.4.1.2 Yếu tố Chính trị - Pháp luật ...................................................................37
2.4.1.3 Yếu tố tự nhiên .......................................................................................37
2.4.1.4 Yếu tố văn hóa - xã hội ..........................................................................38
2.4.1.5 Yếu tố nhân khẩu ....................................................................................38
2.4.1.6 Yếu tố công nghệ ....................................................................................38
2.4.2 Các yếu tố vi mô ...........................................................................................39
2.4.2.1 Áp lực từ khách hàng .............................................................................39
2.4.2.2 Áp lực từ đối thủ cạnh tranh ...................................................................39
2.4.2.3 Áp lực từ nhà cung cấp ...........................................................................42
2.4.2.4 Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn ........................................................................44
2.4.2.5 Áp lực từ dịch vụ thay thế ......................................................................45
2.4.3 Ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh ......................................................46
2.4.4 Ma trận các yếu tố bên ngoài ........................................................................48
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH KHU


LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Du lịch là ngành kinh tế lớn rất năng động, nhiều loại hình du lịch đang phát
triển nhanh chóng ở các quốc gia trên thế giới và ngày càng thu hút đƣợc sự quan
tâm của mọi tầng lớp trong xã hội. Du lịch đã đƣợc ghi nhận nhƣ một sở thích, một
nhu cầu nghỉ ngơi tích cực của con ngƣời và trở thành một nhu cầu không thể thiếu
đƣợc trong đời sống văn hóa, xã hội của các nƣớc. Thông qua các hoạt động du lịch,
con ngƣời thỏa mãn nhu cầu hài hòa cả về vật chất lẫn tinh thần.
Nằm ở khu vực Đông Nam Á, nơi có các hoạt động du lịch sôi nổi. Việt Nam là
đất nƣớc có nhiều tiềm năng về nguồn lực du lịch cả về tự nhiên lẫn nhân văn với
lợi thế về vị trí địa lý, kinh tế và giao lƣu quốc tế cho sự phát triển du lịch phù hợp
với xu thế của thế giới và khu vực. Tại Việt Nam, du lịch đang dần dần trở thành
ngành kinh tế quan trọng và trong tƣơng lai gần hoạt động du lịch đƣợc coi nhƣ là
con đƣờng hiệu quả để thu ngoại tệ và tăng thu nhập cho đất nƣớc.
Trong những năm gần đây từ ảnh hƣởng của quá trình công nghiệp hóa và hiện
đại hóa, một mặt giúp cho đời sống của ngƣời dân đƣợc cải thiện, nhƣng đồng thời
cũng ảnh hƣởng không nhỏ đến điều kiện sống của con ngƣời: áp lực về công việc
tăng, học hành, ô nhiễm môi trƣờng,... Từ đó, ngƣời dân có xu hƣớng tìm đến
những nơi có môi trƣờng tự nhiên trong lành, có cảnh quan yên tĩnh để nghỉ ngơi,
vui chơi giải trí vào những ngày nghỉ, lễ, Tết, nhất là những ngày nghỉ cuối tuần. Vì
vậy du lịch dã ngoại, nghỉ dƣỡng đang có chiều hƣớng phát triển và trở thành một
loại hình có tốc độ tăng trƣởng mạnh nhất về tỷ trọng trong ngành du lịch.
Khu du lịch (KDL) Suối Mơ mới đƣợc đƣa vào hoạt động kinh doanh nên chƣa
có thị phần, cũng nhƣ thƣơng hiệu và chiến lƣợc phát triển vững bền. Xuất phát từ
thực tiễn đó, tác giả chọn thực hiện đề tài “Xây dựng chiến lƣợc phát triển kinh
doanh cho khu du lịch Suối Mơ đến năm 2020” làm đề tài tốt nghiệp cho mình.
2. Mục tiêu cần đạt đƣợc
 Hệ thống hóa lý luận về du lịch và xây dựng chiến lƣợc phát triển cho

 Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn: xử lý các thông tin sơ cấp và sử dụng
các thông tin thứ cấp thu thập đƣợc của KDL Suối Mơ, Tổng Cục thống
kê, các Chƣơng trình hành động của ngành du lịch Việt Nam đã đƣợc
Thủ tƣớng Chính phủ phê duyệt, các nghị quyết của Tỉnh Đảng bộ Đồng


3

Nai về chiến lƣợc phát triển du lịch của tỉnh Đồng Nai và Chi cục thống
kê tỉnh Đồng Nai từ năm 2010 đến nay.
5. Kết cấu của luận văn
Luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận, gồm có 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan về du lịch và xây dựng chiến lƣợc.
Chƣơng 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ của KDL Suối Mơ.
Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc phát triển kinh doanh cho KDL Suối Mơ
đến năm 2020.


4

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ DU LỊCH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
PHÁT TRIỂN CHO DU LỊCH
1.1 Tổng quan về du lịch
1.1.1 Khái niệm về du lịch
Theo khoản 1, điều 4, luật Du lịch Việt Nam có hiệu lực từ 01/01/2006: “Du
lịch là các hoạt động có liên quan đến chuyến đi của con người ngoài nơi cư trú
thường xuyên của mình nhằm đáp ứng nhu cầu tham quan, tìm hiểu, giải trí, nghỉ
dưỡng trong một khoảng thời gian nhất định”.
Theo Bách khoa toàn thƣ mở Wikipedia “Du lịch là hành động rời khỏi nơi
thường trú để đi đến một nơi khác, một môi trường khác trong một thời gian ngắn

 Du lịch khám phá là loại hình du lịch đến các vùng đất mới, khám phá các
nét đặc sắc của địa phƣơng, tài nguyên thiên nhiên, môi trƣờng.
 Du lịch lễ hội là thuật ngữ đƣợc sử dụng nhiều vào những tháng đầu của một
năm âm lịch. Du lịch lễ hội là loại hình du lịch kết hợp với tham dự sự kiện
văn hóa mang tính chất cộng đồng trong đó bao gồm 2 phần "Lễ" và "Hội".
 Du lịch tâm linh là kết hợp việc đi du lịch với “tín ngƣỡng”. Đó là hai nhu
cầu cần thiết trong đời sống con ngƣời, nhằm mang lại nét đẹp cho cuộc sống
đi đôi với sự thăng hoa trong tâm hồn.
 Du lịch chăm sóc sức khỏe là một thuật ngữ thƣờng đƣợc các hãng du lịch và
phƣơng tiện truyền thông dùng để nói về kỹ nghệ đƣa khách đi du lịch đến
một nơi khác với mục đích chính là nhận các dịch vụ chăm sóc sức khỏe.
 Du lịch tham quan: Du thuyền ngắm cảnh, tham quan các hang động và vui
chơi giải trí, tắm biển tại các bãi đảo trên Vịnh.
 Du lịch văn hóa: Dành cho du khách ham mê văn hóa, có nhiều thời gian để
tham quan, tìm hiểu những di chỉ khảo cổ, giá trị văn hóa vật thể và phi vật
thể trên Vịnh.
 Du lịch sinh thái: Tham qua những khu vực đảo núi, vụng áng hoang sơ, các
vùng biển có dải san hô ngầm quý hiếm trên Vịnh.
 Du lịch thể thao: lặn biển, leo núi, chèo kayak...
 Du lịch kết hợp hoạt động nhóm chính thức đƣợc các công ty du lịch khai
thác từ năm 1960 với mục địch gắn kết tinh thần và tạo ra các tour du lịch
mang tính đoàn kết cao. Sự tƣơng tác giữa cá nhân với tập thể, những


6

chƣơng trình trò chơi mang tính đồng đội cao đã tạo ra sức hút độc đáo vào
du khách. Trải qua một lịch sử phát triển, tới nay du lịch hoạt động nhóm đã
trở thành giải pháp cho các doanh nghiệp, tổ chức muốn tạo ra sức mạnh gắn
kết tập thể của mình.



Tính đa mục tiêu: biểu hiện ở lợi ích đa dạng về bảo tồn thiên nhiên,
cảnh quan lịch sử văn hoá, nâng cao chất lƣợng cuộc sống của khách du
lịch và ngƣời tham gia hoạt động dịch vụ du lịch, mở rộng giao lƣu văn


7

hoá, kinh tế và nâng cao ý thức trách nhiệm của mọi thành viên trong
xã hội.


Tính liên vùng: biểu hiện thông qua các tuyến du lịch, với một quần thể
các điểm du lịch trong một khu vực, một quốc gia hay giữa các quốc
gia với nhau.



Tính mùa vụ: biểu hiện thời gian diễn ra hoạt động du lịch tập trung với
cƣờng độ cao trong năm. Tính mùa vụ thể hiện rõ nhất ở các loại hình
du lịch nghỉ biển, thể thao theo mùa… (theo tính chất của khí hậu) hoặc
loại hình du lịch nghỉ cuối tuần, vui chơi giải trí…(theo tính chất công
việc của những ngƣời hƣởng thụ sản phẩm).



Tính chi phí: biểu hiện ở chỗ mục đích đi du lịch là để hƣởng thụ các
sản phẩm du lịch chứ không phải mục đích kiếm tiền.


thành điểm du lịch, du khách ở mọi nơi đổ về sẽ làm cho nhu cầu về mọi hàng hoá
dịch vụ tăng lên đáng kể. Xuất phát từ nhu cầu này của du khách mà ngành kinh tế
du lịch không ngừng mở rộng hoạt động của mình thông qua mối quan hệ liên
ngành trong nền kinh tế, đồng thời làm biến đổi cơ cấu ngành trong nền kinh tế
quốc dân. Hơn nữa, các hàng hoá, vật tƣ cho du lịch đòi hỏi phải có chất lƣợng cao,
phong phú về chủng loại, hình thức đẹp, hấp dẫn. Do đó nó đòi hỏi các doanh
nghiệp phải không ngừng sáng tạo cải tiến, phát triển các loại hàng hoá. Để làm
đƣợc điều này, các doanh nghiệp bắt buộc phải đầu tƣ trang thiết bị hiện đại, tuyển
chọn và sử dụng công nhân có tay nghề cao đáp ứng đƣợc nhu cầu của du khách.
Trên bình diện chung, hoạt động du lịch có tác dụng làm biến đổi cán cân thu
chi của đất nƣớc. Du khách quốc tế mang ngoại tệ vào đất nƣớc có địa điểm du lịch,
làm tăng thêm nguồn thu ngoại tệ của đất nƣớc đó. Ngƣợc lại, phần chi ngoại tệ sẽ
tăng lên đối với những quốc gia có nhiều ngƣời đi du lịch ở nƣớc ngoài. Trong
phạm vi một quốc gia, hoạt động du lịch làm xáo trộn hoạt động luân chuyển tiền tệ,
hàng hoá, điều hoà nguồn vốn từ vùng kinh tế phát triển sang vùng kinh tế kém phát
triển hơn, kích thích sự tăng trƣởng kinh tế ở các vùng sâu, vùng xa…
Một lợi ích khác mà ngành du lịch đem lại là góp phần giải quyết vấn đề việc
làm. Bởi các ngành dịch vụ liên quan đến du lịch đều cần một lƣợng lớn lao động.
Du lịch đã tạo ra nguồn thu nhập cho ngƣời lao động, giải quyết các vấn đề xã hội.
Du lịch Việt Nam trong thời gian qua cũng đã đóng góp rất nhiều cho sự tăng
trƣởng và phát triển kinh tế của đất nƣớc. Tốc độ tăng trƣởng hơn 14%/năm gần gấp
hai lần tốc độ tăng trƣởng của toàn bộ nền kinh tế.
1.2 Tổng quan về xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh
Khái niệm chiến lƣợc có từ thời Hy Lạp cổ đại, vốn có nguồn gốc từ quân sự.
Luận điểm cơ bản của chiến lƣợc là một bên có thể thắng đối thủ, thậm chí là đối


9


thì việc sử dụng năng lực tạo ra sự khác biệt mà đối thủ khó bắt chƣớc có thể tạo ra


10

đƣợc những ƣu thế nhất định cho doanh nghiệp. Điểm đặc biệt của chiến lƣợc, theo
Michael E. Porter là chọn thực hiện những hoạt động khác hơn đối thủ đã làm.
1.2.2 Khái niệm quản trị chiến lƣợc
Theo Fred R.David “Quản trị chiến lƣợc là một nghệ thuật khoa học, thiết lập,
thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ
chức đạt đƣợc những mục tiêu đề ra”. [Fred R. David (2006),trang 21]
Theo PGS. TS Nguyễn Thị Liên Diệp thì: “Quản trị chiến lƣợc là quá trình
nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của
tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt đƣợc các
mục tiêu đó trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai nhằm tăng thế lực cho
doanh nghiệp” [Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2008), trang 15]
1.2.3 Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lƣợc


Chiến lƣợc giúp Doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hƣớng đi của mình.



Chiến lƣợc giúp các công ty có sự linh hoạt với những thay đổi quá
nhanh của môi trƣờng (bao gồm môi trƣờng bên trong và môi trƣờng
bên ngoài).



Chiến lƣợc giúp Doanh nghiệp nắm bắt, tận dụng cơ hội và giảm bớt

thế giới hay không và làm cách nào để tránh đƣợc quyền khống chế của đối thủ.


Giai đoạn 2: Thực thi chiến lƣợc

Giai đoạn thực thi chiến lƣợc đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu hàng
năm, đặt ra các cơ sở, khuyến khích nhân viên, và phân phối tài nguyên để các
chiến lƣợc lập ra có thể thực hiện. Thực thi chiến lƣợc gồm có việc phát triển một
cơ sở văn hóa hỗ trợ cho chiến lƣợc để tạo ra một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định
hƣớng lại cho các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển và sử dụng
có hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động.


Giai đoạn 3: Đánh giá chiến lƣợc

Giai đoạn đánh giá chiến lƣợc là giám sát các kết quả của các hoạt động đã
thiết lập và thực thi. Bƣớc này gồm việc đo lƣờng xác định thành tích cá nhân và tổ
chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết. Mặc dù việc đƣa ra những
quyết định chiến lƣợc tốt là trách nhiệm chính của ngƣời chủ hay viên chức điều
hành cao cấp trong tổ chức, nhƣng cả các quản trị viên và nhân viên thừa hành cũng
phải có liên hệ với các hoạt động thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lƣợc. Sự tham
gia đó là yếu tố quyết định để đạt đƣợc sự gắn bó cho những thay đổi cần thiết.


12

Kiểm soát bên
ngoài để nhận diện
các cơ hội và đe
dọa chủ yếu

chọn chiến
lƣợc

Xác định
và đánh
giá thành
tích

Đề ra các
chính
sách

Thông tin phản hồi
Hình thành
chiến lƣợc

Thực thi
chiến lƣợc

Đánh giá
chiến lƣợc

Hình 11: Mô hình quy trình quản trị chiến lƣợc của Fred R. David.
(Nguồn: Fred R. David (2006), trang 187 )
1.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến kinh doanh
Theo Fred R David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu
tố nhƣ: Quản trị, Marketing, Tài chính-kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển,
nguồn nhân lực và hệ thống thông tin.
1.3.1 Các yếu tố môi trƣờng bên trong doanh nghiệp
1.3.1.1 Quản trị

Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở
từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát
đƣợc hoạt động tài chính tại doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính nhƣ: khả năng huy
động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyết
định sản xuất kinh doanh. Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ đƣợc các chi phí
nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp.
1.3.1.4 Nhân sự
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng với sự thành công của công ty.
Cho dù chiến lƣợc có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu
không có những con ngƣời làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân
lực sao cho có thể đạt đƣợc các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của quản trị


14

nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hƣớng, đào tạo,
phát triển, quan tâm, đánh giá, thƣởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa
thải nhân viên.
1.3.1.5 Sản xuất
Sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các
yếu tố đầu ra (các loại dịch vụ, bán thành phẩm, thành phẩm…) ở từng công đoạn
trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Chức năng này gắn liền với công việc
của ngƣời thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất
trực tiếp đến các khâu công việc ở bộ phận hành chính và các bộ phận chức năng
chuyên môn. Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài
lòng của khách hàng, chi phí hoạt động sản xuất, [Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm
Văn Nam (2008), trang 93].
1.3.1.6 Nghiên cứu và phát triển
Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế
cạnh tranh về phát triển sản xuất, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, cải tiến quá trình

các yếu tố kinh tế này
1.3.2.2 Yếu tố văn hóa-xã hội
Bao gồm sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan niệm về mức
sống, cộng đồng kinh doanh. Sự thay đổi các yếu tố văn hóa-xã hội thƣờng là hệ
quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác. Do đó, nó thƣờng xảy ra
chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế và khó nhận biết.
1.3.2.3 Yếu tố dân số
Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trƣờng dân số bao gồm:
tổng dân số và tỷ lệ tăng dân số; kết cấu và xu hƣớng thay đổi của dân số về: tuổi,
giới tính,dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập, tuổi thọ và tỉ lệ sinh tự nhiên,
các xu hƣớng dịch chuyển dân số giữa các vùng…
1.3.2.4 Yếu tố pháp luật, chính phủ và chính trị
Các yếu tố pháp luật, chính phủ và chính trị ngày càng có ảnh hƣởng to
lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị, hệ thống pháp luật rõ
ràng, tạo môi trƣờng thuận lợi cho hoạt động lâu dài của doanh nghiệp. Việc thi
hành luật pháp nghiêm minh hay chƣa triệt để có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho
môi trƣờng kinh doanh.
1.3.2.5 Yếu tố công nghệ
Đây là yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các
Doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ môi trƣờng công nghệ, có thể là sự ra đời
của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cƣờng ƣu thế cạnh tranh của các sản phẩm


16

thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu. Sự bùng nổ của
công nghệ mới làm công nghệ hiện tại bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các Doanh
nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cƣờng khả năng cạnh tranh.
1.3.2.6 Yếu tố tự nhiên
Các điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên

Ngƣời
mua

Nguy cơ từ sản phẩm và
dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay
thế
Hình 1.2: Mô hình năm yếu tố cạnh tranh của Michael E.Porter
Nguồn: Michael E. Porter (2009)
1.3.3.1 Đối thủ cạnh tranh
Sự hiểu biết về những tổ chức này là quan trọng cho một công ty do nhiều lý
do khác nhau. Các tổ chức cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong


17

kinh doanh hay dùng những thủ đoạn để giữ vững vị trí. Cƣờng độ của sự cạnh
tranh này có thể dự liệu trên cơ sở tƣơng tác những yếu tố nhƣ vậy khi các tổ chức
có tốc độ tăng trƣởng công nghiệp, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hoá
của sản phẩm. Sự hiện diện của những yếu tố này có khuynh hƣớng gia tăng của
một doanh nghiệp có ƣớc muốn chiếm thêm và dự phần thị trƣờng, nhờ tăng cƣờng
sự cạnh tranh.
Những yếu tố điều
khiển đối thủ cạnh
tranh

Những điều mà đối thủ
cạnh tranh đang làm và
có thể làm được

Các điểm mạnh và
điểm yếu

Hình 1.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
Nguồn: Michael E. Porter (2009)
1.3.3.2 Khách hàng
Là ngƣời mua sản phẩm dịch vụ của công ty. Yêu cầu từ phía khách hàng
đối với các nhà cung cấp sản phẩm ngày càng khắt khe và đa dạng hơn. Để tiếp cận
các nhu cầu này, doanh nghiệp phải đẩy mạnh các hoạt động tiếp thị, bám sát nhu


18

cầu thị trƣờng và tập trung thỏa mãn khách hàng trên cơ sở cung cấp sản phẩm chất
lƣợng tốt, đa dạng hóa mẫu mã. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị
nhất của công ty. Một vấn đề quan trọng khác liên quan đến khách hàng là khả năng
trả giá của họ.
1.3.3.3 Nhà cung cấp
Nhà cung cấp bao gồm các đối tƣợng ngƣời bán vật tƣ, thiết bị, cộng đồng
tài chính, nguồn lao động. Tƣơng tự nhƣ khách hàng, khi ngƣời cung cấp có ƣu thế,
họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp.
1.3.3.4 Đối thủ tiềm ẩn
Là đối thủ có khả năng tham gia thị trƣờng ngành trong tƣơng lai để hình
thành đối thủ cạnh tranh mới, giành thị phần, gia tăng áp lực cạnh tranh, làm giảm
lợi nhuận doanh nghiệp. Đối thủ mới này sẽ đem lại cho ngành các năng lực sản
xuất mới, thúc ép các công ty hiện có trong ngành phải trở nên hiệu quả hơn. Việc
xâm nhập ngành phụ thuộc vào rào cản thể hiện qua phản ứng của đối thủ cạnh
tranh hiện tại. Doanh nghiệp cần tìm hiểu các đối thủ này và có những biện pháp
phù hợp để đối phó là cách doanh nghiệp giữ vững và phát triển thị phần của mình.
1.3.3.5 Sản phẩm mới thay thế

Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của
các bộ phận chức năng. Ma trận IFE đƣợc phát triển theo 5 bƣớc:
Bƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt nhƣ đã xác định trong
quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả
những điểm mạnh và điểm yếu.
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tƣơng đối của yếu tố
đó đối với sự thành công trong ngành. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0.
Bƣớc 3: Dựa trên cơ sở công ty, ta tiến hành phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu
tố, trong đó 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ
nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất.
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (lấy
bƣớc 2 nhân với bƣớc 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bƣớc 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà
một công ty có thể là 4,0 thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn
2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu.
Bảng1.1: Mẫu ma trận đánh giá các yếu tố bên trong


20

Stt

Các yếu tố bên trong

1

Yếu tố 1

trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tƣơng ứng của yếu tố
đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Mức phân loại thích
hợp có thể đƣợc xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với công ty
không thành công. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0. Nhƣ vậy sự phân loại
dựa trên cơ sở ngành.
Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lƣợc hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này.
Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các
mức này dựa trên hiệu quả chiến lƣợc của công ty.
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (bằng
bƣớc 2 nhân bƣớc 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bƣớc 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.


21

Bảng 1.2: Mẫu ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Stt

Các yếu tố bên ngoài

Mức độ quan trọng

Hệ số

Số điểm quan trọng

Phân loại
1

Bƣớc 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố quan trọng có ảnh hƣởng đến các
yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công nhƣ đã nhận diện trong hoạt động
kinh doanh.
Bƣớc 2: Xác lập mức độ quan trong cho mỗi yếu tố đƣợc tính từ 0,0 (không
quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất), tổng cộng các mức độ quan trọng bằng 1 và
cho thấy tầm quan trọng yếu tố đó của công ty với ngành.
Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lƣợc hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này.
Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các
mức này dựa trên hiệu quả chiến lƣợc của công ty.