Lời mở đầu
Kể từ khi nớc ta bớc vào thời kỳ đổi mới đẩy mạnh công nghiệp hoá -
hiện đại hoá dới sự lãnh đạo của Đảng với nền kinh tế theo định hớng xã hội
chủ nghĩa.
Trong lĩnh vực kinh tế nhất là chuyển đổi cơ chế mới từ nền kinh tế
bao cấp sang nền kế toán thị trờng, đối với Doanh nghiệp Nhà nớc đã quen
với cơ chế quản lý có sự bảo hộ của Nhà nớc. Để đứng vững và phát triển
trong cơ chế mới là một khó khăn thử thách lớn. Trong bối cảnh hiện nay, khi
Việt Nam là thành viên của các tổ chức quốc tế và với xu thế hội nhập của
nền kinh tế khu vực và thế giới, môi trờng kinh doanh của các Doanh nghiệp
sẽ đợc mở rộng với những nhân tố mới, cơ hội sẽ nhiều hơn và thách thác
cũng lớn hơn, cạnh tranh cũng sẽ gay gắt hơn. Để đơng đầu với môi trờng
kinh doanh luôn thay đổi, một Doanh nghiệp muốn thành công cần phải có
khả năng ứng phó với mọi tình huống. Để làm đợc điều này Doanh nghiệp
phải dự báo đợc xu thế thay đổi, biết khai thác những lợi thế, hiểu đợc những
điểm mạnh, điểm yếu của công ty và của các đối thủ cạnh tranh.
Công ty phải biết đợc hớng đi của mình, việc xây dựng chiến lợc kinh
doanh sẽ giúp ta trả lời tốt các câu hỏi này. Từ đó đa ra các chiến lợc phát
triển công ty và các giải pháp thực hiện chiến lợc đó để đạt đợc hiệu quả cao
nhất.
Trong thời gian học tập ở trờng và thực tập tại công ty xây dựng Hồng
Hà em nhận thấy vai trò hết sức to lớn của việc xây dựng chiến lợc kinh
doanh nó là một nhân tố dẫn đến thành công của Doanh nghiệp. Vì vậy em
chọn đề tài : " Xây dựng chiến lợc kinh doanh cho công ty Xây dựng Hồng
Hà đến năm 2010".
Kết cấu bài viết gồm ba phần :
Phần I: Lý luận chung về chiến lợc kinh doanh
Phần II: Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh và môi trờng
kinh doanh của Công ty Xây dựng Hồng Hà
Phần III: Xây dựng chiến lợc kinh doanh cho Công ty Xây dựng
Hồng Hà đến năm 2010 và các giải pháp thực hiện chiến lợc

sao cho tối u nhất từ đó đa ra mục tiêu các biện pháp để đạt đợc mục tiêu với
hiệu quả cao nhất tạo thế mạnh để cạnh tranh .
Theo Alain Charles Martinet cho rằng : chiến lợc là nghệ thuật mà
doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và dành thắng lợi
Alain Charles Martinet cho rằng : chiến lợc là nhằm phác hoạ những quỹ đạo
tiến triển vững trắc và lâu dàI , xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đạt những
quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp .
Từ một số kháI niệm trên ta thấy chiến lợc kinh doanh có một số đặc trng cơ
bản.
Chiến lợc kinh doanh có tính định hớng trong một thời gian dàI nó đa
ra mục tiêu , phơng hớng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể
đồng thời xác định rõ các nghiệm vụ cơ bản những giảI pháp và từng bớc đạt
đợc mục tiêu đề ra .
Chiến lợc kinh doanh máy tính linh hoạt,mềm dẻo .Vì chiến lợc kinh
doanh đợc xây dựng trên cơ sở dự báo thị trờng tơng lai mà thị trờng thì luôn
biến động . Để cho chiến lợc phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt đợc
mục tiêu đề ra thì chiến lợc phảI linh động mềm dẻo trớc sự biến động của
thị trờng.
Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng theo thời gian dàI (5 năm hoặc 10
năm) do vậy chiến lợc kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lợc dàI
hạn thì sẽ thờng đợc cụ thể hoá bằng những chiến lợc ngắn hạn hơn đó còn
gọi là kế hoạch
Chiến lợc kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây đựng đến khâu
thực hiện , kiểm tra giám sát
Nh vậy từ những kháI niệm và đặc trng trên chúng ta có thể hiểu một cách
đơn giản cụ thể là : chiến lợc kinh doanh là một quá trình xác định các mục
tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kĩ
thuật , tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt
đợc mục tiêu đề ra .
2. Vai Trò của CLKD.

của Doanh nghiệp mình. Công tác xây dựng chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho
Doanh nghiệp thoả mãn yêu cầu này.
3. Nội dung cơ bản của chiến lợc kinh doanh của các Doanh nghiệp
Là chúng ta đi phân tích từ đó tìm ra điểm mạnh điểm yếu, cơ hội và
thách thức khi tìm đợc điểm yếu, điểm mạnh cơ hội và thách thức áp dụng
các mô hình phân tích nh mô hình Ma trận thị phần tăng trởng của Boston
Consulting hay ma trận Swot để đa ra chiến lợc cho các Doanh nghiệp
Các Doanh nghiệp đa số có mộ số các chiến lợc sau
+ Chiến lợc về sản phẩm
+ Chiến lợc về thị trờng
+ Chiến lợc đầu t
Đối với ngành xây dựng có chiến lợc trong công tác đấu thầu
Cụ thể ta có một số mô hình chiến lợc sau:
* Mô hình chiến lợc tổng quát
Mô hình này giúp ta trả lời câu hỏi một cách chung nhất để tồn tại và
phát triển trên thị trờng Doanh nghiệp của chúng ta phải lựa chọn cách Hà
Nội nào trong các hoạt động sau đây:
- Đa dạng hoá hay chuyên môn hoá
- Tạo ra đầu t sản phẩm hay đơn giản sản phẩm
- Thị trờng đa thị phần hay đơn thị phần
- Động lực quan trọng nhất để trả lời câu hỏi trên nằm ở đâu
* Chiến lợc tăng trởng
Một trong những mục tiêu chính mà Doanh nghiệp thờng theo đuổi là
mục tiêu tăng trởng. Vì phần lớn các chiến lợc cấp Doanh nghiệp đều đặt vào
mục tiêu tăng tởng cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lợc chủ yếu dựa
vào mục tiêu tăng trởng. Mục tiêu chiến lợc này là tăng lợi nhuận, tăng thị
phần của Doanh nghiệp
Mở rộng lĩnh vực hoạt động
Mở rộng sản phẩm
Mở rộng thị trờng

ớng tới các thị trờng mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và
marketing mà Doanh nghiệp đang sử dụng
+ Đa dạng hoáa có liên kết: Đa dạng hoá ngang là tìm cách tăng tr-
ởng bằng cách hớng vào thị trờng hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới
mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất
+ Đa dạng hoá không liên kết:
Đa dạng hoá tổ hợp là tìm cách tăng trởng bằng cách hớng tới các thị
trờng mới với các sản phẩm mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các
sản phẩm mà công ty đang sản xuất
* Chiến lợc ổn định
Nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình trên thị trờng khi thị trờng có
nhiều rủi ro, bất lợi và Doanh nghiệp có sức cạnh tranh. Doanh nghiệp thực
hiện chiến lợc này khi.
Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc
không phát triển
Chi phí mở rộng thị trờng hay đa sản phẩm vào thị trờng mới quá cao
Doanh nghiệp nnỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ
thị trờng hẹp nếu tăng quy mô sẽ dẫn đến chất lợng sản phẩm và dịch vụ.
Khi thực hiện chiến lợc này Doanh nghiệp cần quan tâm đến những
vấn đề sau:
- Chiến lợc lựa chọn sản phẩm
- Chiến lợc lựa chọn lĩnh vực
- Chiến lợc lựa chọn thị trờng trọng điểm
- Động lực tập trung đầu ta, tạo rào cản
* Chiến lợc cắt giảm
Chiến lợc này đợc thực hiện một thời gian tăng trởng nhanh, khi trong
ngành không có cơ hội tăng trởng, khi nền kinh tế không ổn định, khi Doanh
nghiệp không có thế mạnh, không có khả năng phát triển
- Cắt giảm chi phí: Doanh nghiệp có thể giảm bớt các bộ phận không
mang lại hiệu quả, tổ chức lại dây truyền sản xuất, chuyển hoạt động sản

Dựa vào sơ đồ ma trận BCG tơng ứng từng vị trí ta có tác dụng chiến
lợc sau
Nhóm 1: Doanh nghiệp thuộc ô này có nhiều triển vọng nhng không
có lợi thế cạnh tranh và Doanh nghiệp có thể từ bỏ để đầu t cho lĩnh vực khác
hoặc tập trung đầu t để chiếm lĩnh thị trờng
Nhóm 2: Doanh nghiệp có triển vọng và có sức cạnh tranh lớn. Giải
pháp của Doanh nghiệp là củng cố thờng xuyên các nỗ lực đầu t nhằm duy trì
vị thế đứng đầu
Nhóm 1
C
a
o T
r
u
n
g

b
ì
n
h

t
h
ị

t
r

ờ
n
g
Nhóm 3
Nhóm 4
Phần thị tr ờng t ơng đối
Cao Trung bình Thấp
Nhóm 2
Nhóm 3: ô này Doanh nghiệp có tốc độ tăng trởng chận, nhng Doanh
nghiệp có lợi thế về quy mô thị trờng, giải pháp chủa Doanh nghiệp là tránh
đầu t quá nhiều đồng thời dự tính thời điểm rút lui.
Nhóm 4: Doanh nghiệp không có lợi thế nào về thị phần tơng đối
cũng nh tỷ lệ tăng trởng. Giải pháp là Doanh nghiệp nhanh chóng rút lui bằng
cách không tập trung nguồn lực quý hiếm hay bán lại cho Doanh nghiệp có
lợi thế hơn
* Phơng pháp phân tích theo mô hình SWOT
Để xây dựng ma trận này trớc tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu
cơ hội và nguy cơ đợc xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự u tiên. Tiếp
đó là phối hợp tạo ra các nhóm, tơng ứng với mỗi nhóm này là các phơng án
chiến lợc cần đợc xem xét.
Ma trận SWOT Cơ hội (0) Nguy cơ (T)
Mặt mạnh (S) Phối hợp (S/O) Phối hợp (S/T)
Mặt yếu (ƯEƯ) Phối hợp (W/O) Phối hợp (W/T)

Tổng mức đầu t nớc
ngoài triệu USD
1.879,3 4.462,5 4.058,63 1.534,76
Nguồn: thời báo đầu t Việt Nam số 429
Qua đây ta thấy tác động của cuộc khủng hoảng rất rõ mặc dù chính
sách mở cửa kêu gọi nớc ngoài vào Việt Nam càng thuậ lợi nhng đầu t nớc
ngoài vẫn giảm mạnh trong các năm 1997,1998 1999 so với nă3m 1996 .Tuy
nhiên thời điểm đó đã qua ,nền kinh tế thế giới đã hồi phục sau cơn khủng
hoảng , một số nớc có mức đầu t lớn vào Việt Nam đã có mức tăng trởng
đáng kể. Cụ thể là mức đầu t nớc ngoài vào Hà Nội tăng dẫn đến nhu cầu xây
dựng tăng
* Xu thế phát triển khu vực hoá ,toàn cầu hoá với sự hiện diện của các
khối , các hiệp hội thực sự là một nhân tố quan trọng tác động đến hoạt động
và sự phát triển không những của một công ty , một nghành mà còn tác động
đến cả một quốc gia .
Do đó nền kinh tế Việt nam sẽ thực sự chịu t6ác động động manh mẽ
khi ra nhập AFTA và xa hơn nữa là WTO .Việc ra nhập AFTA là một bớc
phát triển tất yếu , để tránh sự tụt hậu của Việt Nam . Đây là điều kiện để
nghành xây dựng tiết xúc với các nớc có nghành xây dựng phát triển để rút
ngắn khoảng cách , loại bợ lcj hậu về công nghệ ,nâng cao chất lợng và có
thể mở rộng thị trờng tơng lai . Nghành xây dựng có nhiều cơ hội lựa chọn để
liên doanh .
Song tuy vậy xu thế hội nhập này cũng tiềm ẩn những nguy cơ kông
nhỏ trực tiết đe doạ đến sự phát triển của nghành .
* Sự kiện nổi bật và đáng quan tâm là sự kiẹn 11-9-2001 và cuộc triến
tranh ở IRaq vừa qua cũng có ảnh hởng không nhỏ tới nền kinh tế thế giới và
Việt Nam
b) Các yếu tố trong nớc .
Thứ nhất trạng thái phát triển của nền kinh tế quốc dân , Việt nam
đang thực hiện chiến lợc công nghiệp hoá - Hiện đại hoá để vực nền kinh tế

ta có thể tin rằng nhu cầu về xây dậng sẽ tăng lên với tốc độ ngày càng lớn
trong những năm tới
Thứ ba là nhân tố tỷ giá hối đoái . Trong những năm gần đây sự mất giá
của đồng Việt Nam so với đồng ngoại tệ đặc biệt là đô la Mỹ đã có ảnh hởng
xấu làm cho những nghành liên qua tới xây dựng bị thua lỗ nh ngghành thép ,
xi măng . làm ảnh hởng đến sự phát triển chung của nghành
Tuy bhiên cùng với sự ra đời của đồng tiền chung châu âu và sự điều tiết
các chính sách tài chính tiền tệ của chính phủ VN đã tác động làm chotỷ giá
hối đoái ổn định trở lại góp phần toạ điều kiện thuận lợi cho các doanh
nghiệp quan hệ với đối tác nớc ngoài nh các hoạt đông xuất nhập khẩu nh
nghành thép và các nghành vật liệu xây dựng . Sự ổn định của tỷ giá hối đoái
có ý nghĩa rất lớn đối với các yếu tố đầu vào của nghãnhay dựng .
Thứ t là nhân tố chính xách của nhà nớc , một thuận lợi hết sức to lớn của
nghành xây dựng và một số nghành liên quan đến nghành xây dựng . Chính
phủ rất quan tâm tới nghành xây dựng và nghành thép vì nó là nghành đợc
coi là trọng điểm trong thời kỳ đổi mới và do nhiều yếu tố tác động dẫn đến
cơ sở hạ tầng cũng là yếu tố quan trọng để tang trởng kinh tế chính vì vậy
dẫn đếnn ghành xây dựng cũng đợc coi trọng hơn .
Một nhân tố nữa cũng đóng vai tròp quan trọng là tỷ lệ lạm phát , trong
vài năm qua tỷ lệ lạm hát của nớc ta đã ổn dịnh và tơng đối thấp góp phầnvào
sự phát triển của đất nớc và làm tăng nhu cầu của nghành xây dựng
1.2- Các nhân tố chính trị pháp luật.
Hiện nay mặc dù đã có nhiều cố gắng nhng những nhân tố chính trị ,
pháp luật của nớc ta vẫn đang có sự tác động theo nhiều chiều hớng khác
nhau . Việt Nam đang thực hiện công cuộc công nghiệp hoá - hiện đai hoá để
tạo tiền đề cơ sở vật chất kỹ thuật tiến lên CNXH . Vì vậy nhà nớc tacoi
nghành xây dựng là một trong nhữnh nghành cơ bản , chủ đạo của nền kinh
tế do đó nghành xây dựng có những thuận lợi nhất định nhờ sự u tiên của
chính phủ .
Tuy vậy hệ thống pháp luạt hiện nay cũng có những vấn đề gây khó

nên hiện nay ngành xây dựng đang tích cực chuẩn bị sự lột xác thay thế công
nghệ lạc hậu bằng các công nghệ hiện đại trên thế, nắm bắt đợc lợi thế của
ngời đi sau.
Điều này cũng phù hợp với chính sách khuyến khích đầu t đổi mới
chuyển giao công nghệ của Nhà nớc. Các chính sách này đã tạo điều kiện để
các công ty tiếp cận với các kỹ thuật, công nghệ trên thế giới, từ đó lựa chọn
công nghệ phù hợp hơn.
1.5. Các nhân tố văn hoá- xã hội.
Thị trờng chính chủ yếu của ngành xây dựng là thị trờng nội địa.
Do đó các nhân tố xã hội có những tác động chậm chạp nhng cũng rất sâu
sắc.
Nhân dân ta có quan niệm ăn chắc ăn chắc, mặc bền. Do đó, ngành xây
dựng phải luôn coi trọng chất lợng sản phẩm.
Hơn nữa, với truyền thống yêu nớc từ bao đời nay, cũng đợc thể hiện trên
thị trờng. Chẳng hạn nh một số hàng Việt Nam chất lợng cao đã chiếm đợc
sự tin yêu của khách hàng, chính vì vậy cũng phải coi trọng chất lợng.
Còn một vấn đề quan trọng nữa trong nhân tố xã hội là tâm lý của ngời
Việt Nam là thờng mỗi gia đình phải có nhà ở riêng, đây là yếu tố thúc đẩy
phát triển ngành xây dựng.
2. Phân tích môi trờng ngành.
Chúng ta sẽ áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.portan để phân
tích môi trờng ngành qua đó cho ta thấy những cơ hội và những nguy cơ mà
công ty gặp phải. Lập luận của M.portan là mỗi mô hình 5 áp lực ngày càng
tăng, càng lớn mạnh của những lực đó có thể coi là một sự đe doạ khi mà nó
làm giảm lợi nhuận. Một tác động cạnh tranh nếu có thể coi là cơ hội khi nó
cho phép công ty kiếm đợc nhiều lợi nhuận hơn. Cờng độ của 5 tác động này
thờng biến đổi theo thời gian, đòi hỏi các nhà quản lý chiến lợc phải nhận
biết đợc những cơ hội và những đe doạ khi chúng xuất hiện và phải đa ra các
chiến lợc phù hợp.
2.1. Khách hàng.

công ty trong ngàh- có thể phân biệt hai loại cơ cấu chính.
+ thứ nhất: ngành phân tán, bao gồm số lợng lớn các công ty có quy mô vừa
và nhỏ, không có công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành.
+ thứ hai: Ngành hợp nhất bao gồm một số lợng ít các công ty có quy mô
lớn hoặc trờng hợp đặc biệt chỉ có một công ty độc quyền.
- Mức độ yêu cầu: Tình trạng về cầu trong ngành cũng là một yếu tố tác
động mạnh đến sự cạnh tranh. Tăng nhu cầu tạo ra cơ hội cho việc mở rộng
sản xuất, làm dịu bớt sự cạnh tranh. Cầu tăng lên khi thị trờng có thêm ngời
tiêu dùng mới hoặc tăng sức mua của ngời tiêu dùng hiện tại khi đó các công
ty có thể tăng doanh thu mà không còn ảnh hởng đến thị trờng của các công
ty khác. Nh vậy việc tăng cầu đa đến cơ hội mở rộng hoạt động cho các công
ty.
Ngợc lại, cầu giảm khi có ngời tiêu dùng rời bỏ thị trờng của ngành, hoặc
sức ngời mua của những ngời mua hiện tại giảm. Khi sự cạnh tranh giữa các
công ty trở lên mạnh mẽ hơn, một công ty có thể đạt đến sự tăng trởng bằng
cách lấy đi thị phần của những công ty khác. Sự biến động của mức cầu phụ
thuộc nhiều vào sự phát triển cảu ngành.
- Những trở ngại ra khỏi ngành: Những trở ngại ra khỏi ngành đe doạ khi
cầu đang có xu hớng giảm. Nếu nh những trở ngại này rất khó vợt qua thì các
công ty có thể bị buộc chặt vào nhau mặc dù hoạt động kinh doanh không có
hứa hẹn gì tốt đẹp cả và nó sẽ làm cho sự cạnh tranh trở nên gay gắt. Các trở
ngại chỉ ra khỏi ngành thờng là:
+ Thứ nhất: Các máy móc thiết bị khó có thể sử dụng vào ngành khác, do
vậy công ty không thể bán đợc, nếu công ty muốn ra khỏi ngành buộc phải
bỏ đi toàn bộ những tài sản này.
+ Thứ hai: Những chi phí cố định rất lớn khi ra khỏi ngành, nh trả lơng cho
công nhân khi cha hết hợp đồng.
+ Thứ ba: Đó là sự gắn bó về tình cảm đối với ngành nh những công ty
thuộc gia đình, dòng họ.
2.4 Hàng hoá thay thế.

suất thấp do hoạt động của công ty chứa đựng ít rũi ro hơn công ty khác.
Ba là, tính hiệu quả của sản xuất lớn. Đây là u thế về chi phí của các công
ty có quy mô lớn. Ưu thế của sản xuất bao gồm: Giảm chi phí thông qua sản
xuất hàng loạt các đầu ra đã đợc tiêu chuẩn hoá. Giảm giá cho các nguyên
liệu đầu vào và các thiết bị máy móc với khối lợng lớn; sự phân bổ đều những
chi phí cố định cùng một khối lợng sản xuất lớn hơn và có tính hiệu quả cuả
sản xuất lớn trong quảng cáo.
Ngoài ra còn có yếu tố quyết định tới việc tham gia vào một ngành đó là
các quy định của chính phủ hay của các cấp chính quyền địa phơng.
3. Phân tích môi trờng bên trong.
Phân tích hoạt động bên trong doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh và
điểm yếu của công ty. Tất cả những công ty đều có điểm mạnh và có điểm
yếu trong kinh doanh, không có công ty nào mạnh hay yếu đều nhau mọi
mặt. Chiến lợc xây dựng trên cơ sở tận dụng những điểm mạnh và khắc phục
những điểm yếu của công ty là dựa trên sự so sánh với công ty khác trong
ngành và dựa vào kết quả hoạt động của công ty. Các công ty cần xác định đ-
ợc thế mạnh của mình để đa ra quyết định về việc sử dụng năng lực và khả
năng của mình, mặt khác, nếu không phân tích thờng xuyên những điểm yếu
của mình công ty không thể đơng đầu với những đe doạ của môi trờng một
cách có hiệu quả. Để xác định đợc điểm mạnh và điểm yếu của công ty ta
phân tích, đánh giá những mặt chủ yếu sau:
3.1 Nguồn lực của doanh nghiệp.
Một trong những yếu tố quan trọng là căn cứ cho việc xác định điểm
mạnh, điểm yếu cho một doanh nghiệp là các nguồn lực của các quá trình
sản xuất. Đây sẽ là các yếu tố cơ bản tạo ra giá trị của sản phẩm, sau đây là
những yếu tố chính trong các nguồn lực của doanh nghiệp.
a. Phân tích nguồn nhân lực: Bao gồm việc phân tích các yếu tố:
- Trình độ nguồn nhân lực đáp ứng với nhu cầu sản xuất kinh doanh, cán
bộ quản lý, chuyên gia, công nhân, nhân viên trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch
vụ

- Sản phẩm của ngành là sử dụng lâu dài thờng từ 10 năm, 20 năm và có
thể tới 50 năm và lâu hơn nữa.
Phần II
Phân tích thực trạng và môi trờng kinh
doanh của công ty xây dựng Hồng Hà.
I. Quá trình hình thành và phát triển công ty.
Công ty xây dựng Hồng Hà (tên giao dịch quốc tế: Hồng Hà
contruction Company), trớc đây là doanh nghiệp Nhà nớc trực thuộc công ty
xây dựng Việt Nam, đợc thành lập theo quyết định số 623 QĐUB ngày
29/11/1993 của Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội, có trụ sở giao dịch số 12
phố Cửa Đông- Hoàn Kiếm- Hà Nội. Song do sự đổi mới về cách quản lý ,
đặc biệt là sự phát triển của nền kinh tế thị trờng đòi hỏi doanh nghiệp cũng
cần có sự thay đổi, đổi mới. Chính vì vậy từ năm 1999, công ty là doanh
nghiệp Nhà nớc, đơn vị thành viên hạch toán độc lập, trực thuộc tổng công ty
xây dựng Sông Hồng theo quyết định số 1361/QĐ-BXD ngày 04/11/1999 của
Bộ trởng Bộ Xây Dựng và đợc cấp giấy phép kinh doanh số 112683 do sở kế
hoạch và đầu t Hà Nội cấp, và giấy phép hành nghề xây dựng số 304 BXD/
QLXD ngày 19/12/1996.
Năm 2001, công ty chuyển địa chỉ giao dịch đến 206 Đờng Nguyễn
Trãi- Thanh Xuân- Hà Nội. Do sự phát triển của công ty cùng với yêu cầu
của thị trờng, công ty đã mở rộng quy mô các ngành nghề kinh doanh và mở
rông thêm các chi nhánh trực thuộc công ty.
- Văn phòng đại diện tỉnh Hà Tây
Địa chỉ giao dịch: Số 6 Ngô Thị Nhậm- Thị xã Hà Đông.
- Chi nhánh tỉnh Ninh Bình.
Địa chỉ giao dịch: số 9 đờng 12 Trần kiên- Thị xã Ninh Bình.
- Chi nhánh tỉnh Đà Nẵng.
Địa chỉ giao dịch 146- Triệu Nữ vơng- TP Đà Nẵng.
- Chi nhánh TP Hồ Chí Minh.
Địa chỉ giao dịch 94/3 đờng Quang Trung- phờng 11- Quận Gò Vấp- TP Hồ

do yêu cầu trực tiếp của khách hàng và đồng thời nhìn chung cung vẫn lớn
hơn cầu do vậy khách hàng có nhiều cơ hội để lựa chọn. Cũng do đặc điểm
riêng của ngành xây dựng nên hiện nay công ty đang chịu rất nhiều sức ép về
giá từ nhiều khách hàng. Chẳng hạn trong lĩnh vực xây lắp, khách hàng chủ
yếu của công ty là các chủ công trình dự án và thờng sức ép của chủ công
trình biểu hiện ở những mặt sau:
+ Xu hớng hạ thấp giá thầu các công trình xây dựng, chủ công trình
bao giờ cũng muốn giá thấp nhất mà trong lĩnh vực xây dựng cung lớn hơn
cầu rất nhiều, do vậy mà các doanh nghiệp xây dựng nhiều khi phải cạnh
tranh lẫn nhau để chấp nhận giá thấp, không có nhiều lợi nhuận, chủ yếu
nhằm đảm bảo việc làm ổ định cho ngời lao động.
+ Xu hớng chiếm dụng vốn kinh doanh cũng là sức ép đối với kinh
doanh cũng là một sức ép với công ty. Các chủ công trình không thanh toán
kịp thời cho các chủ thầu khi công trình đã hoàn thành bàn giao thậm chí có
công trình đã đa vào sử dụng nhiều năm trong khi nhà thầu phải đi vay vốn
ngân hàng để làm công trình và phải chịu lãi suất tiền vay. Với lãi suất hiện
nay thì chi phí về vốn tơng đối lớn dẫn đến lợi nhuận đã thu đợc từ công trình
còn rất ít làm thiệt hại rất lớn tới công ty.
Chính vì nh vậy chúng ta có thể đánh giá rằng sức ép từ phía khách
hàng của công ty là rất lớn. Vì vậy hớng nhằm giảm khả năng ép giá của
khách hàng đối với công ty là:
+ Đầu t cho hoạt động thị trờng, tăng cờng sức mạnh đỗi ngũ làm
công tác thị trờng để có đợc thông tin đầy đủ, kịp thời, chính xác về khách
hàng cũng nh các đối thủ cạnh tranh, nâng cao khả năng trúng thầu đối với
các công trình công ty tham gia đấu thầu. Để làm đợc điều này công ty cần
quan tâm chặt chẽ tới cán bộ làm công tác thầu.
+ Xây dựng và hoàn thiện bổ sung các quy chế đào tạo ra sự chặ chẽ
đối với các dự án đấu thầu nhằm tránh tình trạng chiếm dụng vốn từ phía chủ
các công trình.
+ Tạo ra sự yêu thích của khách hàng đối với các sản phẩm của công

tốc độ phát triển của ngành xây dựng là rất lớn, với số lợng các đối thủ cạnh
tranh ngang sức, ngang tài, chứng tỏ cờng độ cạnh tranh trong ngành xây
dựng là rất lớn, đòi hỏ công ty cần phải tìm ra đợc điểm mạnh điểm yếu của
mình cũng nh của các đối thủ cạnh tranh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho
sản phẩm của mình từ đó xây dựng cho mình một vị thế trên thị trờng.
Ví dụ nh : công ty xây dựng Lũng Lô (thuộc bộ Quốc Phòng) thì điểm
mạnh của họ là sử dụng đợc nhân công rẻ, có kỷ luật cao, đợc sự u đãi của
Nhà nớc về thuế, có u thế về một số máy móc thiết bị.
Nhng điểm yếu của họ là không có kinh nghiệm về xây dựng, thì một
số thiết bị nh khoan, vận tải đặc biệt đó là danh tiếng việc xây dựng các công
trình thuỷ điện.
Còn tổng công ty xây dựng Hà Nội với thế mạnh về xây lắp các công
trình dân dụng và vật liệu, bê tông và xây dựng kinh doanh nhà nhng có
nhiều hạn chế vì lao động kỹ thuật, lao động có tay nghề cao, hạn chế về vốn
và đang là đối thủ cạnh tranh với công ty trong lĩnh vực xây dựng của các
công trình hạ tầng, nhà ở khách sạn
Cũng do thời kỳ đổi mới, có nhiều chính sách của Nhà nớc nên tốc độ
tăng trởng trong ngành xây dựng tơng đối cao, chính vì vậy thị trờng còn
rộng lớn, việc các công ty mở rộng có thể không làm ảnh hởng nhiều tới thị
phần của các công ty khác. Chính vì vậy, sức ép của đối thủ trong ngành
giảm phần nào khi đánh giá cần phải chú ý tới vấn đề này.
2.4. Hàng hoá thay thế.
Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ cũng làm xuất hiện
sản phẩm thay thế của nhiều mặt hàng, giả sử nh lĩnh vực nhiệt điện từ trớc
đến nay vẫn giữ độc quyền có thể thay thế bằng những máy thuỷ điện, nhà
máy điện nguyên tử nhng do chi phí là rất cao hơn nữa lại tuỳ vào điều kiện
cho phép cộng với sự hạn chế về trình độ nên nhìn chung sản phẩm thay thế
trong lĩnh vực xây dựng không đe doạ mạnh đến hoạt động của công ty.
2.5. Đối thủ tiềm ẩn.
Cùng với xu thế mới của hội nhập kinh tế quốc tế khả năng nhảy vào