0 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
o0o
HUỲNH NGỌC PHƯƠNG YẾN
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KIÊN HÙNG ĐẾN NĂM 2020
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KIÊN HÙNG ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. Đỗ Văn Ninh
ThS. Võ Hải Thủy
Kiên Giang – 2014
i LỜI CAM ĐOAN
iii
MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT v
DANH MỤC CÁC BẢNG vi
DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH, BIỂU ĐỒ vii
MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH: 5
1.1.1. Khái niệm chiến lược: 5
1.1.2. Khái niệm, đặc trưng, vai trò của chiến lược kinh doanh: 6
1.1.3. Khái niệm và mô hình quản trị chiến lược : 7
1.2. CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP: 12
1.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh: 12
1.2.2. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp: 17
3.2.1. Các chiến lược được đề xuất từ công cụ SWOT: 98
3.2.2. Lựa chọn các chiến lược bằng ma trận QSPM: 102
3.2.3. Tổng hợp các chiến lược lựa chọn: 105
3.3. ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM THỰC THI CHIẾN LƯỢC: 106
3.3.1. Giải pháp về nghiên cứu phát triển R&D: 106
3.3.2. Giải pháp về chính sách Marketing: 107
3.3.3 Giải pháp về nguồn nhân lực: 110
3.3.4 Giải pháp về về chính sách đầu tư và tài chính: 111
3.4. KẾT LUẬN: 112
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 113
TÀI LIỆU THAM KHẢO 114
PHỤ LỤC
v DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
Công ty : Công ty Cổ phần Kiên Hùng
KIHUSEA VN : Tên giao dịch của Công ty Cổ phần Kiên Hùng.
SXKD : Sản xuất kinh doanh
EFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factors Evaluation
Matrix)
IFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factors Evaluation
Matrix)
SWOT : Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (Strenths,
Weaknesses, Opportunities and Threats)
Bảng 2.14: Bảng tổng hợp môi trường nội bộ – IFE 88
Bảng 2.15: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ – IFE 90
Bảng 2.16: Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần Kiên Hùng 93
Bảng 3.1: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM: 103
vii
DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH, BIỂU ĐỒ
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược 5 giai đoạn 9
Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 11
Hình 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter 14
Hình 1.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 21
Hình 1.5: Ma trận SWOT 23
Hình 2.1: Trụ sở chính của Công ty Cổ phần Kiên Hùng 27
Hình 2.2: Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty 32
Hình 2.3: Sơ đồ mặt bằng tổng thể của Công ty Cổ phần Kiên Hùng 65
Hình 2.4: Quy trình sản xuất thủy sản đông lạnh 68
Hình 2.5: Quy trình sản xuất bột cá 68
Biểu đồ 2.1: Tổng doanh thu và giá vốn hàng bán từ năm 2008 đến năm 2013 39
Biểu đồ 2.2: Lợi nhuận sau thuế từ năm 2008 đến năm 2013 40
Biểu đồ 2.3: Thị trường xuất khẩu của Công ty giai đoạn 2008 - 2013 61
Giang là một công ty chuyên về xuất khẩu thủy sản và bột cá. Trải qua chặng đường
12 năm phát triển, Công ty đã đạt được một số thành tựu nhất định và ngày càng phát
triển về quy mô. Tuy nhiên như đa số doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, các chiến
lược của Công ty vẫn còn mang tính ngắn hạn, Công ty vẫn chưa xây dựng mục tiêu,
sứ mạng cho doanh nghiệp để định hướng tầm phát triển tương xứng.
Công ty Cổ phần Kiên Hùng tiền thân là một cơ sở chế biến thủy sản cho các
doanh nghiệp xuất khẩu, được thành lập vào năm 2000 với mô hình Công ty Trách
nhiệm hữu hạn. Năm 2002, doanh nghiệp bắt đầu xuất khẩu thủy sản đông lạnh ra
nước ngoài. Từ năm 2008, doanh nghiệp xây dựng nhà máy chế biến bột cá – nguyên
liệu cho thức ăn gia súc, gia cầm và nuôi trông thủy sản - bắt đầu xuất khẩu vào năm
2010 và đã đạt được những kết quả khả quan. Cuối năm 2009, doanh nghiệp chuyển
đổi sang mô hình Công ty Cổ phần, tạo tiền đề cho sự phát triển quy mô của Công ty.
Từ năm 2010 đến nay, Công ty đang có những kế hoạch đầu tư sang những lĩnh vực
kinh doanh mới và đang triển khai thực hiện.
2
Trong những năm gần đây, kinh tế thế giới diễn biến phức tạp và tiềm ẩn
nhiều rủi ro, là một doanh nghiệp xuất khẩu, Công ty không tránh khỏi những khó
khăn do tình hình chung khi thị trường thế giới có nhiều biến động, nhu cầu tiêu
dùng ở nước ngoài suy giảm, chi phí đầu vào tăng,…
Trong môi trường kinh doanh đầy biến động hiện nay, đặc biệt với áp lực
cạnh tranh ngày càng lớn từ các đối thủ, không chỉ ở trong nước mà còn ở ngoài
nước do đặc thù ngành chính là xuất khẩu thủy sản và bột cá, doanh nghiệp cần phải
hoạch định cho mình một chiến lược dài hạn hơn nhằm đảm bảo cho phát triển bền
vững, đồng thời đảm bảo hiệu quả cho các hoạt động đầu tư trong tương lai của
doanh nghiệp.
Bản thân là một người làm công tác quản lý trong lĩnh vực kinh doanh xuất
nhập khẩu tại Công ty Cổ phần Kiên Hùng và đã nhiều năm gắn bó với Công ty, tôi
mong muốn được đóng góp một phần công sức của mình vào sự phát triển của Công
ty trong thời gian sắp tới.
Phương pháp được sử dụng trong nghiên cứu này là phương pháp nghiên cứu
trong khoa học kinh tế như phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp thống
kê so sánh, đánh giá…
Để phục vụ quá trình nghiên cứu, tác giả tiến hành thu thập dữ liệu như sau:
Đối với dữ liệu sơ cấp, tác giả thu thập dữ liệu thông qua phương pháp lấy ý
kiến chuyên gia dựa vào bảng câu hỏi và trao đổi trực tiếp với các chuyên gia là Ban
Giám đốc Công ty, Ban Giám đốc Nhà máy đông lạnh và Nhà máy Bột cá, lãnh đạo
các phòng ban tại Công ty Cổ phần Kiên Hùng.
Đối với dữ liệu thứ cấp, tác giả thu thập dữ liệu thông qua các báo cáo tài
chính, báo cáo tổng kết hàng năm của Công ty, các nguồn số liệu của các phòng ban
chức năng của Công ty, các tài liệu về chiến lược phát triển ngành của Chính phủ, và
nguồn tài liệu phong phú từ sách báo internet…
Để xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty, tác giả sử dụng các công cụ sau:
- Sử dụng công cụ ma trận EFE để phân tích các yếu tố thuộc môi trường
bên ngoài, bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành.
- Sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh để nhận diện đối thủ cạnh tranh chủ
yếu của Công ty.
- Sử dụng công cụ ma trận IFE để phân tích các yếu tố thuộc nội bộ Công ty.
- Sử dụng công cụ ma trận SWOT để đề xuất các phương án chiến lược
kinh doanh cho Công ty.
- Sử dụng ma trận QSPM để chọn lựa chiến lược phù hợp nhất.
5. Kết cấu luận văn:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục; kết cấu của luận
văn gồm 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và cơ sở xây
dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Kiên Hùng.
4
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Kiên Hùng
Review, Michael.E Porter đưa ra quan điểm về chiến lược gồm 3 điểm chính:
Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo, bao gồm các hoạt
động khác biệt.
Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh.
Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty.
[21]
Trước đó vào năm 1980, trong quyển "Chiến lược cạnh tranh: những kỹ thuật
phân tích ngành và đối thủ cạnh tranh" Michael.E Porter đúc kết rằng: “Chiến lược
để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt đến và các phương
tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện được các mục tiêu đó”[20]
Theo William J. Glueck, “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính
toàn diện, và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của
công ty sẽ được thực hiện” [19]
Tuy nhiên, khái niệm chiến lược được sử dụng phổ biến nhất hiện nay là của
Alfred Chandler. Theo đó, Chiến lược được hiểu là một tập hợp những mục tiêu và
các kế hoạch chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó.
6
1.1.2. Khái niệm, đặc trưng, vai trò của chiến lược kinh doanh:
1.1.2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh:
Tư tưởng về chiến lược khi được áp dụng vào một doanh nghiệp sẽ gắn liền với
mục tiêu đạt hiệu quả và thành công trong kinh doanh. Do vậy chiến lược kinh doanh
là phương thức mà doanh nghiệp thực hiện nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của
mình. Đó là tổng thể các quyết định, hành động trong toàn bộ doanh nghiệp, phân bổ
và sử dụng các nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu đã xác định.
Tóm lại, có thể nói chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình
hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu kinh doanh của doanh
giảm thiểu rủi ro đối với mỗi quyết định của doanh nghiệp.
- Giữa rất nhiều định hướng khác nhau cho sự phát triển của một doanh
nghiệp, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp tập trung chính xác hơn vào
những điều có ý nghĩa để doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra.
- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp tổ chức và phân bổ nguồn tài
nguyên hiệu quả nhất.
- Môi trường nội bộ của doanh nghiệp được cải thiện thông qua việc theo dõi,
kiểm tra tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp xác định các chỉ tiêu hoạt
động sản xuất kinh doanh cụ thể và đo lường những kết quả đó.
Từ nhiều công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp có xây dựng chiến lược
kinh doanh và quản trị có hiệu quả chiến lược đó đạt được kết quả tốt hơn nhiều so
với các doanh nghiệp không xây dựng chiến lược kinh doanh. Trong môi trường kinh
doanh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc xây dựng chiến lược kinh doanh là điều hết
sức cần thiết cho mỗi doanh nghiệp.
1.1.3. Khái niệm và mô hình quản trị chiến lược :
1.1.3.1. Khái niệm quản trị chiến lược:
Theo Fred R. David, Trường Đại học Francis Marion, Nam Carolina: “Quản trị
chiến lược là khoa học và nghệ thuật: soạn thảo, thực hiện và đánh giá các quyết
định chức năng giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra” [18]
Bên cạnh đó, ở nhiều tài liệu và các công trình nghiên cứu cũng đưa ra nhiều khái
niệm về quản trị chiến lược, tuy nhiên căn cứ theo cách tiếp cận khái niệm chiến lược
đã trình bày, khái niệm quản trị chiến lược được hiểu là: "Quản trị chiến lược là quá
trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu
của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt
được các mục tiêu đó".
Nói một cách cụ thể hơn, quản trị chiến lược là quá trình:
- Nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức ở hiện tại cũng như
tương lai;
8
9
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược 5 giai đoạn
Giai đoạn 1: Phân tích môi trường kinh doanh
Doanh nghiệp tồn tại và hoạt động trong một môi trường kinh doanh luôn biến
động. Chính vì vậy doanh nghiệp phải phân tích môi trường kinh doanh (môi trường
vi mô và môi trường vĩ mô) để nhận diện được những cơ hội và thách thức để từ đó
xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp mình. Bên cạnh đó, việc phân tích môi trường
kinh doanh còn giúp cho doanh nghiệp khẳng định lại chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu
đã hoạch định từ trước, xác định việc gì cần làm để đạt được các chức năng, nhiệm
vụ đã đề ra.
(nhiệm vụ) và mục tiêu
Giai đo
ạ
n
4
Xác định phương án
chiến lược tối ưu
Giai đo
ạ
n
5
Thực thi, kiểm tra,
đánh giá và điều chỉnh
chiến lược
10
Những tuyên bố như vậy cũng có thể được hiểu là một phát biểu của doanh
nghiệp về triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh, niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp.
Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc và đích đến cụ thể mà doanh
nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định và có thể đo lường được.
Giai đoạn 4: Xác định phương án chiến lược tối ưu
Sau khi áp dụng các công cụ đề xuất và lựa chọn chiến lược, thông qua việc
phân tích đánh giá các phương pháp chiến lược, cần có lựa chọn hợp lý giữa các
chiến lược được đề xuất để đạt được mục tiêu đã đề ra.
Giai đoạn 5: Thực thi, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
1.1.3.5. Các cấp quản trị chiến lược:
a. Chiến lược công ty:
Chiến lược cấp công ty là chiến lược cấp cao nhất của doanh nghiệp. Chiến lược
cấp công ty do lãnh đạo công ty ra quyết định, xác định rõ các mục tiêu, ngành kinh
doanh mà công ty đang theo đuổi, đồng thời thiết lập các chính sách và kế hoạch cơ
bản để đạt mục tiêu đề ra.
Thực hiện việc
Thực hiện đánh
giá bên trong
để xác định các
điểm mạnh và
điểm yếu
Xây dựng và
lựa chọn các
chiến lược để
thưc hiện
Đề ra các
chính sách
Hoạch định
chiến lược
Thực hiện
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
12
Chiến lược cấp công ty là nền tảng cho các chiến lược cấp thấp hơn tại doanh nghiệp.
b. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh:
Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty. Chiến lược cấp này
nhằm xác định định hướng để phát triển từng ngành nếu công ty đa ngành hoặc từng
chủng loại sản phẩm trong thời kỳ dài, góp phần hoàn thành chiến lược công ty trong
lĩnh vực của mình. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh tiếp tục đề ra những mục tiêu cụ
thể hơn, phù hợp và giúp hoàn thành mục tiêu của chiến lược cấp công ty. Cơ sở kinh
doanh cần xác định được lợi thế của mình để từ đó xây dựng các chiến lược cạnh
tranh phù hợp và tương thích với chiến lược cấp công ty.
c. Chiến lược cấp bộ phận chức năng:
Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp. Chiến lược này do các bộ
nghiên cứu cẩn thận để tìm ra cơ hội để tận dụng trên cơ sở phù hợp với nguồn lực
của doanh nghiệp, hoặc nhận diện được các nguy cơ có thể xảy ra để né tránh trong
quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.
c. Môi trường kỹ thuật công nghệ:
Sự phát triển của kỹ thuật công nghệ mang đến cho doanh nghiệp nhiều cơ hội
trong việc cải tiến dây chuyền sản xuất, mang lại lợi nhuận kinh tế trong dài hạn nhờ
giảm chi phí, tăng năng suất… Tuy nhiên cũng là một thách thức nếu doanh nghiệp
không có khả năng huy động vốn đầu tư công nghệ hoặc thậm chí là một mối đe dọa
đối với những ngành phải đầu tư lớn vào công nghệ trước đó và sự phát triển công
nghệ đã đưa đến những giải pháp đơn giản và hiệu quả hơn.
Tùy theo lĩnh vực hoạt động mà các nhà quản trị cần xem xét một cách cẩn trọng
trong việc quyết định đầu tư vào công nghệ mới hay cải tiến công nghệ hiện có để
tiết kiệm chi phí, cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ và tăng khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp trên thị trường.
d. Môi trường văn hóa – xã hội:
Các yếu tố văn hóa – xã hội được nghiên cứu bao gồm quan điểm về mức sống;
phong cách sống; tỷ lệ tăng dân số; tỷ lệ sinh đẻ; thu nhập bình quân; trình độ dân trí,
vấn đề di chuyển lao động Tất cả những thay đổi của các yếu tố văn hóa – xã hội
đều tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tạo nên những cơ
hội và nguy cơ nhất định do những xu hướng của nó.
e. Môi trường tự nhiên:
Các yếu tố của môi trường tự nhiên gồm vị trí địa lý, khí hậu, các nguồn tài
nguyên khoáng sản, nguồn lợi từ rừng biển, vấn đề ô nhiễm môi trường, lãng phí tài
nguyên, biến đổi khi hậu, thiếu hụt năng lượng có tác động trực tiếp đến doanh
nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp sản xuất kinh doanh với nguồn nguyên liệu đến từ
khai thác tự nhiên.
14
1.2.1.2. Phân tích môi trường vi mô
a. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter:
Các đối thủ tiềm ẩn
Doanh nghiệp và
các đối thủ hiện tại
Sức ép của
khách hàng
Sản phẩm và dịch
vụ thay thế
Quyền lực của
nhà cung ứng
15
- Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường như: nhu cầu, giá cả… của các
nhà cung cấp thì áp lực về giá cả của họ đối với doanh nghiệp càng lớn.
- Khách hàng không bị phụ thuộc vào doanh nghiệp, họ có thể thay đổi rất
nhanh chóng sang nhà cung cấp khác.
- Các doanh nghiệp trong ngành đối phó nhau cùng giảm giá.
b. Phân tích quyền lực của nhà cung cấp:
Nhà cung cấp có khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu vào như: vốn, lao
động, máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguyên nhiên vật liệu, các loại dịch vụ, phương
tiện vận chuyển, thông tin.
Nhà cung cấp nếu đảm bảo đầy đủ các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp về giá
cả, số lượng, chất lượng… thì sẽ tạo điều kiện tốt cho doanh nghiệp hoạt động.
Ngược lại nhà cung cấp có thể gây sức ép cho doanh nghiệp như tăng giá bán, giảm
chất lượng…
Những áp lực mà nhà cung cấp gây cho doanh nghiệp thường thể hiện qua các
tình huống sau:
- Đối với người cung cấp vật tư thiết bị:
Khi số lượng người cung cấp rất ít (độc quyền).
Các vật tư thiết bị không có sản phẩm thay thế, hoặc không có nhà cung
cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt.
- Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao.
- Khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ.
- Các rào cản rút lui.
- Nhóm chiến lược
- Mối quan hệ giữa rào cản gia nhập và rào cản rút lui.
d. Phân tích đối thủ tiềm ẩn:
Xét về mọi phương diện thì đối thủ tiềm ẩn chưa bằng các đối thủ cạnh tranh hiện
tại, tuy nhiên các doanh nghiệp cần phải lưu ý đến hai điểm mà đối thủ tiềm ẩn có lợi
thế tuyệt đối so với đối thủ hiện tại:
- Họ biết được điểm yếu của đối thủ hiện tại.
- Họ có tiềm lực tài chính mạnh, công nghệ mới, hiện đại.
Hai yếu tố này có nguy cơ đe dọa đến sự tồn tại của sản phẩm doanh nghiệp.
e. Áp lực của sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế có áp lực cạnh tranh cực kỳ gay gắt đối với doanh nghiệp vì
sản phẩm thay thế thường có các ưu điểm vượt trội so với sản phẩm hiện tại của
doanh nghiệp. Khi thực hiện việc phân tích sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần phải
thể hiện các nội dung sau:
- Phân tích xu hướng thay thế xem nó thuộc loại thay thế bình thường hay thay
thế hoàn toàn.
Copyright: Tài liệu đại học ©