BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
HỒ XUÂN THANH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG
CAO ĐẲNG NGHỀ DU LỊCH - THƯƠNG MẠI NGHỆ
AN ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60 34 05
Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THỊ HIỂN
NHA TRANG, 2012
1
GIỚI THIỆU
1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu
2
2. Mục tiêu nghiên cứu
Thông qua phân tích các nhân tố tác động đến sự phát triển của Nhà trường, đánh
giá mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và thách thức đối với trường để đề xuất giải pháp chiến
lược phát triển trường đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
+ Đối tượng nghiên cứu: Đề tài chủ yếu đi sâu vào nghiên cứu: Phân tích và dự
báo môi trường bên ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa với tầm nhìn 2020. Phân tích
đánh giá thực trạng của Trường Cao đẳng nghề Du Lịch - Thương mại Nghệ An và xây
dựng chiến lược phát triển trường đến năm 2020.
+ Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Phạm vi nghiên cứu của đề tài tại Trường Cao đẳng nghề Du Lịch -
Thương mại Nghệ An.
- Về thời gian: Nghiên cứu số liệu từ năm 2008 đến năm 2012.
4. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp sử dụng nghiên cứu đề tài bao gồm: Phương pháp phân tích tổng
hợp, phân tích thống kê, phân tích so sánh, phương pháp chuyên gia, phương pháp xây
dựng ma trận SWOT,…
5. Đóng góp của đề tài
Vận dụng những kiến thức, phương pháp luận vào phân tích đánh giá thực trạng của
Trường Cao đẳng nghề Du Lịch - Thương mại Nghệ An từ đó đưa ra phương án xây dựng
chiến lược phát triển Trường đến năm 2020.
6. Kết cấu của luận văn
Đề tài Luận văn gồm:
+ Phần Giới thiệu
+ Phần nội dung chính của luận văn:
- Chương I: Cơ sở lý luận và thực tiễn về xây dựng chiến lược.
- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của một tổ
chức phản ánh được cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai.
- Chiến lược như là một triển vọng, Quan điểm này muốn đề cập đến sự liên quan
của chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng trong tương lai
của nó.
Vậy chiến lược là gì? Chiến lược là một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức một
lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Chiến lược là hiểu được mục tiêu của những việc bạn
đang làm và tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó. Tóm lại, một cách
đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành
động được thực hiện trong nổ lực nhằm đạt tới mục tiêu của tổ chức.
4
1.1.2. Kế hoạch chiến lược
Kế hoạch chiến lược là cách hướng về tương lai nhằm xác định thế chiến lược dự
kiến cho sau này và quy định các hành động nhằm tạo được thế chiến lược đó.
Theo đại học Murdoch (Úc): Việc xây dựng kế hoạch chiến lược nhằm hướng các
hoạt động của một tổ chức vào việc đạt được các mục tiêu chiến lược. Điều này có liên
quan đến việc xác định các mục tiêu, biện pháp triển khai để đạt được các mục tiêu này.
Bản kế hoạch chiến lược bao gồm những công bố về những hoạt động dự định sẽ được
thực hiện trong bối cảnh cụ thể của môi trường xung quanh mà tổ chức đó đang và sẽ hoạt
động và được triển khai với sự tham khảo ý kiến của tất cả các cấp trong tổ chức này.
Việc xây dựng kế hoạch chiến lược trong các trường CĐ, ĐH nhằm tăng cường
môi trường hoạt động trong tương lai của trường CĐ, ĐH và để làm sáng tỏ mối quan hệ
giữa các mục tiêu và mục đích mà nhà trường theo đuổi bằng các hoạt động cụ thể của
mình. Bản kế hoạch chiến lược là một tài liệu định hướng công tác của trường CĐ, ĐH
với các chức năng sau:
dẫn và kiểm tra các trường Đại học, cao đẳng xây dựng chiến lược phát triển nhà trường
giai đoạn 2010-2015, đáp ứng đòi hỏi của sự phát triển đất nước và của giáo dục đại học
trong giai đoạn hiện nay”.
Một nhà trường muốn tồn tại và phát triển lớn mạnh, muốn quản lý được sự thay
đổi, duy trì được lợi thế cạnh tranh của mình trong xu thế hội nhập, muốn phát triển lâu
dài và bền vững thì không thể thiếu việc xác định rõ sứ mạng và mục tiêu phát triển của
một chiến lược dài hạn.
Trong quá trình phát triển, đặc biệt là trong những thập niên gần đây, hệ thống giáo
dục đại học ở các nước trên thế giới đã và đang có những biến đổi sâu sắc về quy mô, cơ
cấu loại hình, mô hình đào tạo, về mục tiêu, nội dung, chương trình và phương pháp dạy -
học, cơ chế quản lý với xu hướng đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng nhu
cầu và đòi hỏi của thực tiễn đời sống kinh tế - xã hội. Tuyên bố thế giới của UNESCO về
giáo dục đại học (Paris-1998) đã chỉ rõ: "Phải bảo vệ và phát triển các chức năng cơ bản
của giáo dục đại học bằng cách hướng tất cả mọi hoạt động nhà trường đáp ứng những
yêu cầu đạo đức, tính nghiêm túc khoa học và trí tuệ. Phải tăng cường chức năng khám
phá và phê phán như sự phân tích thường xuyên mọi xu thế mới về xã hội, kinh tế, văn
hoá, chính trị ". Nhà trường nói chung và đại học nói riêng đã và đang có những bước
chuyển cơ bản từ nhà trường truyền thống sang nhà trường hiện đại với "Sứ mệnh của
giáo dục đại học là góp phần vào yêu cầu phát triển bền vững và phát triển xã hội nói
chung”.
6
Việt Nam đã gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và đang hội nhập sâu
rộng vào khu vực và thế giới. Để tận dụng được cơ hội, vượt qua được thác thức và cạnh
tranh thì nguồn nhân lực chất lượng cao, đạt trình độ quốc tế, đủ sức để đưa nền kinh tế -
xã hội, khoa học - công nghệ Việt Nam phát trển là một nhu cầu cấp thiết.
1.3. Quy trình lập kế hoạch chiến lược phát triển trường CĐ, ĐH
ràng trong bối cảnh của thế giới, cùng với tất cả những khả năng và những sự đe dọa đi
kèm theo, thích ứng được với nhịp điệu của cuộc sống đương thời, với những đặc điểm
riêng biệt của từng vùng và từng nước.
- Sứ mạng của một trường CĐĐH là trách nhiệm đóng góp của trường CĐĐH cho
lợi ích của cộng đồng, xã hội và cho sự nghiệp giáo dục.
- Tuyên bố sứ mạng của nhà trường CĐĐH chính là công bố định hướng phát triển
được nhà trường quyết định lựa chọn. Sứ mạng của trường là nền tảng cho mọi kế hoạch
chiến lược nhằm đáp ứng tốt nhất nhiệm vụ được giao phó và đóng góp nhiều nhất, tốt
nhất cho xã hội.
- Tuyên bố sứ mạng là công bố chính thức của nhà trường cho xã hội biết những
việc mà trường đang phấn đấu thực hiện.
Sứ mạng thường được viết ngắn gọn, xúc tích, phù hợp với quyết định của chính
phủ về chức năng, nhiệm vụ, về quy chế tổ chức và hoạt động của trường CĐĐH. Sứ
mạng của một trường phải được viết cụ thể, không chung chung, để qua đó người đọc
nhận ra được đó là trường của bạn chứ không phải trường CĐĐH nào khác. Chú ý thực
hiện rõ nét đặc trưng của trường về nhiệm vụ, vai trò trong xã hội (toàn quốc, địa phương,
cộng đồng, đầu mối,…), cơ cấu (đa ngành, đơn ngành), vị trí (đầu đàn, trọng điểm ….).
1.3.2. Phân tích bối cảnh - môi trường hoạt động
Sau khi đã xác định được sứ mạng, nhà trường phải tìm hiểu và phân tích môi
trường hoạt động của mình để đưa ra những mục tiêu chiến lược phù hợp giúp cho việc
thực hiện sứ mạng một cách hiệu quả nhất. Phân tích môi trường giúp cho việc xác định
các mục tiêu cần đạt được, tìm ra những chiến lược then chốt để vượt qua những trở ngại
và thực hiện được những mục tiêu đã đề ra.
Kế hoạch chiến lược của CĐĐH không thể thành công nếu quan niệm rằng môi
trường tồn tại bên ngoài CĐĐH và không ảnh hưởng tới CĐĐH. Ngược lại muốn có
những định hướng đúng đắn phải hiểu rõ các yếu tố môi trường, bao gồm:
+ Môi trường bên ngoài: bao gồm những yếu tố xảy ra bên ngoài trường CĐĐH,
tại cơ sở mà CĐĐH có liên quan như các cơ quan, các tổ chức chính trị, xã hội đoàn thể,
xây dựng chiến lược, định ra các chỉ số thực hiện và tiêu chí đánh giá chung cho toàn
trường. Khi phân tích môi trường bên trong cần chú trọng những yếu tố sau đây:
- Các loại hình đào tạo: Chính quy, không chính quy, từ xa …
9
- Quy mô đào tạo.
- Chương trình đào tạo.
- Cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ đào tạo, đời sống sinh viên, NCKH.
- Đội ngũ cán bộ: tổng số các loại cán bộ, trình độ chuyên môn.
- Cấu trúc (sơ đồ tổ chức, quản lý) của trường.
- Hệ thống thông tin và quản lý .
- Các mối liên kết với môi trường kinh tế - xã hội .
- Nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế.
- ……………………………………
Tóm lại, khi phân tích môi trường hoạt động của trường CĐĐH, các nhà phân tích
cần nhận định một cách đúng đắn và khách quan về những yếu tố môi trường đang tác
động tới nhà trường để từ đó nhận biết những yếu tố nào nhà trường có thể tận dụng,
những yếu tố nào trường phải có những thay đổi để đáp ứng theo chiều hướng có lợi nhất.
1.3.3. Xác định mục đích trọng tâm của trường
Mục đích trọng tâm là các mục đích lớn, dài hạn, bao trùm và chứa đựng nhiều
mục tiêu cụ thể, được xác định trong các lĩnh vực hoạt động quan trọng nhất của nhà
trường. Mức độ đạt được của các mục đích trọng tâm chính là tiêu chí đánh giá mức độ
thực hiện sứ mạng của nhà trường.
Sau khi phân tích môi trường, căn cứ vào sứ mạng của mình, nhà trường xác định
mục đích trọng tâm cần được thực hiện để hoàn thành sứ mạng của mình Khi xác định
đựơc các mục đích trọng tâm có nghĩa là nhà trường đã tìm ra được những lĩnh vực cần
tập trung sự nỗ lực cao nhất. Những lĩnh vực này, cũng như sứ mạng của nhà trường, sẽ
Mục tiêu cụ thể của mỗi mục đích trọng tâm có thể khác nhau nhưng cũng có thể
là giống nhau, do đó có thể một mục tiêu cụ thể sẽ giúp cho nhà trường đạt đến nhiều mục
tiêu trọng tâm. Ví dụ : Đối với mục tiêu trọng tâm về chất lượng và mục tiêu trọng tâm về
hiệu quả có thể có mục tiêu cụ thể giống nhau là “ nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên”
Trong quá trình xác định các mục tiêu cụ thể, có trường hợp nhà trường phát hiện
thấy cần phải thay đổi cấu trúc tổ chức nội bộ để thực hiện hiệu quả một số mục đích
trọng tâm.
Khi đưa ra các mục tiêu cụ thể, để thuyết phục sự nhất trí trong cộng đồng nhà
trường cũng như các nhà tài trợ cho các hoạt động nằm trong kế hoạch chiến lược (các cơ
quan chính phủ chịu trách nhiệm cấp phát ngân sách cho đào tạo và nghiên cứu khoa học,
các tổ chức quốc tế, các đối tác có khả năng liên doanh với trường,…), các trường CĐĐH
cần cung cấp cho họ những số liệu và thông tin cơ bản có liên quan đến mục tiêu cụ thể
đã được đề ra.
11
1.3.5. Xác định các chiến lược then chốt
Các chiến lược then chốt là tập hợp những hoạt động cụ thể cùng những phương
hướng hành động để đạt được các mục tiêu cụ thể đã đề ra, hay nói cách khác chiến lược
then chốt là đường đi chính mà trường CĐĐH lựa chọn, là những hoạt động chính mà
trường CĐĐH phải làm hoặc phải thay đổi để đạt mục tiêu đã đề ra.
Sau khi đã xác định các mục tiêu cụ thể, phải chỉ ra những hoạt động mà trường
CĐĐH cần phải thực hiện để đạt được từng mục tiêu cụ thể đó. Tất cả những điều trên đã
được cân nhắc lựa chọn một cách kỹ càng nhằm tạo ra một phong thái độc đáo và có giá
trị cho nhà trường để có khả năng cạnh tranh với đối thủ đang hoạt động trong cùng lĩnh
vực. Để có được sự lựa chọn đúng đắn nhà trường phải căn cứ vào sự phân tích môi
trường bên trong và bên ngoài; thu thập các số liệu thông tin đã diễn ra trong quá khứ và
Sơ đồ 1.1: Cấu trúc của kế hoạch chiến lược Sứ mạng
Các mục đích trọng tâm
Các mục tiêu cụ thể
Các chiến lược then
chốt cho các lĩnh vực
tr
hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. Mô hình phân tích SWOT thích
hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tinh hình bên trong
(Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực
hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn.
Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo
định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra
quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT cho
phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng.
Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4
phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. Lưu ý rằng cần xác định rõ ràng
chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đó,
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths - Opportunities):
các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường. (2) WO
(Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của
công ty để tận dụng cơ hội thị trường. (3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa
trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. (4) WT (Weaks -
Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của
công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.
Để lập ma trận SWOT người lập chiến lược phải thực hiện qua 8 bước như sau:
- Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( O1, O2…)
- Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( T1, T2…)
- Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp ( S1, S2…)
- Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp ( W1, W2 )
- Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO)
14
- Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO)
Các chiến lược S-T:
- Sử dụng các điểm mạnh để
né tránh các nguy cơ
Các chiến lược W-T:
- Tối thiểu hoá các điểm
yếu và né tránh nguy cơ
Để phân tích môi trường cho việc lập kế hoạch chiến lược, các trường đại học ở
nước ngoài thường sử dụng phương pháp phân tích SWOT. Phân tích SWOT là một cách
đánh giá phê bình khách quan về các khía cạnh của một hoạt động, tức là phải rút ra:
- Những điểm mạnh: Xác định của lĩnh vực chủ yếu mà hoạt động này hiện đang có thế
mạnh để cạnh tranh và làm thế nào để tổng hợp các thế mạnh này.
- Những điểm yếu: Để nhận ra những yếu kém trong tổ chức của mình đòi hỏi phải có một
quan điểm hoàn toàn khách quan nhằm xác định được đúng đắn những yếu kém để khắc
phục và sửa đổi trong kế hoạch, đó chính là điều kiện để đảm bảo cho kế hoạch thành
công.
- Các cơ hội: Một chỗ đứng trong thị trường có thể xem như một cơ hội cho hoạt động. Một
khi nhận ra được điều này, cần tập trung nỗ lực để làm tăng tiềm năng cho hoạt động đó.
15
- Những nguy cơ: Sự thay đổi trong chính sách của chính phủ, xu thế cạnh tranh trong thị
trường đào tạo, sự hẫng hụt chất xám và đội ngũ, sự tụt hậu về trình độ công nghệ so với
sự phát triển của nhà trường. Các nguy cơ này không thể khắc phục nếu không được phát
triển trước.
Đặc biệt, khi đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu phải đối mặt với các yếu tố chủ
quan của những người phân tích, của nhà trường dễ đi đến những kết luận không xác
đáng. Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu
xác định mục tiêu cụ thể và các chiến lược để tiến hành, nhà trường đã đưa ra các số liệu
thống kê nhằm thuyết phục công chúng ở bên trong cũng như ở bên ngoài nhà trường; ví
dụ số liệu thống kế về tuyển sinh hàng năm, số lượng sinh viên quốc tế hiện đang theo
học, các địa chỉ làm việc của sinh viên tốt nghiệp, các khoản tiền sử dụng cho các chương
trình đào tạo đặc biệt (Bộ GD&ĐT, 1999). Với mục đích trọng tâm và cuối cùng là nâng
cao chất lượng giảng dạy và học tập, đại học Sydney đã xác định 6 mục tiêu cụ thể như
sau:
Một là, tìm cách thu hút, bồi dưỡng và cấp bằng tốt nghiệp cho một tỷ lệ ngày càng
lớn các sinh viên có khả năng nhất về mặt trí tuệ ở trong nước cũng như nước ngoài, cho
cả những người (dù chỉ chiếm một tỷ lệ rất nhỏ) chịu thiệt thòi về mặt xã hội và giáo dục.
Hai là, cung cấp các cơ hội học tập phong phú đa dạng, kể cả chính quy và không
chính quy cho tất cả sinh viên, thử thách họ và do đó tạo điều kiện cho họ đạt được đầy đủ
tiềm năng sẵn có của họ.
Ba là, cung cấp các nội dung chương trình đào tạo đã được gắn với các nghiên cứu
khoa học, học vấn uyên bác, các công trình sáng tạo và các hoạt động chuyên môn hiện
nay, đáp ứng với các nhu cầu của các cộng đồng mà nhà trường đã phục vụ và đào tạo ra
những người tốt nghiệp được trang bị tốt để đóng góp một cách thành công cho toàn thể
xã hội mà họ sinh sống và làm việc.
Bốn là, nuôi dưỡng một môi trường trong đó chất lượng và sự thay đổi mới trong
giảng dạy và học tập là những giá trị được coi trọng và được hỗ trợ bằng những nguồn lực
thích hợp và được ghi nhận một cách thỏa đáng bằng các hình thức khen thưởng.
Năm là, phấn đấu để cung cấp một môi trường tốt nhất về cơ sở vật chất, xã hội và
hỗ trợ học tập, gắn với việc mở rộng các cơ hội tiếp cận với công nghệ thông tin và thừa
nhận bản chất đa văn hóa của xã hội Úc.
Sáu là, thu hút, phát triển, khen thưởng các cán bộ giảng dạy có trình độ cao tận
tụy trong việc giảng dạy gắn kết với nghiên cứu khoa học và cung cấp những cơ hội để
việc giảng dạy phát triển.
Như vậy, với mục đích trọng tâm về chất lượng giảng dạy và học tập, đại học
ĐH Huế thành trung tâm đào tạo đại học và sau đại học đa ngành, đa lĩnh vực chất
lượng cao, đạt chuẩn quốc gia và khu vực; là trung tâm nghiên cứu và chuyển giao công
nghệ mạnh về khoa học tự nhiên, xã hội-nhân văn, giáo dục, quản lý, nông nghiệp, y
18
dược, kỹ thuật và công nghệ nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế của vùng và khu
vực” (ĐH Huế, 2011).
Trên cơ sở mục tiêu tổng quát, ĐH Huế đã xác đinh 6 mục tiêu cụ thể để phấn đấu
như sau (ĐH Huế, 2011):
- Một là, hoàn thiện và nâng cao hiệu lực quản lý của ĐH Huế;
- Hai là, nâng cao chất lượng đào tạo theo hướng tăng tính linh hoạt và phù hợp
của chương trình với nhu cầu phát triển vùng và khu vực;
- Ba là, nâng cao hiệu quả và tính gắn kết giữa nghiên cứu khoa học với đào tạo và
nhu cầu thực tiện;
- Bốn là, phát triển đội ngũ cán bộ, chuyên viên theo hướng chuẩn hoá phù hợp với
vai trò và vị trí của trường đại học trọng điểm quốc gia;
- Năm là, đẩy mạnh hợp tác quốc tế nhằm đưa ĐH Huế thành đầu mối giao lưu,
hợp tác với các tổ chức, đại học có uy tín trong khu vực và thế giới;
- Sáu là, đa dạng hoá các hình thức huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực
tài chính để hiện đại hoá cơ sở vật chất và triển khai các nhiệm vụ trọng tâm.
Từ các mục tiêu chiến lược, đại học Huế đề ra các chương trình hành động cụ thể
hướng tới việc hoàn thành mục tiêu đã đề ra trong chiến lược, đó là các chương trình sau:
- Các chương trình chung:
Chương trình 1: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và nâng cao hiệu lực quản lý của ĐH
Huế.
Chương trình 2: Phát triển chương trình đào tạo, nâng cao năng lực đào tạo và
quản lý sinh viên.
học tập đa dạng, học tập suốt đời của cộng đồng” (Cao đẳng cộng đồng Đồng Tháp,
2011).
Trên cơ sở mục tiêu chung, nhà trường đã xác định các mục tiêu cụ thể như sau:
Một là, về phát triển đội ngũ: Quy mô giảng viên của Nhà trường đến năm 2015 sẽ
là 150 giảng viên; với 55% có trình độ sau đại học; trong đó có 5% tiến sĩ, 50% thạc sĩ;
55% sử dụng tốt 01 ngoại ngữ phục vụ cho nghiên cứu giảng dạy.
Hai là, về chuyên ngành đào tạo: Đến năm 2015, Nhà trường sẽ đào tạo 10 chuyên
ngành cao đẳng, 08 chuyên ngành TCCN, 03 ngành TC nghề và các ngành nghề đào tạo
ngắn hạn khác.
Ba là, về quy mô đào tạo: Đến năm 2015 quy mô đào tạo của nhà trường là 11.000
HSSV tất cả các hệ, các loại hình, phương thức đào tạo. Trong đó, HSSV chính quy từ
trung cấp trở lên là 4.000.
Bốn là, về cơ sở vật chất: hoàn thành đề án xây dựng trường giai đoạn 1.
20
Năm là, về chuẩn chất lượng đầu ra: HSSV tốt nghiệp CĐ và TCCN phải có:
- Kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp đảm bảo chất lượng, đáp ứng yêu
cầu công việc;
- Ngoại ngữ: Tiếng Anh phải đạt ở trình độ A hoặc có chứng chỉ quốc tế TOEIC
300 điểm hoặc chứng chỉ quốc tế tương đương khác
- Tin học: Phải đạt trình độ A hoặc sử dụng thành thạo tin học văn phòng
Thông qua việc xác định mục tiêu tổng quát cũng như các mục tiêu cụ thể ở trên,
trường cao đẳng cộng đồng Đồng Tháp đã đề ra các giải pháp thực hiện để đạt được các
mục tiêu, như sau:
- Một là, xây dựng đội ngũ giảng viên và CSVC đáp ứng yêu cầu mở rộng qui mô
đào tạo. Đội ngũ giảng viên phải đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng trình độ, được
đào tạo, bồi dưỡng, cập nhật kiến thức thường xuyên. Bên cạnh đó, thu hút những người
Chiến lược phát triển Trường Cao Đẳng cộng đồng Đồng Tháp giai đoạn 2010 -
2015, tầm nhìn đến 2020 chia làm các bước để thực hiện như sau:
- 2011 - 2012: Triển khai các nhiệm vụ ưu tiên; thực hiện lộ trình đào tạo theo tín
chỉ; đổi mới quản lý giáo dục; đánh giá chất lượng giáo dục, mở mã ngành mới; tăng
cường đào tạo, bồi dưỡng theo quy hoạch; xây dựng CSVC, trang thiết bị.
- 2013 - 2014: Tiếp tục đề án xây dựng CSVC, bổ sung trang thiết bị; hoàn thành
cơ bản nâng cao chất lượng và số lượng đội ngũ GV đạt trình độ sau ĐH; tổng kết, rút
kinh nghiệm và đề xuất các giải pháp, chương trình hành động qua thực tiễn triển khai
giai đoạn I. Đánh giá kết quả triển khai giai đoạn 1 dự án đầu tư xây dựng công trình
Trường CĐCĐ Đồng Tháp. Đề nghị UBND Tỉnh Đồng Tháp Phê duyệt triển khai giai
đoạn 2 dự án đầu tư xây dựng công trình Trường CĐCĐ Đồng Tháp.
- 2015 – 2020 Tiếp tục xây dựng đội ngũ GV, CSVC đáp ứng yêu cầu trường đại
học cộng đồng ; đưa các hoạt động nhà trường đi vào ổn định; mở rộng quan hệ hợp tác
quốc tế và chuyển giao công nghệ.
1.5.4. Những bài học được rút ra từ kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển các
trường CĐ, ĐH
Để hình thành được chiến lược, chúng ta cần thực hiện theo trình tự như sau:
- Bước 1: Tìm ra những cơ hội (O), thách thức (T), điểm mạnh (S), điểm yếu(W) của
trường.
- Bước 2: Xác định sứ mạng của nhà trường
- Bước 3: Đưa ra mục đích trọng tâm
- Bước 4: Đưa ra mục tiêu cụ thể,
- Bước 5: Định ra chiến lược then chốt
22
- Bước 6: Đưa ra các biện pháp cụ thể để triển khai giải pháp thực hiện các chiến lược then
chốt.
23
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH BỐI CẢNH VÀ THỰC TRẠNG CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG
NGHỀ DU LỊCH - THƯƠNG MẠI NGHỆ AN
2.1. Môi trường bên ngoài
2.1.1. Bối cảnh quốc tế
- Xu thế toàn cầu hoá và hội nhập quốc tế đang diễn ra nhanh chóng, mạnh mẽ và
sâu rộng; khoa học và công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin đang làm thay đổi nhanh
chóng bộ mặt của các nước và thế giới; nhiều vấn đề lớn nảy sinh yêu cầu nhiều quốc gia
phối hợp để giải quyết.
- Nhiều tiềm năng được khai thác, phát huy lợi thế so sánh nhờ thu hút các nguồn
lực to lớn từ bên ngoài. Tuy nhiên việc thu hút và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đó
đòi hỏi phải có nguồn nhân lực trình độ và chất lượng cao. Đặc biệt là nguồn nhân lực
trong các lĩnh vực kinh tế và quản lý.
- Giáo dục đại học đang có xu hướng quốc tế hóa ngày càng mạnh mẽ. Quá trình
này tạo ra nhiều cơ hội cho giáo dục đại học các nước đang phát triển tiếp cận nhanh với
trình độ quốc tế. Tuy nhiên cũng đặt ra nhiều thách thức cho đại học ở các nước đang phát
triển trong việc cạnh tranh thu hút người học, giảng viên, cán bộ quản lý giỏi,… đòi hỏi
giáo dục đại học các nước phải nhanh chóng đổi mới mạnh mẽ hình thức, nội dung,
chương trình, phương pháp đào tạo để nâng cao chất lượng đào tạo đáp ứng yêu cầu xã
hội và đạt được những chuẩn mực chung về chất lượng giáo dục.
2.1.2. Bối cảnh trong nước
2.1.2.1. Khái quát tình hình kinh tế - xã hội tỉnh Nghệ an giai đoạn 2005-2010
Trong 5 năm 2005 - 2010, tốc độ tăng trưởng GDP của tỉnh Nghệ An đạt bình
quân 9,54%%/năm, trong khi đó, bình quân GDP cả nước đạt 6,9% ; bình quân GDP đầu
người năm 2010 đạt 13,85 triệu đồng/người/năm, tăng hơn 2,4 lần so với năm 2005. Cơ
cấu kinh tế chuyển dịch theo hướng CNH: tỷ trọng công nghiệp - xây dựng tăng từ 29,30%
năm 2005 lên 33,47% năm 2010; tỷ trọng nông nghiệp từ 34,41% năm 2005 xuống còn
hiệu quả. Dự án chăn nuôi bò sữa và chế biến sữa quy mô công nghiệp ở Nghĩa Đàn, chăn
nuôi lợn ngoại ở Đô Lương bước đầu có bước đột phá về công nghệ và chuyển dịch cơ
cấu trong ngành nông nghiệp. Tỷ trọng giá trị sản xuất chăn nuôi trong ngành nông
nghiệp tăng từ 32% năm 2005 lên 38,6% năm 2010. Trong lâm nghiệp, công tác quy
hoạch và điều chỉnh diện tích 3 loại rừng đã chú trọng phát triển rừng kinh tế và rừng
nguyên liệu (khoanh nuôi, tu bổ 40.000 ha rừng, trồng mới 21.997 ha…). Tăng độ che
phủ của rừng từ 47% năm 2005 lên 53% năm 2010. Trong lĩnh vực thủy sản, đã làm tốt
Copyright: Tài liệu đại học ©