BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING

Vũ Th ị Thanh Trúc

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TRƯỜNG TRUNG CẤP NGHỀ KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ HÙNG VƯƠNG

GIAI ĐOẠN 2013 – 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

TP. Hồ Chí Minh – 2014


BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING

Vũ Th ị Thanh Trúc

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TRƯỜNG TRUNG CẤP NGHỀ KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ HÙNG VƯƠNG

GIAI ĐOẠN 2013 – 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102



DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Công trình xây dựng hiện có của nhà trường .............................................. 28
Bảng 2.2: Số liệu giáo viên nhà trường năm 2013........................................................ 31
Bảng 2.3: Số lượng học sinh hệ Trung cấp nghề giai đoạn 2010 – 2013 ..................... 34
Bảng 3.1. Kế hoạch tuyển dụng đội ngũ giáo viên chuyên ngành giai đoạn 2013- 2017
....................................................................................................................................... 49
Bảng 3.2: Nhu cầu về cán bộ quản lý giai đoạn 2013-2017 ......................................... 50
Bảng 3.3: Kế hoạch mở rộng mặt bằng tại trụ sở chính từ năm 2013-2015................. 51
Bảng 3.4: Kế hoạch mở rộng mặt bằng tại trụ sở chính từ năm 2015-2017................. 51

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Sơ đồ hệ thống các cấp chiến lược................................................................... 6
Hình 1.2: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược .............. 7
Hình 1.3: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện............................................................ 9
Hình 1.4: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter.......................................... 10
Hình 1.5: Công cụ phân tích SWOT ............................................................................. 12
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Trường Trung cấp nghề Kỹ thuật Công nghệ Hùng Vương.. 18
Hình 2.2: Số liệu học viên ngắn hạn giai đoạn 2009 – 2013 ........................................ 33


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 1
1/ Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................................ 1
2/ Mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 2
3/ Phương pháp nghiên cứu .............................................................................................. 2
4/ Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu ....................................................................................... 2
5/ Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài ......................................................................... 3
6/ Phương pháp nghiên cứu .............................................................................................. 4
7/ Kết cấu của đề tài .......................................................................................................... 4

2.2.2.1/ Người học........................................................................................................... 25
2.2.2.2/ Đối thủ cạnh tranh.............................................................................................. 26
2.2.2.3/ Nhà cung cấp...................................................................................................... 27
2.2.2.4/ Đối thủ tiềm ẩn ................................................................................................... 27
2.2.2.5/ Dịch vụ tiềm ẩn .................................................................................................. 27
2.3/ Phân tích môi trường nội bộ của nhà trường ........................................................... 28
2.3. 1/ Cơ sở vật chất, hệ thống hạ tầng kỹ thuật ........................................................... 28
2.3. 2/ Đội ngũ giáo viên và cán bộ quản lý ................................................................... 30
2.3. 2.1/ Giáo viên ........................................................................................................... 30
2.3.2. 2/ Cán bộ quản lý .................................................................................................. 32
2.3. 3/ Năng lực và quy mô đào tạo ................................................................................ 33
2.3. 4/ Chất lượng đào tạo ............................................................................................... 35
2.3. 5/ Năng lực tài chính ................................................................................................ 36
2.4/ Đánh giá thực trạng các chiến lược hiện nay của trường ........................................ 36
2.4.1/ Xây dựng ma trận SWOT ..................................................................................... 36
2.4.2/ Chiến lược tổng thể ............................................................................................... 39
2.4.3/Chiến lược lĩnh vực ................................................................................................ 40
2.4.3.1/ Chiến lược đào tạo ............................................................................................. 40
2.4.3.2/ Chiến lược nghiên cứu khoa học ....................................................................... 41
2.4.3.3/ Chiến lược hợp tác quốc tế ................................................................................ 43


2.4.3.4/ Chiến lược các dịch vụ khác .............................................................................. 44
2.4.3.5/ Chiến lược xã hội ............................................................................................... 46
Tóm tắt chương 2 ............................................................................................................ 47
CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG TRUNG
CẤP NGHỀ KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ HÙNG VƯƠNG ĐẾN NĂM 2025 ......... 48
3.1/ Dự báo phát triển Trường Trung cấp nghề Kỹ thuật Công nghệ Hùng Vương đến
năm 2025......................................................................................................................... 48
3.1.1/ Dự báo về số lượng giáo viên ............................................................................... 49

tách khỏi nhóm nước đang phát triển có thu nhập thấp. Đầu tư trong nước và quốc tế
trong thời gian qua và dự kiến trong thời gian tới ngày càng tăng. Các vùng kinh tế
trọng điểm, các khu công nghiệp, các ngành kinh tế mũi nhọn ngày càng phát triển đòi
hỏi cần phải có nguồn nhân lực chất lượng cao, đặc biệt là nhân lực trực tiếp sản xuất.
Đảng ta xác định mục tiêu tổng quát chiến lược phát triển kinh tế - xã hội 2011
– 2020 “phấn đấu đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp theo
hướng hiện đại”. Với yêu cầu trên, nước ta cần có đội ngũ lao đ ộng kỹ thuật có kiến
thức và kỹ năng nghề nghiệp để đáp ứng nhu cầu của thị trường lao động. Đó là một
thuận lợi đồng thời cũng là thách thức to lớn với ngành dạy nghề và đòi hỏi ngành dạy
nghề phải có sự chuẩn bị để đào tạo nguồn nhân lực cho đất nước trong giai đoạn mới
này.
Đào tạo nghề là một lĩnh v ực đặc biệt quan trọng trong công cuộc xây dựng
nền công nghiệp hóa – hiện đại hóa của đất nước. Vai trò của công tác đào tạo nghề là
cung cấp nguồn lao động trực tiếp sản xuất có chất lượng cao, tạo ra những giá trị vật
chất cho xã hội. Tuy nhiên, hiện nay đa số học sinh tập trung vào các bậc học cao hơn,
chưa quan tâm đến việc theo học tại các trường đào tạo nghề.
Để có thể tồn tại và phát triển, các cơ sở đào tạo nghề nói chung và Trường
Trung cấp nghề Kỹ thuật Công nghệ Hùng Vương luôn quan tâm xây dựng định
hướng phát triển cho nhà trường, không ngừng đưa ra các kế hoạch ngắn hạn, trung
hạn và dài hạn để đảm bảo cho sự phát triển ổn định và bền vững lâu dài của nhà
trường.
Do đó, việc xây dựng chiến lược phát triển và nâng cấp trường Trung cấp nghề
Kỹ thuật Công nghệ Hùng Vương thành trường Cao đẳng nghề công nghệ Hùng
Vương trong giai đoạn hiện nay là phù hợp với chiến lược và quy hoạch phát triển
kinh tế xã hội của Quận 5 nói riêng, thành phố Hồ Chí Minh và cà nước nói chung
theo tinh thần Nghị quyết Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI của Đảng Cộng sản
1


Việt Nam, nhằm cụ thể hóa Quy hoạch phát triển mạng lưới cơ sở dạy nghề giai đoạn



Là cơ sở cho việc hoạch định chiến lược phát triển đào tạo của trường, từ một
cơ sở đào tạo nghề có khả năng đào tạo trình độ trung cấp nghề và sơ cấp nghề như
hiện nay trở thành một Trường dạy nghề có khả năng đào tạo 3 cấp trình đ ộ: cao đẳng
nghề, trung cấp nghề và sơ cấp nghề trở thành trường chất lượng cao có tầm vóc quốc
gia và khu vực.
5/ Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Luận văn “Chiến lược phát triển của Trường Cao đẳng Tài chính Hải quan”
(2007) của học viên Nguyễn Ngọc Hạnh đã đưa ra các chiến lược và giải pháp phát
triển Trường Cao đẳng Tài chính Hải quan giai đoạn 2007 – 2015 với các giải pháp về
chất lượng nhằm xây dựng thương hiệu, giải pháp về cơ cấu tổ chức quản lý, giải pháp
về nguồn nhân lực, giải pháp về phân phối thu nhập và giữ người tài, giải pháp về cơ
sở vật chất và giải pháp về xây dựng văn hoá của trường. Những giải pháp này đã căn
bản giải quyết những khó khăn của thực trạng Trường Cao đẳng Tài chính Hải quan.
Chiến lược phát triển của Trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Thương mại giai
đoạn 2011 – 2015, định hướng 2020 đã đưa ra các n ội dung: “Nhà trường tập trung
vào những nhiệm vụ chủ yếu là duy trì tốc độ phát triển quy mô đào tạo, trên cơ sở
đảm bảo và nâng cao chất lượng đào tạo; hoàn thiện chương trình và tổ chức đào tạo
theo học chế tín chỉ cho tất cả các bậc đào tạo; đẩy mạnh đổi mới nội dung phương
pháp dạy học. Đổi mới cơ cấu tổ chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ giảng viên phù hợp
với giai đoạn phát triển mới. Huy động mọi nguồn lực thực hiện dự án mở rộng
trường, tăng cường xây dựng cơ sở vật chất, kết cấu hạ tầng; chuẩn bị những điều
kiện tiền đề cần thiết để nâng cấp trường lên đại học” (Chiến lược phát triển Trường
Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Thương mại đến năm 2020, trang 19). Tuy nhiên, trong
chiến lược này chưa đề cập đến các giải pháp cho chiến lược tổng thể của nhà trường.
Chiến lược phát triển của Trường trung cấp nghề Cơ điện và Kỹ thuật Nông Lâm
Đông Bắc đã nêu lên tương đ ối đầy đủ các chiến lược phát triển, trong đó có chiến lược
mang tính đặc thù của nhà trường như: chiến lược phát triển rừng và đất rừng. Tuy nhiên,
nhà trường chưa đề cập đến chiến lược về các dịch vụ khác.


CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1/ KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
“Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh
giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những
mục tiêu đề ra.
Quá trình quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn: thiết lập chiến lược, thực
hiện chiến lược và đánh giá chiến lược. Giai đoạn thiết lập chiến lược gồm việc phát
triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên
ngoài, chỉ rõ các đi ểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo
ra các chiến lược thay thế và chọn ra những chiến lược đặc thù để theo đuổi.
Các vấn đề trong hình thành chiến lược bao gồm việc quyết định ngành kinh
doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài
nguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị
trường thế giới hay không, liên kết hay hình thành một liên doanh và làm cách nào để
tránh một sự nắm quyền không chế của đối thủ.
Giai đoạn thực thi chiến lược đòi h ỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu hằng
năm, đặt ra các chính sách khuyến khích nhân viên và phân phối tài nguyên để các
chiến lược lập ra có thể được thực hiện. Thực thi chiến lược gồm có việc phát triển
một văn hoá hỗ trợ cho chiến lược tạo một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng lại các
hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển và sử dụng các hệ thống thông tin,
khuyến khích các cá nhân hoạt động.
Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của các hoạt động thiết
lập và thực thi chiến lược. Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích của cá
nhân và tổ chức đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết. Mặc dù việc đưa
ra những quyết định chiến lược tốt là trách nhiệm chính của người chủ hay viên chức
điều hành cao cấp trong tổ chức, nhưng cả các quản trị viên và nhân viên thừa hành
cũng phải có liên hệ với các hoạt động thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược. Sự



Đơn vị kinh
doanh chiến
lược 3

Marketing

Nguồn
nhân lực

Tài
chính

Hình 1.1: Sơ đồ hệ thống các cấp chiến lược
Nguồn: Lê Thị Bích Ngọc (2007), Quản trị chiến lược, Học viện Công nghệ Bưu chính
viễn thông, Hà Nội
1.2.2/ Nội dung hệ thống các cấp chiến lược
1.2.2.1/ Chiến lược tổng thể
Xác định những lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp nên tham gia hoặc sẽ
tham gia vào.
Xác định cách thức mà công ty sẽ tiến hành hoạt động và vai trò của mỗi đơn vị
kinh doanh trong công ty trong việc theo đuổi cách thức hoạt động đó
Nâng cao kết quả các hoạt động kinh doanh riêng biệt
Hướng đến việc đa dạng hoá hoạt động
Tạo ra sự cộng hưởng giữa các hoạt động kinh doanh

6


Xác định lĩnh vực ưu tiên đầu tư và phân bổ nguồn lực của công ty giữa các

thi chiến lượclà thiết lập các mục tiêu hằng năm, đưa ra các chính sách và phân phối
các nguồn tài nguyên. Thường được xem là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình
quản trị chiến lược, việc thực thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tuỵ và đức hy
sinh của mỗi cá nhân. Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng thúc
đẩy nhân viên của các quản trị gia vốn là một nghệ thuật hơn là một khoa học. Chiến
lược được đề ra nhưng không được thực hiện sẽ không phục vụ một mục đích hữu ích
nào.
Giai đoạn Đánh giá chiến lược : Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh
giá chiến lược. Tất cả các chiến lược tuỳ thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên
trong và bên ngoài thay đổi đều đặn. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là xem
xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiệ n tại, đo lường thành tích và thực hiện
các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện
tại không bảo đảm cho thành công tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới
khác, các tổ chức có tư tưởng thoả mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi”.
Nguồn: Fred R. David (2012), Khái luận về Quản trị chiến lược

8


1.3.2/ Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Hình 1.3: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Nguồn: Fred R. David (2012), Khái luận về Quản trị chiến lược
“Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử
dụng một mô hình. Mỗi mô hình biểu hiện một loại quá trình nào đó. Mô hình quản trị
chiến lược toàn diện này không bảo đảm thành công, nhưng nó thể hiện một phương
pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá các chiến lược.
Xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược hiện tại của tổ chức là điểm khởi
đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình và đi ều kiện hiện tại của công ty có
thể loại trừ một số chiến lược và ngay cả có thể áp đặt một hành động cụ thể.

về giá của sản phẩm thay thế. Độ co giãn giá của một sản phẩm bị tác động bởi sản
phẩm thay thế; sự thay thế càng đơn giản thì nhu cầu càng trở nên co giãn vì khách
hàng có nhiều sự lựa chọn hơn.
Áp lực từ khách hàng: Áp lực từ khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối
với một ngành sản xuất nào đó. Nhìn chung, khi s ức mạnh khách hàng lớn, thì mối
quan hệ giữa khách hàng với ngành sản xuất sẽ gần với cái mà các nhà kinh tế gọi là
độc quyền mua – tức là thị trường có nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một người
mua. Trong điều kiện thị trường như vậy, khách hàng có khả năng áp đặt giá. Nếu
khách hàng mạnh, họ có thể buộc giá hàng phải giảm xuống, khiến tỷ lệ lợi nhuận của
ngành giảm. Có rất ít hiện tượng độc quyền mua trên thực tế, nhưng vẫn thường tồn tại
mối quan hệ không cân bằng giữa một ngành sản xuất và người mua.
Áp lực từ nhà cung cấp: Một ngành sản xuất đòi h ỏi phải có các nguyên liệu thô
– bao gồm lao động, các bộ phận cấu thành và các đầu vào khác. Đòi hỏi này dẫn đến
mối quan hệ bên mua – bên cung cấp giữa các ngành sản xuất và các hãng cung cấp
các nguyên liệu thô để chế tạo sản phẩm. Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả
năng quyết định các điều kiện giao dịch của họ đối với doanh nghiệp. Những nhà cung
cấp yếu thế có thể phải chấp nhận các điều khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhờ đó
doanh nghiệp giảm được chi phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất, ngược lại, những
nhà cung cấp lớn có thể gây sức ép đối với ngành sản xuất bằng nhiều cách, chẳng hạn
đặt giá bán nguyên liệu cao để san sẻ phần lợi nhuận của ngành.
Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn: Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe
dọa các doanh nghiệp trong một ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập
11


ngành cũng ảnh hưởng đến cuộc cạnh tranh. Xét về mặt lý thuyết, bất cứ công ty nào
cũng có thể tham gia hoặc rút lui khỏi thị trường, nếu tồn tại “cổng vào” và “cổng ra”
tự do. Khi đó, lợi nhuận của ngành sẽ là không đáng kể.
1.4/ CÔNG CỤ PHÂN TÍCH SWOT
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị

Sử dụng các điểm mạnh để

03:…
Liệt kê những cơ hội theo

tận dụng cơ hội

Các chiến lược WO:
Vượt qua những điểm yếu
bằng cách tận dụng các cơ
hội

thứ tự quan trọng
Các mối đe doạ (T)

Các chiến lược ST:

Chiến lược WT:

T1:

Sử dụng điểm mạnh để Tối thiểu hoá những điểm

T2:

tránh các mối đe doạ

T3:…

yếu và tránh khỏi các mối

cơ quan trọng thì doanh nghiệp sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những
cơ hội.
Chiến lược ST
Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm
đi ảnh hưở ng của những mối nguy cơ bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ
chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối nguy cơ từ bên ngoài.
Chiến lược WO

13


Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng
những cơ hội bên ngoài. Đôi khi n hững cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng
doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản việc khai thác những cơ hội này.
Chiến lược WT
Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và
tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài . Một tổ chức đối đầu với vô số nguy cơ bên
ngoài và những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an
toàn chút nào. Trong thực tế, một tổ chức như vây phải đấu tranh để tồn tại, liên kết,
hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ”.
(Nguồn: Fred R. David (2012), Khái luận về Quản trị chiến lược).
1.5/ MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
“Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và
đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ,
luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước trong việc phát triển một ma trận
đánh giá yếu tố bên ngoài:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài; bao gồm tổng số từ
10 đến 20 yếu tố bao gồm cả những vận hội và mối đe doạ ảnh hưởng đến công ty và
ngành kinh doanh của công ty này.

1.6/ MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
“Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong có thể được phát triển theo 5 bước:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã được xác định trong
quy trình kiểm soát nội bộ. Sử dụng tất cả từ 10 đến 20 yếu tố bên trong bao gồm cả
những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu
tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công
của công ty trong ngành. Không kế yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên
trong, các yếu tố được xem là có ảnh h ưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của
tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ
quan trọng này phải bằng 1,0.
15


Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị cho yếu tố đó có đại
diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2),
điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3) hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4)
không. Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở
bước 2 dựa trên cơ sở ngành.
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác
định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm
quan trọng tổng cộng của tổ chức.
Không kể ma trận đánh giá các yếu tố bên trong có bao nhiêu yếu tố, số điểm
quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0
và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy
công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ. Giống
như ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài, một ma trận đánh giá yếu tố bên trong nên có
từ 10 đến 20 yếu tố then chốt. Số lượng các yếu tố không có ảnh hưởng đối với nhóm

Trường Trung cấp nghề Kỹ thuật Công nghệ Hùng Vương ti ền thân là Trung
tâm dạy nghề Quận 5 được thành lập năm 1985, đến năm 2002 được nâng cấp thành
trường Kỹ thuật Công nghệ Hùng Vương theo Quyết định số 1662/QĐ -UB ngày
18/04/2002 của Uỷ ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh. Năm 2007, căn cứ vào luật
dạy nghề và được sự chấp thuận của UBND Thành Phố theo Quyết định số 2470/QĐ UBND ngày 05/06/2007, Trường Kỹ thuật công nghệ Hùng Vương được đổi tên thành
Trường Trung cấp nghề kỹ thuật công nghệ Hùng Vương, là cơ sở dạy nghề công lập
thuộc hệ thống giáo dục quốc dân, trực thuộc Uỷ ban Nhân dân Quận 5 do Uỷ ban
Nhân dân thành phố ra Quyết định thành lập.
Hơn 25 năm xây dựng và phát triển, Trường TCN Kỹ thuật Công nghệ Hùng
Vương đã có những đóng góp tích cực trong công tác đào tạo và cung ứng nguồn nhân
lực kỹ thuật đáp ứng yêu cầu phát triển của Quận 5, thành phố Hồ Chí Minh và các
tỉnh lân cận. Qua từng giai đoạn phát triển, mục tiêu, nhiệm vụ, chiến lược phát triển
17