TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại
Xây dựng Hải Tùng Phát
2. Sinh viên thực hiện: Lê Thị Phương
3. Giáo viên hướng dẫn: Th.S Lưu Thị Thùy Dương
4. Thời gian nghiên cứu đề tài: Từ ngày 02/03/2015 đến ngày 08/05/2015.
5. Mục tiêu nghiên cứu:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Phân tích các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp về hiện trạng hoạt động hoạch định chiến lược
kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư thương mại xây dựng Hải Tùng Phát.
- Kết luận và đề ra giải pháp hoạch định và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty
cổ phần đầu tư thương mại xây dựng Hải Tùng Phát.
6. Nội dung chính
Nội dung đề tài nghiên cứu được chia làm bốn phần cụ thể, mỗi phần đi vào một nội
dung. Phần mở đầu là là tổng quan nghiên cứu về đề tài “Hoạch định chiến lược kinh
doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Xây dựng Hải Tùng Phát”. Ở chương
này nêu bật được tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu, nêu bật các vấn đề cần nghiên cứu
và giới hạn phạm vi nghiên cứu. Sau khi nêu tổng quan về đề tài nghiên cứu thì chương 1
đi vào nghiên cứu một số vấn đề lý luận cơ bản có liên quan đến hoạch định chiến lược
kinh doanh. Chương 2 là từ các phương pháp nghiên cứu lý thuyết, cùng với các dữ liệu
điều tra thực tế doanh nghiệp để đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp. Từ cơ sở đó đưa ra đề xuất, kết luận ở chương 3 để hoàn thiện triển
khai chiến lược kinh doanh của công ty Hải Tùng Phát.
7. Kết quả đạt được
STT Tên sản phẩm Số lượng Yêu cầu khoa học
1 Báo cáo chính thức khóa luận tốt nghiệp 1 Đảm bảo tính khoa
học, logic
2 Bộ số liệu tổng hợp kết quả điều tra 1 Trung thực, khách
quan
3

TH.S Thạc sỹ
R&D Nghiên cứu và phát triển
VND Việt Nam Đồng
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu
Trong nền kinh tế tri thức như hiện nay thì bất kỳ ai cũng có thể nhận thấy được tầm
quan trọng của hoạch định chiến lược và đặc biệt là nhà lãnh đạo còn thấy được sức
mạnh vô cùng to lớn từ công tác hoạch định chiến lược. Chiến lược kinh doanh được xây
Trang 2
dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của
doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có được những thông tin tổng quát về môi trường kinh
doanh bên ngoài cũng như nội lực của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh giúp cho
doanh nghiệp không rơi vào thế bị động mà luôn luôn đứng trên thế chủ động trước
những biến đổi của môi trường kinh doanh.Chiến lược kinh doanh ngày càng thể hiện rõ
vai trò là một công cụ cạnh tranh sắc bén trong kinh tế thị trường.
Cũng giống như tất cả các công ty khác Công ty cổ phần đầu tư thương mại xây
dựng Hải Tùng Phát là doanh nghiệp hoạt động trên thị trường trong lĩnh vực xây dựng
cũng gặp rất nhiều thử thách và rất nhiều cơ hội từ đối thủ cạnh tranh, nền kinh tế và các
chính sách của nhà nước. Đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay, nếu năm 2014, thị trường
bất động sản Việt Nam có nhiều tín hiệu hồi phục, thanh khoản tăng mạnh so với năm
trước đó. Ở thị trường Hà Nội có khoảng 11.450 giao dịch thành công, gấp hơn 2 lần năm
2013); còn ở TP. HCM có khoảng 10.350 giao dịch thành công, tăng 30% so với năm
trước đó thì năm 2015 được dự kiến sẽ là một năm với nhiều triển vọng. Năm 2014 Nhu
cầu về nhà ở công nhân tại các địa phương có nhiều khu công nghiệp lớn như Thái
Nguyên, Bắc Ninh là rất lớn, nhưng hiện nay có rất ít doanh nghiệp đầu tư nhà ở cho
công nhân thuê. Vì vậy, phần lớn công nhân phải thuê nhà ở trong khu dân cư, đời sống
rất khó khăn, tạm bợ. Theo Thứ trưởng Nguyễn Trần Nam: Ngay trong đầu năm 2015, Bộ
Xây dựng phối hợp với các Bộ, ngành tiếp tục xây dựng và trình Chính phủ ban hành
thêm năm Nghị định hướng dẫn và các thông tư kèm theo để tạo sự đột phá chính sách về
phát triển nhà ở.

trình tiêu biểu.
[1] “Quản trị chiến lược”, PGS Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Nghiêm, NXN
thống kê. Cuốn sách đã đưa ra cái nhìn tổng quan nhất về chiến lược, quản trị chiến lược
và quy trình hoạch định chiến lược, các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược.
[2]“Chiến lược kinh doanh quốc tế”- Đại học Thương Mại, GS.TS Nguyễn Bách
Khoa đưa ra các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược, các phương thức cạnh
tranh trên thị trường quốc tế, các phương thức thâm nhập thị trường quốc tế như thị
trường châu Âu châu Á.
[3]“Slide bài giảng quản trị chiến lược” – Đại học Thương Mại, Bộ môn Quản trị
chiến lược tổng hợp một cách khái quát nhất các kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược,
các lý thuyết liên quan đến quản trị chiến lược, quy trình hoạch định chiến lược kinh
doanh và quy trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường.
[4]Luận văn “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty CP đầu tư xây dựng và
thương mại Tân Phát” – Đại học Thương Mại – Nguyễn Thị Hạnh, 2011. Luận văn đề
Trang 4
cập và tập trung phân tích tình hình hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty, đưa ra
những nhận định và giải pháp góp phần đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của công ty.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài khóa luận hướng tới các mục tiêu cụ thể sau:
Một là hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và hoạch định
chiến lược kinh doanh gắn với đặc điểm của các doanh nghiệp xây dựng
Hai là phân tích và đánh giá thực trạng quy trình và các hoạt động hoạch định chiến
lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Xây dựng Hải Tùng Phát. Từ
đó rút ra được các thành công và hạn chế cùng với nguyên nhân.
Ba là đề xuất một số các giải pháp để hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh
của Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Xây dựng Hải Tùng Phát theo hướng tập trung
thiết lập một số phương án chiến lược kinh doanh trong giai đoạn từ nay đến năm 2018.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các nhân tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc của

• Chương I: Một số lý luận cơ bản về vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh
• Chương II: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược chiến lược kinh
doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Xây dựng Hải Tùng Phát
• Chương III: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Xây dựng Hải Tùng Phát.
Trang 6
CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ
THƯƠNG MẠI XÂY DỰNG HẢI TÙNG PHÁT
1.1 Các khái niệm và lý thuyết có liên quan
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1 Khái niệm chiến lược
Chiến lược là khâu đầu tiên của chu trình quản trị doanh nghiệp và là cơ sở để tiến
hành các hoạt động quản trị khác. Trên Thế Giới nói chung và Việt Nam nói riêng thì
hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược, dưới đây là một số khái niệm
của các nhà kinh tế:
Theo Alfred Chandle (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự
phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này” [Nguồn: Bộ môn Quản trị
chiến lược - Đại học Thương Mại, bài giảng quản trị chiến lược, 2012]
Theo Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các
nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn
mong đợi của các bên liên quan” [Nguồn: Bộ môn Quản trị chiến lược - Đại học Thương
Mại, bài giảng quản trị chiến lược, 2012]
Tóm lại chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu phải đạt tới
trong dài hạn, những đảm bảo về nguồn lực để đạt được những mục tiêu này và đồng thời
những cách thức, tiến trình hành động trong khi sử dụng những nguồn lực này. Do đó,
chiến lược được hiểu là như một kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát định hướng sự
phát triển và tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

giải pháp nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp”. Bản chất của chiến lược kinh doanh chính là việc làm thế nào một doanh
nghiệp có thế cạnh tranh thành công trên một thị trường hoặc đoạn thị trường cụ thể.
Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các
Trang 8
ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để
phân bổ các nguồn lực hiệu quả
Chiến lược kinh doanh là một vấn đề rất rộng lớn và phong phú về nội dung, chính
vì thế hoạch định chiến lược kinh doanh cũng có nhiều cách tiếp cận và nhiều quan niệm
khác nhau tùy theo góc nhìn của từng tác giả. Tuy nhiên, cơ bản có thể hiểu khái niệm
hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược kinh
doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản.
Hoạch định chiến lược kinh doanh là tập hợp các hành động, quyết định của lãnh
đạo hướng tới việc soạn thảo các chiến lược chuyên biệt nhằm thực hiện mục tiêu của tổ
chức.
1.1.2. Các lý thuyết có liên quan
1.1.2.1 Lý thuyết về hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược có vai trò vô cùng quan trọng trong quản trị chiến lược là
giai đoạn đầu tiên quyết định đến quá trình thực thi chiến lược và kiểm tra đánh giá chiến
lược. Và có rất nhiều các quan điểm khác nhau về hoạch định chiến lược:
Theo Anthony: “ Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định về các mục tiêu
của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt
được các mục tiêu, về các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp đặt
các nguồn lực”
Theo Denning định nghĩa: “ Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh
trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm – thị trường, khả năng sinh
lời, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh
doanh”
Theo Irving thì: “ Hoạch định chiến lược là quá trình chính gồm cả các chiến lược
thay thế để thực hiện những mục tiêu, nó phải phù hợp với những kiến thức đã được đánh

Trang 10
1.2. Phân tích nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Xây dựng tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược của doanh
nghiệp
Phân tích tình thế chiến lược kinh doanh
Lựa chọn chiến lược kinh doanh
Hoạch định triển khai chiến lược kinh doanh
Hoạch định ngân sách thực thi chiến lược
Sơ đồ 1.1: Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh
(Nguồn: slide quản trị chiến lược- ĐH Thương Mại)
1.2.1 Xây dựng tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược
của doanh nghiệp
1.2.1.1 Tầm nhìn chiến lược
Johnson & Scholes, tác giả cuốn sách Corporate Strategy đã định nghĩa “tầm nhìn
chiến lược là một định hướng phát triển cho tương lai, một khát vọng của tổ chức về
những điều mà tổ chức muốn đạt tới ”. Tầm nhìn chiến lược được hiểu là một hình ảnh,
một bức tranh sinh động về những điều có thể xảy ra đối với một doanh nghiệp trong
tương lai. Tầm nhìn thể hiện ước muốn, tham vọng của doanh nghiệp và thực chất tầm
nhìn chiến lược của doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: “Doanh nghiệp muốn đi về đâu?
Và nỗ lực sáng tạo điều gì?”. Bằng cách xác định tầm nhìn chiến lược cho doanh nghiệp,
nhà lãnh đạo sẽ tập trung sự quan tâm và khả năng đóng góp của mọi thành viên trong
doanh nghiệp.
1.2.1.2 Hoạch định sứ mạng kinh doanh
Sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp dùng để chỉ mục đích, lý do và ý nghĩa của
sự ra đời và tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mạng chính là bản tuyên ngôn của doanh
nghiệp đối với xã hội và chứng minh tính hữu ích, các giá trị mà doanh nghiệp mang lại
cho xã hội. Sứ mạng kinh doanh thể hiện ý nghĩa tồn tại của một doanh nghiệp, những
Trang 11
giá trị mà doanh nghiệp hướng tới, những khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ, những
phương thức kinh doanh mà doanh nghiệp áp dụng,

Quyền lực tương ứng của đe dọa gia nhập mới
các bên liên quan khác
quyền lực thương lượng
của người mua

quyền lưc thương lượng đe dọa của các sản phẩm/ dịch vụ thay thế
của người cung ứng
(1) Đe dọa gia nhập mới: đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những doanh nghiệp hiện không
cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng gia nhập thị trường. Đối thủ nhiều hay ít, áp
lực của họ tới ngành mạnh hay yếu tùy thuộc vào các yếu tố sau:
Thứ nhất là sự hấp dẫn của ngành, các yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như
tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
Thứ hai là những rào cản gia nhập ngành là những yếu tố làm cho việc gia nhập
ngành khó khăn và tốn kém hơn như: tính kinh tế của quy mô, chuyên biệt hóa sản phẩm,
nhu cầu vốn đầu tư ban đầu, chi phí, gia nhập vào các hệ thống phân phối, chính sách của
chính phủ,…
(2) Quyền thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng: Quyền thương lượng của nhà
cung ứng lớn thì làm tăng giá thành và và dẫn đến giảm khối lượng cung ứng, còn nếu
như quyền thương lượng của khách hàng tăng làm giảm giá thành và tăng khối lượng tiêu
thụ. Các yếu tố ảnh hưởng đến quyền thương lượng của khách hàng và nhà cung ứng
như: mức độ tập trung ngành, đặc điểm hàng hóa/ dịch vụ, chuyên biệt hóa sản phẩm/
dịch vụ, chi phí chuyển đổi nhà cung ứng, khả năng tích hợp phía sau (trước)
(3) Đe dọa từ các sản phẩm/ dịch vụ thay thế: là những sản phẩm từ những ngành kinh
doanh khác nhưng có khả năng cùng thỏa mãn nhu cầu như nhau của khách hàng. Các
Trang 13
nguy cển đổi trong khi sử dụng các sản phẩm, xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách
hàng, tương quan giữa giá cả và chất lượng của mặt hàng thay thế. Dự đoán đe dọa từ các
sản phẩm dịch vụ thay thế: nghiên cứu chức năng sử dụng của mỗi sản phẩm/ dịch vụ ở
mức độ rộng nhất có thể, kiểm soát sự ra đời của công nghệ mới.
(4) Mức độ cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh hiện tại: mức độ cạnh tranh giữa các công

tiêu dùng, phong tục tập quán, mật độ dân số, trình độ dân trí, thu nhập của người tiêu
dùng… có ảnh hưởng quan trọng đến hầu hết các doanh nghiệp nói chung và doanh
nghiệp xây dựng nói riêng. Mỗi sự thay đổi của các lực lượng văn hóa có thể tạo ra một
sản phẩm mới nhưng cũng có thể xóa đi một sản phẩm đang kinh doanh trên thị trường.
(4) Nhóm lực lượng công nghệ: Bên cạnh các tiện ích của công nghệ mới khi ra đời thì nó
cũng có thể là nguy cơ cho doanh nghiệp, nếu không đủ vốn đầu tư vào mảng này. Nhất
là các công ty xây dựng thì công nghệ có ảnh hưởng rất lớn, quyết định đế chất lượng sản
phẩm đầu ra.
Từ việc xác định các nhân tố từ môi trường vĩ mô và các nhân tố thuộc môi trường
ngành ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ta xây dựng
mô thức EFAS. Mô thức EFAS được xây dựng theo 5 bước:
Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội & đe doạ) có vai trò
quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất) đến
0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố đến vị
thế chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định
bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những doanh nghiệp không
thành công.Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này = 1.
Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ cách
thức mà định hướng chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các nhân tố này.
Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng doanh nghiệp, trong khi đó sự xếp loại độ
quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số điểm
quan trọng của từng nhân tố.
Trang 15
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định tổng
số điểm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0
(Kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
Bảng 1.1: Ma trận EFAS
Các yếu tố chiến lược

hưởng rất lớn tới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh đưa
Trang 16
ra phải dựa trên điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ của doanh nghiệp, có như vậy mới
tạo ra sự đồng đều, hợp nhất và tận dụng tối đa nguồn lực thì chiến lược đó mới có cơ hội
thành công.
(4) Uy tín, danh tiếng của doanh nghiệp: trong nền kinh tế hiện nay số lượng các nhà cung
ứng khá nhiều, trước khi người tiêu dùng lựa chọn sử dụng một sản phẩm nào đó thì họ
đều tìm hiểu rất ký và sản phẩm đó đặc biệt là uy tín và danh tiếng của doanh nghiệp. Uy
tín và udanh tiếng của doanh nghiệp có vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động kinh
doanh của danh nghiệp, và là một lợi thế cạnh tranh. Để xây dựng được uy tín và danh
tiếng phải mất khá nhiều thời gian và công sức nên nếu các doanh nghiệp muốn phát triển
nhanh cần có chiến lược xây dựng uy tín cho doanh nghiệp mình ngay từ ngày đầu tiên.
Dựa trên việc xem xét các yếu tố ảnh hưởng tới hoạch định chiến lược kinh doanh
để đánh giá mực độ ảnh hưởng ta sử dụng mô thức IFAS. Mô thức IFAS là công cụ để
đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng trong
doanh nghiệp. Mô thức đánh giá tổng hợp các yếu tố thuộc môi trường bên trong của
doanh nghiệp được xây dựng theo 5 bước:
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến
1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho
thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh
nghiệp. Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, thì các yếu tố được
xem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động doanh nghiệp thì có độ quan trọng càng
cao.
Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào đặc
điểm hiện tại của doanh nghiệp đối với nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước này căn cứ cào
đặc thù của doanh nghiệp trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành hàng.
Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm xác
định điểm quan trọng cho từng biến số.
Trang 17

Các điểm mạnh
Weaknesses
Các điểm yếu
Opportunities
Các cơ hội
SO - Chiến lược phát huy điểm
mạnh và tận dụng cơ hội
WO - Chiến lược hạn chế điểm
yếu và tận dụng cơ hội
Threats
Các thách thức
ST - Chiến lược phát huy điểm
mạnh và né tránh thách thức
WT - Chiến lược hạn chế điểm
yếu và né tránh thách thức
(Nguồn: Giáo trình Quản trị Chiến lược – ĐH Thương mại)
* Quy trình thiết lập Mô thức TOWS (bao gồm 8 bước):
Trang 18
Bước 1: Liệt kê các cơ hội. Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện hoàn cảnh
tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện các hoạt động kinh doanh hay thực
hiện một mục tiêu nào đó có hiệu quả.
Bước 2: Liệt kê các thách thức. Thách thức là tập hợp những hoàn cảnh, yếu tố, sự
kiện gây khó khăn cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc mục tiêu nào đó,
hoặc sẽ dẫn đến một kết cục không mong đợi cho doanh nghiệp.
Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong.
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.
Bước 5: Định hướng chiến lược SO (chiến lược điểm mạnh - cơ hội): các chiến lược
này sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên
ngoài.
Bước 6: Định hướng chiến lược WO (chiến lược điểm yếu - cơ hội): các chiến lược

Nhân tố cơ bản Thang điểm
Các lựa chọn chiến lược
Chiến lược
1
Chiến lược
2
Chiến lược
3
Các nhân tố bên trong:
Quản lý
Marketing
Tài chính/kế toán
Sản xuất/điều hành
Nghiên cứu và phát triển
Hệ thống thông tin
Các nhân tố bên ngoài:
Kinh tế
Chính trị/Luật pháp/Chính phủ
Xã hội/văn hóa/Nhân khẩu
Công nghệ
Cạnh tranh
AS TAS AS TAS AS TAS
Các nhân tố bên ngoài Các nhân tố bên ngoài
(khả năng phản ứng của công ty)
1 = Yếu
2 = Hơi yếu
3 = Hơi mạnh
4 = Mạnh nhất
1 = Nghèo nàn
2 = Trung bình

chuyển,…) để phục vụ cho chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp đã xác định.
1.2.5 Hoạch định ngân sách thực thi chiến lược
Trang 21
Hoạch định ngân sách là một kế hoạch hành động được lượng hoá và được chuẩn bị
cho một thời gian cụ thể nhằm để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Ngân sách sẽ gây ảnh
hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp. Để phát huy hết tác dụng của ngân sách, những
kết quả thực tế phải luôn được so sánh với kết quả dự toán. Nêu như hai kết quả này kông
khớp với nhau cần phải có sự can thiệp để đưa ra những biện pháp phù hợp. Hoạch định
ngân sách chiến lược được tiến hành theo 3 giai đoạn: Đầu tiên là phân tích các dòng vốn
để xác định doanh nghiệp đang sử dựng nguồn lực tài chính của mình như thế nào. Từ đó
có thể xác định nguồn vốn bổ sung cần thiết. Tiếp theo là thiết lập ngân quỹ. Và cuối
cùng là phân bổ ngân quỹ chiến lược cho các bộ phận, phòng ban một cách hợp lý.
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THƯƠNG
MẠI XÂY DỰNG HẢI TÙNG PHÁT
2.1 Khái quát về công ty
2.1.1. Giới thiệu về công ty cổ phần đầu tư thương mại xây dựng Hải Tùng Phát
Tên công ty: Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thương mại Xây dựng Hải Tùng Phát.
Trang 22
Giám đốc: Ngô Xuân Tùng
Địa chỉ trụ sở giao dịch chính: Số 02 Khu 5, Thị trấn Phố Mới, huyện Quế Võ, tỉnh Bắc
Ninh, Việt Nam
Điện thoại: 0241. 3635718 Fax: 0241. 3635718
Công ty CP Đầu tư Thương mại Xây dựng Hải Tùng Phát là một công ty có tư cách
pháp nhân và con dấu riêng. Công ty hoạt động chủ yếu trong các lĩnh vực sản xuất
thương mại và xây dựng được đăng ký lần đầu theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh
công ty cổ phần số 2300372813 ngày 12 tháng 02 năm 2011 do Sở kế hoạch đầu tư tỉnh
Bắc Ninh cấp.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty được thể hiện ở hình 2.1 dưới đây:

doanh chủ yếu:
• Nhận quyền sử dụng đất để xây nhà bán hoặc cho thuê, đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng
theo quy hoạch xây dựng nhà để chuyển quyền sử dụng đất.
• Xây dựng công nghiệp và khu chung cư.
• Thi công cầu đường, xây dựng các công trình thủy lợi vừa và nhỏ
• San lấp mặt bằng.
• Vận tải hàng hoá đường bộ.
• Dịch vụ vận tải.
• Cung ứng vật tư, vật liệu xây dựng
• Khảo sát, thăm do và khai thác khoáng sản
Lĩnh vực kinh doanh của công ty đa dạng và có trụ sở tại Bắc Ninh nên công ty tập
trung tại khu vực Bắc Ninh và khu vực thị trường phía Bắc như các tỉnh Bắc Giang, Hải
Dương, Hưng yên.
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 3 năm gần đây
Lĩnh vực kinh doanh chính của Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thương mại Xây dựng
Trang 24
Hải Tùng Phát là xây dựng. Do thành lập chưa lâu nên hoạt động chủ yếu của công ty là
các công trình xây dựng cơ bản và dân dụng nên doanh thu của công ty còn rất thấp. Dựa
vào bảng kết quả sản xuất kinh doanh trong 3 năm 2012 - 2014 có thể thấy lợi nhuận sau
thuế của công ty còn chưa cao và không ổn định qua các năm.
Bảng 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2012-2014
Đơn vị: triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Doanh thu 6,855.00 7,028.00 7,299.00
Chi phí kinh doanh 6,653.73 6,813.60 7,073.83
Lợi nhuận trước thuế 201.27 214.40 261.17
Thuế thu nhập doanh nghiệp hiện
hành
50.32 53.60 65.29
Lợi nhuận sau thuế 150.95 160.8 195.88