BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CỬU LONG

TRẦN MỸ DUYÊN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY BẢO MINH VĨNH LONG
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CỬU LONG


TRẦN MỸ DUYÊN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY BẢO
MINH VĨNH LONG
ĐẾN NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ NGÀNH : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS .TS. ĐỖ PHÚ TRẦN TÌNH


Xác nhận học viên đã chỉnh sửa theo góp ý của
Hội đồng bảo vệ luận văn thạc sĩ ngành Quản trị kinh doanh khoá 1
(lớp 0131245A)

Học viên

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ tại Công Ty Bảo Minh
Vĩnh Long đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong thời gian thực hiện đề tài. Đặc biệt, cảm ơn
anh Nguyễn Duy Khang - Giám Đốc Công Ty, đã cung cấp các tài liệu cần thiết và tạo
những điều kiện thuận lợi cho tôi có thể hoàn thành luận văn một cách tốt nhất.
Và đặc biệt con xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Ba Mẹ đã dày công nuôi dưỡng
và là chỗ dựa vững chắc cho con trong suốt thời gian ngồi trên ghế nhà trường.
Tuy đã cố gắng nhưng với kinh nghiệm và thời gian hạn chế nên khó tránh khỏi
những thiếu sót, tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của quý thầy cô để luận
văn hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cám ơn.


MỤC
LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
DANH MỤC CÁC TỪ
VIẾT TẮT


St
t

Số
Bảng

Nội Dung

Trang


19

5

1.5

Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược

20

6

2.1

Đặc điểm nhu cầu khách hàng

37

7

2.2

38

8

2.3

9


2.7

Ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)

53

13

2.8

Trình độ nhân sự công ty tại thời điểm năm 2014

56

14

2.9

Ma trận các yếu tố bên trong công ty (IFE)

58

15

3.1

Ma trận SWOT

65


73

20

3.6

Các chiến lược được ưu tiên lựa chọn

74


St
t

Số
Hình

Nội Dung
Mô hình nghiên cứu

Trang
4

1

1

2

2.1

Viết thường

NĐ-CP
BH

Nghị Định - Chính Phủ
Bảo Hiểm

TT-BTC

Thông tư - Bộ Tài Chính

QH

Quốc Hội

Cty

Công Ty

CBNV

Cán bộ nhân viên

TNCN
EFE

Thu nhập cá nhân
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài



9
MỞ ĐẦU
r
r
rrf 1 Ạ ¿1 • Ạ J_ _ »Ạ «Ạ _ _r_ __

1

. Tính câp thiêt của việc nghiên cứu
Việt Nam đang trong tiến trình hội nhập nền kinh tế quốc tế. Hòa theo xu thế phát
triển của nền kinh tế thị trường, đời sống của người dân càng được nâng cao thì nhu cầu
bảo hiểm càng lớn và các loại hình bảo hiểm ngày càng được hoàn thiện. Chính phủ Việt
Nam đã tạo nhiều điều kiện để việc kinh doanh trong lĩnh vực bảo hiểm được phát triển
thuận lợi với nhiều quy mô và hình thức khác nhau. Theo đó, nhiều công ty bảo hiểm trong
và ngoài nước nhanh chóng được thành lập, hoạt động với quy mô lớn và ngày càng phát
triển rộng khắp tại Việt Nam. Điều này tạo nên một môi trường cạnh tranh mạnh mẽ trong
hoạt động kinh doanh giữa các công ty bảo hiểm, đồng thời cũng là nguồn động lực to lớn
giúp các công ty có hướng phát triển riêng, không ngừng tiến bộ và phát triển để đứng
vững và tạo uy tín, niềm tin lâu dài nơi khách hàng.
Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt như ngày nay, các công
ty bảo hiểm nói chung mà cụ thể là Công Ty Bảo Minh Vĩnh Long nói riêng cũng đã có
hướng phát triển kinh doanh riêng với những hiệu quả nhất định. Tuy nhiên trên thực tế,
hiệu quả trong các hoạt động kinh doanh này vẫn chưa theo kịp xu thế phát triển chung của
toàn ngành bảo hiểm trong nước cũng như chưa mang lại hiệu quả tích cực nhất mà công ty
muốn đạt tới trong suốt quá trình kinh doanh của mình. Điều này gây ảnh hưởng không
nhỏ đến sự phát triển lâu dài của toàn công ty, do vậy việc nhận thức được vai trò và tầm
ảnh hưởng sâu rộng từ hiệu quả của các hoạt động kinh doanh tại công ty đến sự tồn tại
cũng như tiềm lực phát triển của một công ty bảo hiểm là điều vô cùng quan trọng và cần
thiết. Để làm được điều đó, tác giả nhận thấy rằng Công Ty Bảo Minh Vĩnh Long cần xây

Hai là, phân tích môi trường bên trong, bên ngoài của Công Ty Bảo Minh Vĩnh Long,
nhằm chỉ ra những mặt tích cực, những hạn chế đang tồn tại và những cơ hội, thách thức
trong thời gian tới.

-

Ba là, xây dựng hệ thống chiến lược và giải pháp phát triển hoạt động kinh doanh cho
Công Ty Bảo Minh Vĩnh Long đến năm 2020.

2.2 Nội dung nghiên cứu
2.2.1

Đối tượng nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của Công Ty

Bảo Minh Vĩnh Long và xây dựng chiến lược, giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh
doanh của công ty đến năm 2020.
2.2.2

Phạm vi nghiên cứu

-

Phạm vi về không gian: luận văn được nghiên cứu tại Công Ty Bảo Minh Vĩnh Long.

-

Phạm vi về thời gian: nghiên cứu kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn từ năm 2011 đến
năm 2014 và xây dựng chiến lược phát triển từ năm 2016 đến năm 2020 của Công Ty Bảo
Minh Vĩnh Long.

Đối với mục tiêu 1: Sử dụng phương pháp so sánh, tổng hợp so sánh bảng kết quả hoạt
động kinh doanh từ năm 2011 đến năm 2014 của Công Ty Bảo Minh Vĩnh Long, phân tích
thực trạng kinh doanh của công ty

-

Đối với mục tiêu 2: Sử dụng phương pháp chuyên gia, xây dựng ma trận phân tích môi
trường bên trong (IFE) và ma trận phân tích môi trường bên ngoài (EFE) để xác định các

yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty.
Đối với mục tiêu 3: Xây dựng ma trận SWOT, xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách
thức, làm cơ sở để thiết lập các chiến lược. Dùng ma trận định lượng QSPM để lựa chọn các
chiến lược được thiết lập trong ma trận SWOT, từ đó đề ra các giải pháp thực hiện chiến
lược.


2.3.3 Mô hình nghiên cứu

Hình 1 : Mô hình nghiên cứu


3. Tổng quan về lĩnh vực nghiên cứu
Theo tìm hiểu của tác giả, đến nay, về hiệu quả hoạt động kinh doanh bảo hiểm có
những nghiên cứu sau

(1) Nghiên cứu của Nguyễn Lê Thủy Tiên, luận văn thạc sĩ “Chiến lược phát triển Tổng Công Ty
Cổ Phần Bảo Minh đến năm 2015”, trường đại học Kinh Tế TP.HCM, năm 2006. Luận văn
phân tích các yếu tố ảnh hưởng và có tính chất quyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh
của Bảo Minh. Xây dựng Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ IFE, Ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài EFE, Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ SWOT, Ma trận hoạch định

hiểm của Tổng Công ty Cổ Phần Bảo Hiểm Dầu Khí Việt Nam đến năm 2015”, trường Đại
Học Ngoại Thương, năm 2011. Luận văn nghiên cứu chiến lược kinh doanh dịch vụ bảo hiểm
và triển khai thực hiện chiến lược bảo hiểm của PVI giai đoạn 2005 - 2015. luận văn sử dụng
phương pháp thông kê, tổng hợp số liệu, tiến hành phân tích với cơ sở là Bản kế hoạch 5 năm
của Tổng Công Ty Cổ Phần Bảo Hiểm Dầu Khí Việt Nam, từ đó so sánh và đưa ra những dự
báo, xây dựng chiến lược.

(6) Nghiên cứu của Ngô Văn Hạ, luận văn thạc sĩ “Xây dựng chiến lược marketing bảo hiểm phi
nhân thọ tại Công ty Bảo Minh Kon Tum”, trường Đại Học Đà Nẵng, năm 2011. Luận văn
nghiên cứu hoạt động marketing trong quá trình kinh doanh sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ
tại trong công ty, sử dụng ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức SWOT, ma trận
lựa chọn chiến lược QSPM, đề ra chiến lược marketing hợp lý cho công ty trong thời gian tới.

(7) Nghiên cứu của Nguyễn Hoàng Trang, luận văn thạc sĩ “Hoạch định chiến lược kinh doanh
bảo hiểm phi nhân thọ của Công ty Bảo Hiểm Bảo Việt Đắk Lắk", trường Đại Học Đà Nẵng,
năm 2012. Luận văn nghiên cứu chiến lược kinh doanh dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ của
Công Ty Bảo Hiểm Bảo Việt Đắk Lắk, luận văn sử dụng phương pháp thông kê, so sánh, phân
tích bảng kết quả doanh thu của Công Ty Bảo Hiểm Bảo Việt Đắk Lắk từ năm 2008 đến năm
2010, từ đó so sánh và hoạch định chiến lược cho Công Ty.
Qua tìm hiểu, phân tích các nghiên cứu có liên quan, tác giả nhận thấy các đề tài đều
đã được thực hiện khá lâu trong quá khứ, qua thời gian, với biến động không ngừng của xã
hội, một số vấn đề đã thay đổi, không còn phù hợp với thực tế. Các nghiên cứu đều chứng tỏ
tầm quan trọng của vấn đề chiến lược đối với một công ty bảo hiểm, một chiến lược sai lầm sẽ
đem đến nguy cơ rất lớn cho việc kinh doanh của đơn vị. Xuất phát từ những hạn chế và tầm
quan trọng nêu trên, tác giả chọn đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Công Ty Bảo Minh Vĩnh Long đến năm 2020 ”, nhằm đi vào phân tích các kết quả hoạt động
kinh doanh, từ đó rút ra những điểm mạnh, điểm yếu, tồn tại, hạn chế trong thời gian qua của
đơn vị, và đưa ra chiến lược nhắm đến sự phát triển cho đơn vị trong tương lai.



quan niệm khác nhau về chiến lược.
Theo Alfred Chandler (1962), một giáo sư thuộc trường Đại học Harvard: “Chiến lược
là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, những chương trình hành
động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện được các mục tiêu đó” [18,
trang 17]
Theo Jame B.Quinn (1980),thuộc trường Đại học Darmouth lại định nghĩa: “Chiến
lược là sự tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và các chuỗi hoạt động của doanh


nghiệp thành một tổng thể” [18, trang 18]
Định nghĩa của William F.Gluek (1980) cho rằng : “Chiến lược là một kế hoạch thống
nhất, toàn diện, và phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng những mục tiêu cơ bản của doanh
nghiệp được thực hiện thành công” [18, trang 18]
Theo Fred R. David, “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn.
Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm : sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, hình
thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên
doanh...” [9, trang 20]
Theo Michael E. Porter, “Chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm
sự khác biệt hóa (differentiantion), sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các
nguồn lực (focus) để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức [18, trang 19]
Trong điều kiện hiện nay, khi môi trường có những thay đổi lớn thì cần quan tâm tới
định nghĩa của Johnson G. và Scholes K. (1999) “Chiến lược là định hướng và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn
mong đợi của các bên hữu quan” [18, trang 19]
Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể rút ra được một khái niệm
chung nhất về chiến lược
Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các
giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của
doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định

quản lý mới, đó chính là quản trị chiến lược. Trong đó, chiến lược chính là nền tảng cơ bản của
phương pháp quản lý này. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, chiến lược ngày càng đóng
vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vai trò đó được thể hiện :
+ Thứ nhất, chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức,
doanh nghiệp. Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu chí cụ thể mà doanh nghiệp mong
muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Việc cụ thể hoá, văn bản hoá
các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược sẽ giúp cho các thành viên trong doanh
nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì. Chính điều đó
giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn.
+ Thứ hai, chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài
hạn. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận động một cách
linh hoạt để thích nghi với môi trường. Tuy nhiên sự vận động có thể làm lệch pha và làm triệt
tiêu sự phát triển lâu dài. Chính chiến lược với các mục tiêu chiến lược sẽ đem lại cho các nhà
quản trị một định hướng dài hạn. Và như vậy, việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn
khổ của định hướng dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp. Các mục
tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn.


+ Thứ ba, chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt
động của doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng phân công lao động
ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các công việc của tổ chức được
thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau. Sự chuyên môn hoá đó cho phép nâng cao hiệu quả của
công việc, tuy nhiên các bộ phận chỉ quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình
làm và lại thiếu sự liên kết tổng thể và thường không đi theo mục tiêu chung của tổ chức.
Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho mục tiêu của tổ chức, đó là
nguyên nhân của tình trạng thiếu một chiến lược của tổ chức. Do đó chiến lược góp phần cung
cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn
kinh doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ phận, các cá nhân
trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu chung của doanh nghiệp.
+ Thứ tư, chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơ hội


đưa ra các chính sách khuyến khích nhân viên, phân phối các nguồn tài nguyên. Thực thi chiến
lược gồm có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược để tạo một cơ cấu tổ chức có
hiệu quả, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát và sử dụng hệ
thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động.
Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh các khả năng thúc đẩy nhân viên của
các quản trị gia vốn là nghệ thuật hơn là một khoa học.
1.1.3.3

Giai đoạn đánh giá chiến lược
Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của các hoạt động thiết lập và

thực thi chiến lược. Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích cá nhân và tổ chức, đồng
thời có những hoạt động điều chỉnh cần thiết.
Mặc dù việc đưa ra những quyết định chiến lược tốt là trách nhiệm của người chủ hay
người điều hành trong tổ chức, nhưng cả các quản trị viên và nhân viên thừa hành cũng phải có
sự liên hệ với các hoạt động thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược. Sự tham gia đó là yếu tố
quyết định để đạt được sự gắn bó cho những thay đổi cần thiết.

1.1.4
1.1.4.1

Tiến trình hình thành chiến lược
Phân tích môi trường bên trong
Theo Fred R.David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ yếu

như: quản trị, nguồn nhân lực, marketing, tài chính - kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát
triển.
- Quản trị
+ Hoạch định là bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan tới việc chuẩn bị cho

Là sự phối hợp các hoạt động bố trí các thành phần marketing một cách tối ưu nhất, cụ
thể là: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị.

-

Tài chính - kế toán
Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc
thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bộ phận tài chính có ảnh
hưởng sâu rộng trong toàn bộ doanh nghiệp.
Khi phân tích các yếu tố tài chính - kế toán, nhà quản trị cần chú trọng ở những nội
dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; vốn lưu
động; tính linh hoạt cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính thay thế như
cho thuê hoặc bán và thuê lại; khả năng kiểm soát, giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệu
quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận,...

-

Sản xuất
Bao gồm các hoạt động biến đổi đầu vào thành hàng hóa dịch vụ, gồm hai chức năng


chính: thiết kế hệ thống sản xuất (quy trình sản xuất, công nghệ, mặt bằng.), vận hành bộ máy
sản xuất (hoạch định nhu cầu, tồn kho, vật liệu..)

-

Nghiên cứu và phát triển
Là nhằm tìm ra sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng, kiểm tra
tốt giá thành, cải tiến quy trình giảm chi phí sản xuất. Chất lượng của các nổ lực được nghiên
cứu và phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí dẫn đầu, phát triển


việc phân tích các yếu tố chính trị - pháp luật có ý nghĩa rất quan trọng trong việc xây dựng
chiến lược.
- Phân tích môi trường vi mô
+ Đối thủ cạnh tranh
Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp.
Thông tin về đối thủ canh tranh cụ thể của doanh nghiệp là cơ sở để doanh nghiệp xác định
được nhiệm vụ và các mục tiêu cạnh tranh, là căn cứ để hoạch định chiến lược cạnh tranh thích
hợp và có hiệu quả trong từng thời kỳ.
+ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh mới tham gia trong ngành có thể là các yếu tố làm giảm lợi nhuận
của doanh nghiệp do họ tận dụng các công nghệ mới để sản xuất các sản phẩm hơn hẳn những
sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp để cung cấp cho khách hàng mục tiêu. Vì vậy, doanh
nghiệp cần phải dự đoán được khả năng xâm nhập ngành của đối thủ từ đó đưa ra các biện
pháp đối phó phù hợp.
+ Khách hàng
Là một phần không thể tách rời của doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tài
sản vô giá của doanh nghiệp. Để có sự tín nhiệm đó doanh nghiệp cần phải biết thỏa mãn nhu
cầu và thị hiếu của khách hàng tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Do đó, doanh nghiệp cần
xác định được khách hàng hiện tại và tương lai để định hướng chiến lược rõ ràng.
+ Nhà cung cấp
Là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu vào như
máy móc thiết bị, nguyên vật liệu các phụ tùng thay thế, vốn, lao động.

1.1.5
1.1.5.1

Các ma trận công cụ để xây dựng chiến lược
Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Bước 3: Phân tích từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn
nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà công
ty có thể là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy
công ty mạnh về nội bộ; nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ.
1.1.5.2
Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)


Các yếu tố
quan trọng bên ngoài

Mức độ
quan trọng

Phân loại

Số điểm quan
trọng

Liệt kê các cơ hội, nguy cơ chủ yếu bên
ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp
rp A
Tổng cộng


Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Doanh nghiệp
đang nghiên
Mức
cứu
độ
Các yếu tố
quan
Số
Phâ
trọn
điểm
n
g
quan
loại
trọn
g
Liệt kê các yếu tố cạnh

Đối thủ 1

Phâ
n
loại

Số
điểm
quan

ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng.
Xây dựng hình ảnh cạnh tranh thông qua 5 bước sau:
Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng
cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Mức độ quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng
của các yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các mức