El

m
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CỬU LONG

LÊ THỊ XUÂN THANH

XÂY DỰNG CHIÉN LƯỢC PHÁT TRIỂN HỆ THÔNG
• • •

NHÀ HÀNG - KHÁCH SẠN THÀNH PHÔ VĨNH LONG
GIAI ĐOẠN 2016 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

1


Vĩnh Long, năm 2015

Ì1

El

,

_

m



Học viên
(Ký và ghi rõ họ tên)

Lê Thị Xuân Thanh

Giảng viên hướng dẫn
(Ký và ghi rõ họ tên)

TSKH. Trần Trọng Khuê

Chủ tịch Hội đồng bảo vệ luận văn
(Ký và ghi rõ họ tên)

PGS-TS. Phước Minh Hiệp

Thư ký Hội đồng bảo vệ luận văn
(Ký và ghi rõ họ tên)

PGS-TS. Bùi Văn Trịnh
3


Tôi xin cam đoan đề tài này là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu
cũng như kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn là trung thực và có trích
dẫn nguồn rõ ràng.
Vĩnh Long, ngày 15 tháng 12 năm 2015
Tác giả
Lê Thị Xuân Thanh
Để hoàn thành đề tài luận văn thạc sĩ này, tôi xin trân trọng cám ơn PGS.TS.

lược marketing hỗn hợp, (4) Chiến lược đầu tư phát triển nguồn nhân lực. Từ đó,
tác giả đã đề xuất một số giải pháp khả thi nhằm thực hiện các chiến lược đã đề ra.
Kết quả đạt được từ đề tài này hy vọng sẽ góp phần hữu ích đối với hệ thống
nhà hàng - khách sạn tại Thành phố Vĩnh Long trong tương lai.

MỤC LỤC

2.4.5.1
CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG NHÀ
HÀNG - KHÁCH SẠN THÀNH PHỐ VĨNH LONG GIAI ĐOẠN 2016 - 2020
62

1.1 TẦM NHÌN, SỨ MẠNG VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA HỆ THỐNG
NHÀ HÀNG - KHÁCH SẠN THÀNH PHỐ VĨNH LONG NĂM 202062

1.1.1.................................................................................................... Tầm nhìn 62


1.1.2 Sứ mạng.............................................................................62
1.2
1.3


1.4

PHẦN MỞ ĐẦU

1. ĐẶT VẤN ĐỀ
1.5 Trong xu thế toàn cầu hóa, nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập sâu
vào sân chơi chung của thế giới, du khách quốc tế đến tìm kiếm cơ hội hợp tác đầu

2. MỤC TIÊU NGHIÊN
CỨU 2.1. Mục tiêu chung
1.9 Trên cơ sở phân tích thực trạng hệ thống nhà hàng - khách sạn trên địa
bàn thành phố thời gian qua, tiến hành xây dựng chiến lược phát triển hệ thống nhà
hàng - khách sạn Thành phố Vĩnh Long giai đoạn 2016 - 2020. Thông qua chiến
lược đã lựa chọn, đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện tốt nhất chiến
lược phát triển.
2.2 Mục tiêu cụ thể
1.10

Mục tiêu 1: Phân tích tực trạng hoạt động hệ thống nhà hàng -

khách sạn Thành phố Vĩnh Long từ năm 2010 đến năm 2014.
1.11

Mục tiêu 2: Xây dựng các chiến lược phát triển hệ thống nhà hàng

- khách sạn tại Thành phố Vĩnh Long giai đoạn 2016 - 2020.
1.12

Mục tiêu 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện

chiến lược phát triển hệ thống nhà hàng - khách sạn Thành phố Vĩnh Long giai
đoạn 2016 - 2020.
3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
(1) Thực trạng hoạt động hệ thống nhà hàng - khách sạn Thành phố Vĩnh Long từ
năm 2010 đến năm 2014 như thế nào?
(2) Những chiến lược nào cần được ưu tiên thực hiện để phát triển hệ thống nhà
hàng - khách sạn Thành phố Vĩnh Long đến năm 2020?
(3) Giải pháp nào khả thi để phát triển hệ thống nhà hàng - khách sạn Thành phố

4.2.3

Phạm vi nội dung
1.16

Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển hệ

thống nhà hàng - khách sạn tại Thành phố Vĩnh Long, giai đoạn 2016 - 2020.
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
5.1 Phương pháp thu thập số liệu
1.17

Các số liệu và dữ liệu liên quan đến đề tài là những số liệu thứ cấp

được thu thập chủ yếu từ các bài báo, tạp chí, các trang web, các sách có liên quan.
Bên cạnh đó, đề tài còn sử dụng số liệu thống kê của ngành du lịch, báo cáo du lịch
thường niên của Sở Văn hóa - Thể thao - Du lịch tỉnh Vĩnh Long.
5.2 Phương pháp nghiên cứu
1.18

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để nghiên cứu

các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược cho hệ thống nhà hàng - khách
sạn ở Thành phố Vĩnh Long. Đồng thời, kết hợp với ý kiến các chuyên gia trong
ngành để từ đó xây dựng được chiến lược phù hợp cho hệ thống nhà hàng - khách
sạn.
5.3 Phương pháp chuyên gia
1.19

Đề tài tiến hành phỏng vấn, tham khảo ý kiến, trao đổi một số

1.22

Từ kết quả phân tích mục tiêu thứ nhất và mục tiêu thứ hai làm cơ

sở đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển hệ thống nhà hàng - khách
sạn ở Thành phố Vĩnh Long trong thời gian tới.
6. LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU
1.23 - Phan Văn Phùng (2009), “Hoạch định chiến lược phát triển hoạt động
kinh doanh lưu trú trên địa bàn Thành phố Cần Thơ", luận văn thạc sỹ, Đại học
Cần Thơ. Đề tài được thực hiện nhằm hoạch định chiến lược phát triển hoạt động
kinh doanh lưu trú trên địa bàn Thành phố Cần Thơ. Tác giả sử dụng phương pháp
phân tích hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) để đánh giá
sự hài lòng của du khách đối với chất lượng dịch vụ lưu trú. Bên cạnh đó, tác giả
còn sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia để tiến hành xây dựng ma trận
EFE, IFE để xác định những điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội, đe dọa và ma trận
SWOT để xây dựng chiến lược còn ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược phù hợp
cho các cơ sở kinh doanh lưu trú trên địa bàn Thành phố Cần Thơ trong thời gian
tới. Dựa trên cơ sở đó, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện chiến
lược tốt nhất.
-

Ngô Anh Tuấn (2008), “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần
cơ điện Thủ Đức đến năm 2020”, luận văn thạc sỹ Kinh tế, Đại học Kinh tế
Thành phố Hồ Chí Minh. Đề tài được thực hiện nhằm mục tiêu xây dựng chiến

1
1


lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần cơ điện Thủ Dức đến năm 2020. Tác giả

-

Đàm Trí Cường (2006), “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho trung tâm mua
sắm Sài Gòn - Nguyễn Kim giai đoạn 2007 - 2011”, luận văn thạc sỹ kinh tế,

1.24

Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Đề tài được thực hiện nhằm

mục tiêu xây dựng chiến lược kinh doanh cho trung tâm mua sắm Sài Gòn -

1
2


Nguyễn Kim giai đoạn 2007 - 2011. Tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn
chuyên gia để tiến hành xây dựng ma trận EFE, IFE để xác định những điểm yếu,
điểm mạnh, cơ hội, đe dọa và ma trận SWOT để xây dựng chiến lược còn ma trận
QSPM để lựa chọn chiến lược cho Công ty trong thời gian tới. Dựa trên cơ sở đó,
tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược tốt nhất.
1.25 ♦♦♦ Đánh giá tổng quan tài liệu
1.26

Thông qua các nghiên cứu trong nước được thực hiện trong thời

gian qua đều áp dụng phương pháp lấy ý kiến chuyên gia để xây dựng ma trận EFE,
IFE nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa làm cơ sở xây dựng ma
trận SWOT hình thành chiến lược và sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến
lược hiệu quả nhất. Vì vậy, trong nghiên cứu này tác giả sẽ kế thừa các kết quả
nghiên cứu trước đó và tác giả sẽ sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia để


Thành phố Vĩnh Long giai đoạn 2016 — 2020. Trong chương này, trên cơ sở
các kết quả thu được từ các chương trước và định hướng phát triển du
lịch, phát triển hệ thống nhà hàng - khách sạn Thành phố Vĩnh Long
trong tương lai để tiến hành xây dựng và lựa chọn chiến lược phát
triển. Từ đó đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược nhằm nâng cao hiệu
quả hoạt động kinh doanh của hệ thống nhà hàng - khách sạn trên địa
bàn Thành phố Vĩnh Long

1
4


1.31 CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1
-

Khái niệm cơ bản về du lịch

Du lịch là các hoạt động có liên quan đến chuyến đi của con nguời ngoài nơi cu
trú thuờng xuyên của mình nhằm đáp ứng nhu cầu tham quan, tìm hiểu, giải trí,
nghỉ duỡng trong một khoảng thời gian nhất định.

-

Khách du lịchlà nguời đi du lịch hoặc kết hợp đi du lịch, trừ trường hợp đi học,
làm việc hoặc hành nghề để nhận thu nhập ở nơi đến.


Khách luu trúlà những nguời đi du lịch hoặc với những mục đích khác đến các
cơ sở luu trú để thuê buồng, giuờng và các dịch vụ bổ sung khác trong thời gian
luu trú tạm thời (không quá một năm).

1.1.2 Các khái niệm cơ bản về khách sạn
1.1.2.1

Khái niệm khách sạn
1.34

Trong Thông tư số 01/2002/TT-TCDL ngày 27/4/2001 của Tổng


cục Du lịch về hướng dẫn thực hiện Nghị định số 39/2000/NĐ-CP của Chính phủ
về cơ sở lưu trú du lịch đã ghi rõ: “Khách sạn (Hotel) là công trình kiến trúc được
xây dựng độc lập, có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở
vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch”.
1.35

Theo Tổng cục Du lịch Việt Nam “Khách sạn là cơ sở cung cấp

lưu trú đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng và tiện nghi cần thiết phục vụ khách trong
một thời gian nhất định, theo yêu cầu của khách về các mặt ăn ngủ, vui chơi giải trí
và các dịch vụ cần thiết khác”.
1.36

Định nghĩa của Hiệp Hội khách sạn Quốc tế (International Hotel

Association) “Khách sạn là cơ sở lưu trú dành tiếp đón khách đến trọ tạm thời, có

đích có lãi” [9].


1.1.2.3

Khái niệm kinh doanh lưu trú
1.40

Kinh doanh lưu trú bao gồm việc kinh doanh hai loại dịch vụ

chính là dịch vụ lứu trú và dịch vụ bổ sung. Các dịch này không tồn tại ở dạng vật
chất và được cung cấp cho các đối tượng khách, trong đó chiếm tỷ trọng lớn nhất
vẫn là khách du lịch. Trong quá trình “sản xuất” và bán các dịch vụ, cơ sở kinh
doanh lưu trú không tạo ra sản phẩm mới và cũng không tạo ra giá trị mới. Hoạt
động của các cơ sở lưu trú thông qua việc sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật của khách
sạn và hoạt động phục vụ của các nhân viên đã giúp chuyển dần giá trị từ dạng vật
chất sang dạng tiền tệ dưới hình thức “khấu hao”. Vì vậy kinh doanh lưu trú không
thuộc lĩnh vực sản xuất vật chất, mà thuộc lĩnh vực dịch vụ. Từ phân tích trên ta có
định nghĩa như sau:
1.41

“Kinh doanh lưu trú là hoạt động kinh doanh ngoài lĩnh vực sản

xuất vật chất, cung cấp các dịch vụ cho thuê buồng ngủ và các dịch vụ bổ sung khác
cho khách trong thời gian lưu lại tạm thời tại các điểm du lịch nhằm mục đích có
lãi” [9]
1.1.2.4

Khái niệm kinh doanh ăn uống
1.42

Vậy có thể rút ra định nghĩa như sau: “Kinh doanh ăn uống trong

du lịch bao gồm các hoạt động chế biến thức ăn uống, bán và phục vụ nhu cầu tiêu
dùng các thức ăn, đồ uống và cung cấp các dịch vụ khác nhằm thỏa mãn các nhu
cầu về ăn uống và giải trí tại các nhà hàng (khách sạn) cho khách nhằm mục đích có
lãi” [ 9 ] .
1.1.2.5

Khách của khách sạn
1.47

Khách của khách sạn là người tiêu dùng sản phẩm của khách sạn

không giới hạn bởi mục đích, thời gian và không gian tiêu dùng. Vậy khách du lịch
chỉ là một đoạn thị trường của khách sạn mà thôi, song đây lại là thị trường chính
yếu, quan trọng nhất của khách sạn.
1.48

Có nhiều tiêu thức để phân loại khách của khách sạn. Có thể nêu

ra các tiêu thức mang tính phổ biến và có ý nghĩa thiết thực trong việc nghiên cứu
thị trường khách của khách sạn như sau:
a) Căn cứ vào tính chất tiêu dùng và nguồn gốc của khách:
1.49

Theo tiêu thức này khách của khách sạn bao gồm hai loại: Khách

là người địa phương và Khách không phải là người địa phương.
1.50



Khách là người thực hiện chuyến đi với mục đích chính là thăm người thân, giải
quyết các mối quan hệ gia đình và xã hội.

-

Khách là người thực hiện chuyến đi với mục đích khác như tham dự vào các sự
kiện thể thao, đi vì mục đích chữa bệnh, học tập, nghiên cứu.

c) Căn cứ vào hình thức tổ chức tiêu dùng của khách:
1.54
-

Theo tiêu thức này khách của khách sạn bao gồm hai loại:

Khách tiêu dùng sản phẩm của khách sạn thông qua sự giúp đỡ của các tổ chức
trung gian như đại lý lữ hành, công ty lữ hành du lịch.

-

Khách tự tổ chức tiêu dùng sản phẩm của khách sạn. Những khách này thường
tự tìm hiểu về khách sạn, tự đăng ký buồng của khách sạn trước khi tới khách
sạn [9].

1.1.2.6

Sản phẩm của khách sạn
1.55

a) Khái niệm

ngủ và dịch vụ ăn uống) và dịch vụ bổ sung (dịch vụ bổ sung bắt buộc và

dịch vụ bổ sung không bắt buộc).
1.61

b) Đặc điểm của sản phẩm của khách sạn

1.62

Sản phẩm của khách sạn gọi là các sản phẩm dịch vụ. Sản phẩm

của khách sạn có những đặc tính của dịch vụ trọn gói, có sự tham gia trực tiếp của
người tiêu dùng, phụ thuộc vào cơ sở vật chất kỹ thuật:
•

Sản phẩm dịch vụ của khách sạn mang tính vô hình.

•

Sản phẩm khách sạn là dịch vụ không thể lưu kho cất trữ được.

•

Sản phẩm khách sạn có tính cao cấp.

•

Sản phẩm khách sạn có tính tổng hợp cao.

• Sản phẩm khách sạn chỉ được thực hiện với sự tham gia trực tiếp của khách

Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn


1.66

Đặc điểm này xuất phát từ nguyên nhân do yêu cầu về tính chất

lượng cao của sản phẩm khách sạn: đòi hỏi các thành phần của cơ sở vật chất kỹ
thuật của khách sạn phải có chất lượng cao. Tức là chất lượng của cơ sở vật chất kỹ
thuật của khách sạn tăng lên cùng với sự tăng lên của thứ hạng khách sạn. Sự sang
trọng của các trang thiết bị được lắp đặt bên trong khách sạn chính là nguyên nhân
đẩy chi phí đầu tư ban đầu của công trình khách sạn lên cao. Ngoài ra, còn các
nguyên nhân khác như: chi phí ban đầu cho cơ sở hạ tầng khách sạn cao, chi phí đất
đai cho một công trình khách sạn rất lớn.
1.1.3.3

Kinh doanh khách sạn đòi hỏi lực lượng lao động trực tiếp tương đối

lớn
1.67

Sản phẩm khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ và sự phục

vụ này không thể cơ giới hóa được, mà chỉ được thực hiện bởi những nhân viên
phục vụ trong khách sạn. Mặt khác lao động trong khách sạn có tính chuyên môn
hóa cao. Thời gian lao động lại phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách,
thường kéo dài 24/24 giờ mỗi ngày. Do vậy, cần phải sử dụng một số lượng lớn lao
động phục vụ trực tiếp trong khách sạn. Với đặc điểm này các nhà quản lý khách
sạn luôn phải đối mặt với những khó khăn về chi phí lao động trực tiếp tương đối
cao, khó giảm thiểu chi phí này mà không ảnh hưởng xấu tới chất lượng dịch vụ của


của chúng và phát huy những tác động có lợi nhằm phát triển hoạt động

kinh doanh đạt hiệu quả [9].
1.1.4

Chiến lược
1.72

Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp

là strategos) là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân
bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù [1].
1.73

Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến

lược tương tự như trong quân đội. Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng
nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài chính nhằm mục đích nâng cao và
đảm bảo những quyền lợi thiết yếu của mình.
1.74

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược được đưa ra, sau

đây là một số khái niệm điển hình:
-

Theo Alfred Chandler (1962), “Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài
hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực
cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”.


điểm yếu, tận dụng được các cơ hội và giảm thiểu thiệt hại do những

nguy cơ từ môi trường bên ngoài”.
1.77

Như vậy, chiến lược kinh doanh phải thể hiện được lợi thế cạnh

tranh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp rõ được những hoạt động và lĩnh vực
kinh doanh của mình ở hiện tại và tương lai nhằm nắm bắt được những cơ hội cũng
như hạn chế những rủi ro có thể xảy đến cho doanh nghiệp.
1.1.5
-

Hoạch định chiến lược

Theo Anthony (2002), “Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình
quyết định các mục tiêu doanh nghiệp, về những thay đổi trong mục tiêu, về sử
dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, về các chính sách để quản lý các
thành quả hiện tại, sử dụng và sắp đặt các nguồn lực”.

-

Còn theo Denning (2003), thì: “Hoạch định chiến lược kinh doanh là xác định
các tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình hình sản
phẩm - thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với
lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh”.
1.78

Quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn: hình thành chiến

ngoài thay đổi thường xuyên. Các hoạt động chính yếu của giai đoạn này là xem xét
lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường kết quả đạt được và
thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
1.82

Quá trình xây dựng chiến lược phải diễn ra thường xuyên, liên tục,

trải qua nhiều giai đoạn và đòi hỏi các thành viên trong doanh nghiệp phải cùng
tham gia. Điều này được thể hiện qua mô hình quản trị chiến lược toàn diện được
chấp nhận rộng rãi:


Thông1.83
tin phản hồi
1.84
1.85
1.86
1.87
1.88
1.89
1.90
1.91
1.92
1.93
1.94
1.95
1.96
1.97
1.98
1.99