TÊN ĐỀ TÀI :Định hướng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần thiết bị
ETS
Giới thiệu chung
1)Mở đầu :
Nền kinh tế Việt Nam sau hơn 20 năm thực hiện đường lối đồi mới do Đảng
khới sướng và lãnh đạo, đất nước đã đạt được những thành tựu quan trọng trong các
lĩnh vực kinh tế,xã hội…đáng chú ý hơn ca đó là nền kinh tế đã chuyển từ nền kinh tế
kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước. Nó đã
phá vỡ đi thế bị động của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất, để doanh nghiệp có
thể chủ động trong quá trình sản xuất cũng như tiêu dung trong sự quản lý và điều tiết
của Nhà nước.
Ngày nay, trong xu thế hội nhập ngày cáng sâu rộng vào nền kinh tế trong khu
vưc cũng như trên thế giới. Nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp nói
riêng đang đứng trước những cơ hội và thách thức mới. Việc làm sao có thể đánh giá
đúng các cơ hội và thách thức đó cũng như có những hướng giải quyết đúng đắn có ý
nghĩa hêt sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Để có
thể đáp ứng được các vấn đề đặt ra thì công ty phải có một chiến lược linh hoạt và có
định hướng chiến lược luôn thay đổi để phù hợp với môi trường luôn biến động từng
giờ.

Công ty cổ phần thiết bị ETS ra đời trong khi đất nước đang đẩy mạnh công nghiệp
hóa,hiện đại hóa. Là 1 công ty còn rất trẻ nhưng công ty đã từng bước khẳng định
mình trên thị trường ,để có thể phát triển dài lâu và có 1 hướng đi thật đúng đắn trong
giai đoạn đang cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì việc xây dựng chiến lược kinh
doanh với công ty là 1 điều rất cần thiết .
Là 1 sinh viên đang trong quá trình thực tập và nhận thấy vai trò quan trọng của 1
bản chiến lược trong 1 công ty vì vậy em xin thực tập ở Công ty cổ phần thiết bị công
nghệ ETS với mong muốn đưa ra những giải pháp có tính khoa học thực tiễn giúp
công ty tận dụng triệt để cơ hội kinh doanh ,phát huy điểm mạnh hạn chế thấp nhất các

nguy cơ khắc phục điểm yếu từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty. Xuất


Chương 1:Cơ sở lí thuyết về chiến lược kinh doanh
1)Khái niệm của chiến lược kinh doanh .
Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã được hình thành từ rất lâu
và bắt nguồn từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm. Khi đó người
chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân
thù, kết hợp với các điều kiện khách quan để đưa ra những chiến lược quan trọng đánh
mạnh vào những điểm yếu của kẻ thù và phát huy được những thế mạnh của mình
nhằm giành được những thắng lợi nhanh và hiệu quả.
Tuy nhiên, ngày nay thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi trong hoạt động
sản xuất kinh doanh. Phải chăng, chiến lược có vai trò quyêt định đối với sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp.
. Vậy chíên lược là gì và xuất phát từ đâu? Có nhiều cách hiểu về chiến lược khác
nhau theo cách tiếp cận khác nhau
Xuất phát từ tiếng Hi Lạp chiến lược mang tính quân sự, trong quân sự chiến lược
được hiểu là nghệ thuật phối hợp các lực lượng quân sự, chính trị, tinh thần, kinh tế
được huy động vào chiến tranh nhằm chiến thắng kẻ thù. Theo cách hiểu này thì “
chiến lược kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh
nghiệp và sử dụng các yếu tố kỹ thuật, tổ chức, kinh tế và kinh doanh để chiến thắng
trong cạnh tranh và đạt được các mục tiêu đề ra.
Có rất nhiều khái niệm về chiến lược khác như:
-Theo từ điển Oxford :
Chiến lược là nghệ thuật triển khai các công cụ chiến tranh nhằm áp đặt thời điểm,
điều kiện chiến đấu mà chúng ta muốn đối với kẻ địch
-Theo BCG :
Chiến lược là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích thay đổi thế cân bằng
cạnh tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phía doanh nghiệp.
-Theo Alfred Chander :

Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện


và quyết định đầu tư vào một lĩnh vực mới với hy vọng phát triển, nhưng đó không
đánh giá được hết đối thủ cạnh tranh, tiềm lực của mình mà có thể dấn đến thua lỗ.
Nguyên nhân dấn đến việc doanh nghiệp ngày càng sa sút có thể rất nhiều; có thể rõ
ràng hoặc còn tiềm ẩn. Có thể do doanh nghiệp không có một bộ máy tổ chức hợp lý,
quản lý nhân sự chưa hiệu quả, chi phí quản lý quá cao, hoặc cũng có thể do sản phẩm
của doanh nghiệp không được đổi mới, thị phán ngày càng giảm, không sử dụng đúng
các chiến lược về giá, maketing.Từ đó ta có thể thấy được phần nào sự cần thiết của
chiến lược.
Thứ 2 : Nền kinh tế thị trường chưa thật ổn định , luôn luôn biến động , và ngày
càng có rất nhiều những đối thủ cạnh tranh gây sức ép vì vậy định hướng chiến lược là
1 điều rất cần thiết để đối mặt với những khó khăn , cơ hội kinh doanh trong tương lai.
Thứ 3 :Chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển bền
vững của công ty vì nó thực hiện chức năng định hướng xác định hướng đi của công ty
trong tương lai giúp cho công ty tập trung 1 cách tốt nhất với những thay đối trong dài
hạn.Nếu công ty không có hướng đi đúng đắn thì sẽ nhanh chóng dẫn tới những thất
bại và hoạt động sản xuất không đem lại hiệu quả.
Thứ 4 : Chiến lược giúp cho các nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa hơn vì thế có thể đưa
ra những chính sách phát triển lâu dài bền vững cho công ty cả trong tương lai chứ
không chỉ hạn hẹp trước mắt.Một bản chiến lược kinh doanh sẽ giúp ban lãnh đạo và
nhân viên trong công ty hiểu rõ về mục tiêu định hướng của công ty ,từ đó xây dựng
công việc nhiệm vụ cho từng phòng ban 1 cách cụ thể và tỉ mỉ .
Chính vì thế chiến lược giúp hài hòa nhu cầu của tổ chức,tạo ra sự cộng hưởng
để đạt được hướng đi có sẵn
Thứ 5:Sự thành công của công ty phụ thuộc vào công ty có 1 chiến lược tốt hay
không.Và nếu như không có 1 chiến lược tốt tất yếu sẽ dẫn công ty tới sự thất bại .

Chiến lược của doanh nghiệp khai thác được những điểm mạnh cơ bản của mình
(các nguồn lực và năng lực) và phải tính đến những cơ hội, thách thức của môi trường.
-Lĩnh vực kinh doanh của công ty cũng rất rộng :Tư vấn giải pháp cho các Phòng

4)Mục tiêu của chiến lược:
a. Mục đích dài hạn
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt dộng kinh doanh luôn nghĩ tới một
tương lai tồn tại và phát triển lâu dài.Vì điều đó sẽ tạo cho doanh nghiệp thu được

những lợi ích lớn dần theo thời gian.Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ
đảm bảo cho doanh nghiệp có một tương lai phát triển lâu dài và bền vững.Các phân
tích và đánh giá về môi trường kinh doanh,về các nguồn lực khi xây dựng một chiến
lược kinh doanh luôn được tính đến trong một khoảng thời gian dài hạn cho phép(ít
nhất là 5 năm).Đó là khoảng thời gian mà doanh nghiệp có đủ điều kiện để sử dụng
hiệu quả các nguồn lực của mình cũng như khai thác các yếu tố có lợi từ môi trường.
Lợi ích có được khi thực hiện chiến lược kinh doanh phải có sự tăng trưởng dần dần để
có sự tích luỹ đủ về lượng rồi sau đó mới có sự nhảy vọt về chất. Hoạch định chiến
lược kinh doanh luôn hướng những mục tiêu cuối cùng ở những điều kiện tốt nhất để
doanh nghiệp để doanh nghiệp đạt được với hiệu quả cao nhất.Có điều kiện tốt thì các
bước thực hiện mới tốt,làm nền móng cho sợ phát triển tiếp theo.Ví dụ: khi doanh
nghiệp thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường cho sản phẩm mới thì điều tất yếu là
doanh nghiêp không thể có ngay một vị trí tốt cho sản phẩm mới của mình,mà những
sản phẩm mới này cần phải trải qua một thời gian thử nghiệm nào đó mới chứng minh
được chất lượng cũng như các ưu thế cạnh tranh khác của mình trên thị trường.Làm
được điều đó doanh nghiệp mất ít nhất là vài năm.Trong quá trình thực hiện xâm nhập
thị trường doanh nghiệp cần phải đạt được các chỉ tiêu cơ bản nào đó làm cơ sở cho sự
phát triển tiếp theo.Sau đó doanh nghiệp cần phải củng cố xây dựng hình ảnh thương
hiệu của sản phẩm trên thị trường.Đó là cả một quá trình mà doanh nghiệp tốn kém rất
nhiều công sức mới có thể triển khai thành công.
b. Mục đích ngắn hạn:
Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng phối
hợp hành động vơí nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp.Hơn nữa mục
tiêu chung không phải là một bước đơn thuần mà là tập hợp các bước,các giai
đoạn.Yêu cầu của chiến lược kinh doanh là giải quyết tốt từng bước,từng giai đoạn

thức nào đó cho phép liên kết,phối hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn
lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp.Đó chính là chiến lược
kinh doanh.Như vậy chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh
từ sự phối hợp giữa các nguồn lực này .

Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động hướng
mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn.Bởi lẽ mọi quyết định và hành động đều dựa
trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng
như nhưng thời cơ và đe dọa của môi trương kinh doanh.Tất cả đều được phản ánh
chính xác trong chiến lược kinh doanh.Do vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ
gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp.Các nhà quản trị biết được sẽ khai thác
những ưu thế cạnh tranh nào,tận dụng nhưng thời cơ nào.Một kết quả tất yếu là hiệu
quả của hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ rất cao.
6) Nội dung của chiến lược kinh doanh :
Chiến lược kinh doanh không chỉ là những mục tiêu mà còn gồm chương trình hành
động hướng mục tiêu.Tất cả được thể hiện cụ thể trong mỗi chiến lược mà doanh
nghiệp lựa chọn.
Về mục tiêu của chiến lược kinh doanh,các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ xác định đâu
là mục tiêu quan trọng nhất,chủ yếu nhất mà doanh nghiệp muốn đạt được.Có điều là
doanh nghiệp cần phải giải quyết những mục tiêu nhỏ khác để có cơ sở thực hiện mục
tiêu chính.Mỗi một mục tiêu nhỏ có những nhiệm vụ riêng,cần được phân chia thực
hiện theo chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp.Mối liên kết chặt chè giữa
các mục tiêu nhỏ và mục tiêu lớn là căn cứ đảm bảo chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp là có tính khả thi.
Về chương trình hành động là cách thức triển khai thực hiện mục tiêu đặt ra. Những cơ
sở để xây dựng chương trình dựa trên các nguồn lực của doanh nghiệp.Cách thức triển
khai chính là sử dụng các nguồn lực này để giải quyết từng nhiệm vụ được chi tiết rõ
trong từng mục tiêu con.Tuy nhiên chương trình phải có sự sắp xếp thứ tự hợp lý
không gây xáo trộn khi triển khai.
 


7#$89':;
<)<#
7#$89=+>?0$)@#A BC+
tiện cho việc nghiên cứu chúng ta sẽ chỉ nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng chính tới
hoạt động của công ty.
!"#'
Môi trường ngành chứa đựng các yếu tố tác động trực tiếp tới doanh nghiệp. Việc
phân tích này nhằm xác định được các cơ hội, nguy cơ của môi trường ngành đến các
hoạt động của doanh nghiệp, và môi trường ngành đóng 1 vai trò quyết định đến
những bước đi của doanh nghiệp
Theo Michal Poter doanh nghiệp,công ty hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực nào đều
chịu sức ép của năm áp lực cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung
cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế, mối quan hệ của năm áp lực cạnh tranh
này thể hiện qua sơ đồ
Sức ép của 5 áp lực cạnh tranh này luôn luôn biến đổi đòi hỏi doanh nghiệp ,công
ty cần phân tích kỹ càng để có thể tận dụng tốt nhất những cơ hội mà chúng mang
lại,hạn chế và đối phó được với những nguy cơ
Sơ đồ . Mô hình năm áp lực cạnh tranh.

?D!;/,

(Nguồn: Bùi Văn Đông dịch, Chiến lựơc và sách lược kinh doanh, Nhà Xuất Bản
Thống Kê)
• Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành
Chúng ta thường phải cạnh tranh với ai? Mức độ cạnh tranh ra sao? Việc xác định
mức độ cạnh tranh của các hãng trong ngành giúp doanh nghiệp có những đánh giá về
năng lực của đối thủ so với mình từ đó đưa ra được chiến lược phù hợp có thể cạnh
tranh với các đối thủ đó. Sự cạnh tranh này bao gồm sự tác động của ba yếu tố.
Thứ nhất: Cơ cấu của ngành gồm số lượng, quy mô các doanh nghiêp trong

Mối đe doạ của đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào rào cản nhập ngành.Nếu rào cản nhỏ
các đối thủ này dễ dàng thâm nhập vào thị trường, nguy cơ đối với doanh nghiệp tăng
và ngược lại nếu rào cản lớn nguy cơ đối với doanh nghiệp sẽ nhỏ hơn. Rào cản nhập
ngành gồm:
- Bí quyết công nghệ: Bí quyết này tạo ra cho doanh nghiệp những ưu điểm hơn
hẳn các đối thủ chuẩn bị ra nhập ngành vì vậy các đối thủ tiềm ẩn khó cạnh tranh với
sản phẩm của ngành.
- Sự khác biệt hoá về sản phẩm và sự trung thành của khách hàng Sản phẩm
càng khác biệt hoá và khách hàng càng trung thành khiến các đối thủ tiềm ẩn rất khó
thâm nhập vào thị trường sản phẩm, bởi họ khó có thể lôi kéo khách hàng về phía
mình được, điều này có thể khiến họ từ bỏ ý định thâm nhập vào ngành vì họ không
tìm được lợi nhuận.
- Lợi thế về quy mô (lơi thế về chi phí) có được đối với doanh nghiệp lớn trong
ngành. Khi có lợi thế về quy mô, các đối thủ tiềm ẩn sẽ rất khó cạnh tranh với doanh
nghiệp, bởi họ sẽ đưa ra sản phẩm có giá bán không cạnh tranh được với doanh nghiệp
vì vâyj nếu ra nhập ngành họ sẽ gặp bất lợi.
- Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu: khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu
càng khó thì các đối thủ tiềm ẩn khó tìm được nguồn nguyên liệu chế tạo sản phẩm
giống của hãng, việc thâm nhập trở nên khó khăn hơn.
- Khả năng tiếp cận các kênh phân phối: Nếu tạo ra một kênh phân phối mới thì
các khoản gia tăng về chi phí rất lớn làm cho giá thành tăng, đây là một yếu tố làm
giảm sức cạnh tranh, và làm cho mức độ cạnh tranh yếu một cách tương đối so với các
doanh nghiệp trong ngành vì vậy các doanh nghiệp mới vào nghề khó chen chân
được.


- Cuối cùng là sự liên kết doanh nghiệp: Các doanh nghiệp trong một ngành
hợp tác nhau chống lại các đối thủ mới. Tận dung thế mạnh liên kết tạo ra một rào cản
mạnh mẽ ngăn chặn sự gia nhập mới của các đối thủ tiềm ẩn.
Như vậy nếu rào cản nhập ngành càng lớn thì mối đe doạ của các đối thủ tiềm ẩn sẽ

yếu tố đầu vào khan hiếm, cũng như khác biệt khiến các doanh nghiệp không có nhiều
sự lựa chọn đầu vào cho sản phẩm của mình, dựa vào điểm này nhà cung cấp có thể
gây sức ép về giá đối với doanh nghiệp. Mức độ khác biệt và sự khan hiếm càng cao
thì sức ép từ phía nhà cung cấp đối với doanh nghiệp càng lớn. Nếu doanh nghiệp
không phải là khách hàng chính của nhà cung cấp thì sức ép từ nhà cung cấp lên các
doanh nghiệp này mạnh hơn so với các doanh nghiệp là khách hàng chủ yếu. Bởi nhà
cung cấp bao giờ cũng ưu tiên cho khách hàng truyền thống của mình hơn so với
khách hàng không thường xuyên. Vì vậy nếu không phải là khách hàng chủ yếu doanh
nghiệp có thể gặp phải trường hợp nguồn hàng nguồn hàng cung cấp không đáp ứng
đầy đủ nhu cầu của doanh nghiệp khi cần thiết.
Khả năng hội nhập dọc xuôi chiều của nhà cung ứng: Nhà cung cấp có thể sát nhập
hoặc mua lại nhà sản xuất. Khả năng hội nhập dọc xuôi chiều lớn sức ép từ phía nhà
cung cấp lớn và ngược lại.
Vì vậy nếu nhà cung cấp có điều kiện thuận lợi gây áp lực tới doanh nghiệp thì
doanh nghiệp cần tìm cách cải thiện vị thế của mình bằng cách tác động tời một vài
yếu tố trên. Từ đó hạn chế sức ép từ phía nhà cung cấp thậm chí nếu làm tốt doanh
nghiệp có thể lại là người gây sức ép đối với nhà cung cấp.
• Sức ép từ phía khách hàng
Khách hàng là người tiêu thụ sản phẩm. Không có khách hàng doanh nghiệp sẽ gặp
khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của mình. Như vậy, khách hàng và
nhu cầu của họ có ảnh hưởng hết sức quan trọng đến các hoạt động hoạch định chiến
lược và sách lược kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải tìm hiểu và
thoả mãn nhu cầu , sở thích của khách hàng để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển lâu
dài của mình. Sự tín nhiệm của khách hàng sẽ là tài sản vô giá đối với doanh nghiệp.
Khách hàng là cơ hội đối với doanh nghiệp nhưng họ cũng tạo ra sức ép đối với
doanh nghiệp bằng cách đòi giảm giá hoặc tăng chất lượng sản phẩm. Sức ép của
khách hàng đối với doanh nghiệp phu thuộc vào các yếu tố sau:
Mức độ tập trung của khách hàng : Khách hàng phân tán, doanh nghiệp tập trung
sức ép đối với doanh nghiệp nhỏ và ngược lại.


R&D. Bộ phận chức năng về nghiên cứu và phát triển phải thường xuyên theo dõi các


tác động ngoại lai, các thông tin đổi mới công nghệ lien quan đến quy trình công nghệ,
sản phẩm và nguyên vật liệu.
Phân tích cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp: Thông qua cơ cấu tổ chức, ban lãnh đạo,
hệ thống thong tin của doanh nghiệp để đưa ra những đánh giá về khả năng của mình
đối với đối thủ cạnh tranh.
• Các hoạt động trực tiếp.
Hoạt động Marketing là cầu nối giữa doanh nghiệp và thị trường nhằm tìm hiểu
khách hang của mình là ai, cần gì, muốn gì và làm thế nào để thoả mãn được nhu cầu
của họ nhằm thu đựơc lợi nhuận. Trong hoạt động này phải đặt trọng tâm vào việc tạo
ra và duy trì các mối quan hệ trao đổi với khách hang theo nguyên tắc đôi bên cùng có
lợi. Vì vậy, cần phải phân tích các nhu cầu, nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường
và đưa ra được những chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, mức giá, phân phối, khuyếch
trương phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới.
Bán hàng và sau bán hàng: Doanh nghiệp cần phải xem xét sự cần thiết của dịch vụ
sau bán hàng, có cần đẩy mạnh hay thu hẹp. Bán hàng là sự kết nối trực tiếp giữa sản
phẩm, nhân viên và khách hàng. Dịch vụ bán hàng phải được hoàn thiện về cơ sở hạ
tầng cũng như đội ngũ bán hàng. Đối với dịch vụ bán hàng như bảo hành, sửa chữa …
xem có cần phải tăng cường và đẩy mạnh hay không.
Cung ứng và dự trữ: lien quan đến chi phí dự trữ và cung ứng nguyên vật liệu, bán
thành phẩm, thành phẩm, hàng hoá, các chi phí đặt hàng lưu kho (chi phí cho đội ngũ
công nhân coi kho, thuê mặt hàng, điện…), chi phí do thiếu hụt là loại chi phí rất khó
tính toán bởi nó lien quan làm giảm uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng do
không đảm bảo nhu cầu của khách hàng, đây là tổn thất rất lớn , nó có thể ảnh hưởng
lâu dài đối với doanh nghiệp, và chi phí vốn. Nếu dự trữ lớn có thể đảm bảo đựơc nhu
cầu của khách hàng nhưng theo đó là các khoản chi phí gia tăng lớn, vì vậy cần đảm
bảo nguồn dự trữ hợp lý.
Cung ứng đầu vào sản xuất: Sản xuất là lĩnh vực luôn gắn với quá trình tạo ra sản

2. Sử dụng điểm mạnh để
tránh được các mối đe doạ
Điểm yếu
1.
2. Liệt kê điểm yếu
Chiến lược phối hợp WO
1.
2. Vượt qua điểm yếu
bằng vận dụng các cơ hội
Chiến lược phối hợp WT
1.
2. Tối thiểu hoá các điểm
yếu tránh khỏi các mối đe
doạ.
Dựa vào ma trận SWOT ta có thể xác định được các phương án chiến lược, các nhà
chiến lược đưa ra các quyết định dựa trên tiềm lực và năng lực cơ bản của đơn vị và
chọn cho đơn vị mình một chiến lược phù hợp. Việc đưa ra một chiến lược đúng đắn
và hợp lý sẽ giúp cho doanh nghiệp đạt đựơc hiệu quả cao, bền vững, đặc biệt là duy
trì được lợi thế cạnh tranh lâu dài.



Chương 2 :Phân tích cơ sở xây dựng chiến lược cho công ty
1)Giới thiệu chung về công ty cổ phần thiết bị công nghệ ETS
Công ty Cổ phần Thiết bị Công nghệ ETS được thành lập với tên gọi ban đầu là
Công ty TNHH Cung ứng Vật tư Khoa học Kỹ thuật ETS theo giấy phép đăng ký kinh
doanh số 0104199333 do Sở Kế hoạch Đầu tư Hà Nội cấp ngày 10/10/2009 với vốn
điều lệ là 3 tỷ đồng.
Ngày 12 tháng 05 năm 2011 Công ty TNHH Cung ứng Vật tư Khoa học Kỹ
thuật ETS đổi tên thành Công ty Cổ phần Thiết bị Công nghệ ETS với số vốn điều lệ

- Cung cấp các Bộ sản phẩm phần mềm đóng gói của Microsoft, Symantec,
Oracle, …
- Cung cấp các gói dịch vụ xây dựng hệ thống Mạng, trung tâm tích hợp dữ liệu,
các giải pháp truyền thông và các gói dịch vụ đào tạo CNTT.
Những sản phẩm chính của Công ty ETS hiện đang đóng góp không nhỏ vào quá
trình đào tạo, nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất, bao gồm:
ETS nỗ lực phát triển dòng sản phẩm và giải pháp công nghệ cao cũng như các dịch
vụ khoa học kỹ thuật, dịch vụ công nghệ thông tin và truyền thông – để trở thành một
thương hiệu tầm vóc và tin cậy hàng đầu Việt Nam – nhằm đáp ứng ngày càng cao
nhu cầu nhu cầu nghiên cứu và phát triển khoa học công nghệ nước nhà trong thời kỳ
hội nhập, đóng góp tốt cho xã hội và môi trường, vì sự phát triển của khoa học công
nghệ nước nhà.
ETS là một đối tác tích cực trong việc phát triển các ứng dụng giải pháp công nghệ
dựa trên nền tảng các công nghệ các hãng uy tín như: Aurora (Mỹ), Horiba (Nhật
Bản), Meijitechno (Nhật Bản), Netszch (Đức), Buehler (Mỹ), Carlzeiss (Đức),
Bowershanghai (Anh Quốc), Knuth (Đức).
Số lượng, chủng loại các sản phẩm kinh doanh chính trong 03 năm gần đây:
Thiết bị công nghệ ứng dụng phân tích, kiểm tra, đo lường vật liệu.


Thiết bị công nghệ trong ngành công nghệ hóa học.
Thiết bị công nghệ trong ngành công nghệ sinh học.
Thiết bị công nghệ trong ngành công nghệ cơ điện tử.
Thiết bị công nghệ trong ngành công nghệ bán dẫn và công nghệ nano.
Thiết bị công nghệ trong ngành y tế
Thiết bị phân tích, kiểm tra trong ngành công nghệ thực phẩm và dược phẩm.
Thiết bị công nghệ chế tạo và khảo sát pin mặt trời.
Và nhiều sản phẩm công nghệ trong các lĩnh vực khác.
2 ) Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài
!"#

toàn cầu ,tổ chức này dự báo tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quân của Việt Nam trong
giai đoạn 2011-2020 đạt 5,4%/năm một con số cao hơn mức trung bình của khu vực
năng động nhất thế giới là khu vực Châu Á (4,9%).Điều đó mở ra rất nhiều cơ hội phát
triển cho các ngành và các doanh nghiệp,hứa hẹn nhiều triển vọng cho sự phát triển
Thị trường tiêu thụ của Việt Nam khá tiềm năng khi khoa học công nghệ thiết bị
đang được phát triển thay cho dùng sức lao động,cần tăng cường đầu tư để khai thác
triệt để
Trong giai đoạn thực hiện chiến lược kinh doanh vừa qua , môi trường kinh tế đã có
những tác động sâu sắc đến kết quả hoạt động sản xuất của công ty. Thời gian qua nền
kinh tế Việt Nam đạt được tốc độ tăng trưởng khá ấn tượng so với mặt bằng chung của
khu vực tuy nhiên vẫn còn nhiều biến động .Trong những năm tới đây, môi trường
kinh tế sẽ có những diễn biến phức tạp ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty.
Trước hết phải nói đến cơ hội mà môi trường kinh tế mang lại cho Tổng công trong
những năm tới. Điều này được thể hiện ở tốc độ tăng trưởng kinh tế tăng đều qua các
năm, tỷ lệ lạm phát và tỷ giá hối đoái tương đối ổn định. Cụ thể:
Việt Nam hoàn thành kế hoạch 5 năm 2001- 2005 với mức tăng trưởng bất ngờ
năm 2005 là 8,43% đã giúp đạt được chỉ tiêu tăng trưởng đề ra giai đoạn này là 7,5%.
Năm 2006 và 2007 tuy có giảm nhưng mức tăng trưởng của Việt Nam vẫn ở mức khá
cao, trung bình vào khoảng 8,2- 8,48%. Những năm gần đây do ảnh hưởng của suy
thoái kinh tế toàn cầu cộng thêm ảnh hưởng của thiên tai lũ lụt tốc độ tăng trường gdp


chỉ ở mức trung bình .Ta thấy tốc độ tăng trưởng gdp từ năm 2009 tới năm 2012 khá
thấp so với những năm trước
Bảng . Tốc độ tăng trưởng của Việt Nam giai đoạn 2006-2012
Năm 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Mức tăng
trưởng(%)
8,17% 8,46% 6,18% 5,03% 5,8% 6,78% 5,32%

với mức tương ứng là -1,6% và -0,4%.Nhưng kể từ sau năm 2002 lạm phát cao đã xuất
hiện bằng cách đảo chiều và tăng nhanh tới mức 4,4%(từ -0,4% lên 4%) so với năm
trước .Từ năm 2004 lạm phát liên tục tăng cao (9,5% năm 2004 và 8,4% năm 2005) và
đạt đỉnh điểm ở năm 2008 .Lạm phát bình quân 12 tháng năm 2009 là 6,88%.Riêng
trong tháng 12,CPI tăng 1,28%.Chỉ số lạm phát tháng 12 cao hơn 6,52 % so với cùng
kỳ.Năm 2010 và 2011 lạm phát tiếp tục gia tăng và giữ ở mức 2 con số.Lạm phát năm
2012 là 7,5% .CPI cả năm có thể ở mức 7,5%, thấp hơn so với mục tiêu 8% trước đó.
Trả lời BBC tiếng Việt ngày 26/3/2013, tiến sỹ Lê Đăng Doanh- cho rằng tình hình
lạm phát đang diễn biến khá phức tạp:
"Chính phủ đã có nỗ lực không cho phép tăng giá xăng dầu thời gian vừa qua."
"Nhưng có nhiều dấu hiệu điện có thể sẽ phải tăng giá vì họ sẽ phải dùng dầu DO để
sản xuất thay cho than và khí, vì thế giá thành sẽ lên cao và họ có thể sẽ phải nâng giá
điện."
"Đó là chưa kể đến những yếu tố khác như chi phí y tế của các bệnh viện của một số
tỉnh cũng muốn tăng lên."
"Tất cả những yếu tố đó có thể làm lạm phát tăng trở lạị”
Vậy lạm phát tăng sẽ gây khó khăn cho các doanh nghiệp vì nó dẫn tới lạm phát chi
phí đẩy. Trong điều kiện lạm phát cao và không dự đoán được, cơ cấu nền kinh tế dễ
bị mất cân đối vì khi đó các nhà kinh doanh thường hướng đầu tư vào những khu vực
hàng hóa có giá cả tăng lên cao, nhưng ngành sản suất có chu kỳ ngắn, thời gian thu



Trích đoạn Tăng cường hoạt động bán hàng:

---