TÓM LƯỢC
Ngày nay trong môi trường kinh doanh ngày càng biến động và chưa đựng nhiều
rủi ro, để tồn tại và thành công đòi hỏi các DN phải có tư duy chiến lược, tập trung vào
khách hàng, thị trường, lợi thế cạnh tranh cũng như các hoạt đọng nội bộ. Trong đó
CLKD và hoạch định CLKD được coi là công tác quan trọng nhất quyết định sự thành
công của các DN.
Công ty TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong là công ty chuyên
kinh doanh nội thất, thiết kế và thi công nội thất. Qua thời gian thực tập tại Công ty em
nhận thấy công tác hoạch định CLKD tại Công ty còn nhiều hạn chế. Vì vậy em chọn
đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH trang trí nội thất và
thương mại Thế Phong” là nội dung nghiên cứu cho khóa luận tốt nghiệp của mình.
Trong khóa luận này tập trung nghiên cứu, phân tích và làm rõ công tác hoạch định
CLKD của Công ty. Cùng với việc phân tích các môi trường bên trong và bên ngoài
nhằm thấy được các cơ hội hay thách thức, điểm mạnh hay điểm yếu, phân tích công
tác lựa chọn và xây dựng nội dung CLKD Từ đó, chỉ ra những thành công mà Công
ty đã đạt được trong thời gian qua và những hạn chế cần khắc phục. Bên cạnh đó, với
những thông tin dự báo triển vọng phát triển của ngành kinh doanh nội thất và bản
thân Công ty TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong để xây dựng nên
những giải pháp nhằm hoàn thiện nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh. Thông
qua luận văn, đề xuất những kiến nghị đối với nhà nước nhằm tạo điều kiện hơn nữa
để hoạt động kinh doanh của Công ty hiệu quả hơn trong thời gian tới.
11
LỜI CẢM ƠN
Khóa luận tốt nghiệp này được hoàn thành là kết quả của quá trình học tập, rèn
luyện cùng với sự chỉ bảo tận tình của các thầy cô khoa Quản trị doanh nghiệp trường
Đại học Thương Mại. Lời đầu tiên cho em gửi lời cảm ơn tới tất cả các thầy cô.
Đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới Ths. Lưu Thị Thùy Dương
đã tận tình hướng dẫn, chỉ ra những điểm còn hạn chế trong bài khóa luận của em,
giúp em bổ sung những kiến thức còn thiếu cũng như phát hiện những điểm chưa hợp
lý để hoàn thành bài khóa luận này một các tốt nhất.
Qua đây em cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới toàn thể các cô chú, anh chị
TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong
38
Bảng 3.3 Mô thức TOWS đề xuất cho Công ty TNHH trang trí nội thất
và thương mại Thế Phong
38
Bảng 3.4 Ma trận QSPM đề xuất cho Công ty TNHH trang trí nội thất
và thương mại Thế Phong
40
44
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Hình Nội dung Trang
Hình 1.1 Mô hình nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh 9
Hình 1.2 Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành của
M.Poter
11
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH trang trí nội thất và TM
Thế Phong
17
Hình 2.2 Mức độ quan trọng của các sản phẩm mà Công ty đang kinh doanh 22
Hình 2.3 Mức độ nhận thức của Ban lãnh đạo Công ty về tầm quan trọng
của hoạch định CLKD
25
Hình 2.4 Thực trạng hoạch định sứ mạng kinh doanh của Công ty 26
Hình 2.5 Các mục tiêu CLKD của Công ty trong thời gian tới 26
Hình 2.6 Đánh giá thời cơ, thách thức từ môi trường vĩ mô 27
Hình 2.7 Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường ngành 28
Hình 2.8 Đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu của Công ty 28
Hình 2.9 Các lợi thế cạnh tranh của Công ty 29
một cách rõ ràng công việc mà mình cần thực hiện nhằm góp phần thực hiện mục tiêu
chung.
Cùng với việc mở cửa nền kinh tế đó là sự cạnh tranh giữa các DN ngày càng trở
nên gay gắt nhằm chiếm lẫn thị phần. Để có thể tồn tại và phát triển mạnh mẽ trong
môi trường kinh doanh hiện nay dòi hỏi các DN phải chủ động ứng phó trước những
biến đổi bất ngờ từ môi trường kinh doanh, đặc biệt cần phải có một CLKD phù hợp.
Thực tế ở Việt Nam hiện nay, các doanh nghiệp chủ yếu tồn tại dưới dưới hình
thức doanh nghiệp vừa và nhỏ, số lượng các doanh nghiệp lớn chiếm một tỷ trọng rất
ít chỉ khoảng 4-5%. Các doanh nghiệp này lại rất ít quan tâm hay thậm chí là không
quan tâm đến CLKD hay hoạch định ra một CLKD rõ ràng. Đa số mọi người đều cho
rằng chỉ các DN lớn mới phải hoạch định CLKD – đây quả là một ý nghĩ sai lầm cần
phải được thay đổi trong tư duy kinh doanh của người Việt Nam.
Ngành kinh doanh nội thất ở nước ta hiện nay được đánh giá là ngành có tiềm
năng phát triển khá cao trong tương lai vì vậy mức độ cạnh tranh cũng không phải là
thấp. Công ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong thành lập năm 2011 với lĩnh
vực hoạt động là thiết kế, thi công, phân phối các loại sàn gỗ, cầu thang, tủ bếp…. Sau
một thời gian hoạt động và phát triển, Công ty đã đạt được những thành công như
lượng tiêu thụ sản phẩm tăng qua các năm, sản phẩm của Công ty được nhiều người
biết đến hơn;… Tuy nhiên các thành công đó vẫn chưa tương xứng với tiềm năng phát
triển của ngành cũng như năng lực của Công ty dẫn đến lợi nhuận đạt được không cao,
thị trường chưa lớn mạnh,… Nguyên nhân dẫn đến tình trạng đó chủ yếu là do công ty
chưa có một CLKD tổng thể, rõ ràng, việc hoạch định CLKD chưa được tiến hành một
cách bài bản.
Từ những phân tích trên có thể thấy tầm quan trọng của việc hoạch định CLKD
đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong
7
trong giai đoạn hiện nay cũng như trong tương lai. Vì vậy em quyết định lựa chọn đề
tài khóa luận tốt nghiệp của mình là: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong”.
2. Xác lập các vấn đề nghiên cứu
8
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp phân tích định tính:
Sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên sâu - là phương pháp phỏng vấn mà
nhà nghiên cứu tiến hành phỏng vấn trực tiếp từng người. Các cuôc phỏng vấn này
liên quan đến các câu hỏi phi cấu trúc hay nói chung có kết cấu mở, ít số lượng và
nhằm khơi gợi quan điểm và ý kiến của người tham gia.
Phương pháp này rất hữu ích khi không thể trực tiếp quan sát người tham gia;
người tham gia có thể cung cấp những thông tin lịch sử, đặc biệt nó cho phép nhà
nghiên cứu kiểm soát theo mạch câu hỏi. Tuy nhiên, phương pháp này có một số hạn
chế như: cho thông tin “gián tiếp” được lọc qua quan điểm của người tham gia; cho
thông tin ở địa điểm được chọn chứ không phải của hiện trường; sự hiện diện của nhà
nghiên cứu có thể làm thiên lệch sự phúc đáp.
5.2. Phương pháp phân tích định lượng:
Sử dụng phương pháp điều tra qua bảng hỏi - là phương pháp khảo sát một nhóm
đối tượng trên một diện rộng nhằm phát hiện các quy luật phân bố, trình độ phát triển,
những đặc điểm về mặt định tính và định lượng của các đối tượng nghiên cứu. Thiết
lập phiếu điều tra với hệ thống câu hỏi bằng văn bản, câu hỏi có các phương án trả lời,
người hỏi được chọn câu trả lời theo quan điểm nhận thức của mình. Khi thiết kế bảng
hỏi cần chú ý tới một số vấn đề quan trọng như: định khung bảng câu hỏi; xem xét thứ
tự các câu hỏi và văn phong khi soạn thảo.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và mục lục ra thì bài khóa luận bao gồm 3 chương, đó
là:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng hoạch
định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế
Phong.
Chương 3: Các kết luận và đề xuất hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh
của Công ty TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong.
DN.
- Thị trường và quy mô của DN: chiến lược phải thể hiện được thị trường mục tiêu mà
DN đang hướng tới cũng như quy mô hiện tại và tương lai của DN nhằm phục vụ thị
trường mục tiêu đó.
- Lợi thế cạnh tranh của DN: là những thế mạnh đặc biệt của DN cho phép DN đạt được
chất lượng vượt trội, năng suất vượt trội, sự đổi mới vượt trội và đáp ứng khách hàng
vượt trội so với ĐTCT.
10
- Các nguồn lực cần thiết để DN cạnh tranh: các nguồn lực để DN cạnh tranh bao gồm
những nguồn lực nào: nhân lực, tài chính, marketing, dịch vụ sau bán,… và nguồn lực
nào đóng vai trò chủ chốt.
- Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của DN: là một tập phức
hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng trực tiếp đến
DN đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ phía DN
- Những giá trị và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan: chiến lược phải nhằm đáp ứng
được các kỳ vọng của các cổ đông cũng như các tổ chức, cơ quan khác có liên quan.
c) Các cấp độ chiến lược
(1). Chiến lược cấp công ty: Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc DN
có liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của DN để đáp ứng những kỳ vọng của
các cổ đông; là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ
chức. Chiến lược cấp công ty sẽ trả lời cho câu hỏi Công ty đã, đang và sẽ hoạt động
trong ngành kinh doanh hoặc những ngành kinh doanh nào?
(2). Chiến lược cấp kinh doanh: Liên quan tới việc làm thế nào một DN có thể
cạnh tranh thành công trên một thị trường (đoạn thị trường) cụ thể. Chiến lược cấp
kinh doanh phải chỉ ra được cách thức DN cạnh tranh trong các ngành khác nhau, xác
định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ nguồn lực hiệu quả. Nó
giúp DN trả lời các câu hỏi như: Ai là khách hàng của DN? Nhu cầu của khách hàng là
gì? Chúng ta phải khai thác lợi thế cạnh tranh của DN như thế nào để phục vụ nhu cầu
của khách hàng?
(3). Chiến lược cấp chức năng: là lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương
phái đầu tiên trong cách tiếp cận của họ. Đầu tiên phải kể đến trường phái thiết kế do
Andrews và đồng sự khởi sướng trong cuốn “Chính sách kinh doanh”. Tiền đề quan
trọng của nó là những nghiên cứu trước đó về “năng lực gây khác biệt” và nhu cầu kết
hợp “trạng thái bên trong” với “các kỳ vọng bên ngoài” của DN, cũng như mối liên hệ
giữa chiến lược và cấu trúc.
Mô hình của trường phái thiết kế bắt đầu với sự đánh giá bên trong và bên ngoài.
Với đánh giá bên ngoài, các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài được nghiên
cứu tỉ mỉ thể iện các nhân tố then chốt. Với đánh giá bên trong, các điểm mạnh và
điểm yếu của tổ chức được đưa ra để xem xét. Từ đó phát hiện ra các năng lực phân
biệt. Trang giai đoạn thứ hai, các nhân tố then chốt thành công và các năng lực phân
biệt được phân tích và các chiến lược sẽ hình thành trên cơ sở các nên tảng này. Trong
quá trình đó trách nhiệm xã hội và các giá trị của người quản trị đóng vai trò quan
trọng. Sau đó các chiến lược sẽ được đánh giá và chọn ra chiến lược tốt nhất. Cuối
cùng là việc triển khai thực thi chiến lược. Mô hình SWOT lần đầu tiên được sử dụng
1.1.2.2. Trường phái hoạch định
Trường phái hoạch định có thể coi là do I. Ansoff khởi xướng trong cuốn “Chiến
lược Công ty”. Hoạch định chiến lược phổ biến trong những năm 60 và 70 nhưng cũng
bị thủ tiêu nhanh chóng đầu những năm 1980 khi các đề nghị và người phát triển chủ
yếu của nó như General Electric không còn tin tưởng và sử dụng chúng nữa. Mô hình
bao gồm các giai đoạn: 1) Giai đoạn thiết lập các mục tiêu; 2) Giai đoạn đánh giá bên
ngoài; 3) Giai đoạn đánh giá bên trong; 4) Giai đoạn đánh giá chiến lược; 5) Giai đoạn
cụ thể hóa chiến lược và 6) Lập kế hoạch cho toàn bộ quá trình.
1.1.2.3. Trường phái định vị
12
Đại diện cho trường phái này là nghiên cứu của nhà tư duy chiến lược có ảnh
hưởng mạnh mẽ nhất M. Porter. Kinh tế học tổ chức ngành được xem là một phức hợp
kinh tế gồm các doanh nghiệp hoạt động với các chức năng của chúng như nhà cung
cấp, người bán, người mua hàng hóa và dịch vụ. Người ta đã tập trung vào môi trường
bên ngoài và đơn vị phân tích là ngành hay nhóm các DN cạnh tranh.
Ảnh hưởng của Porter đọng lại trên thực tế là ông đã trình bày một cách thức rõ
DN.
[3] Michael E. Poter (2008) Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ: Ông đã nghiên cứu và
13
khám phá những cơ sở cốt lõi của lợi thế cạnh tranh trong từng DN. M.Porter đã chỉ rõ
lợi thế cạnh tranh không chỉ nằm ở bản thân mỗi hoạt động, mà còn ở cả mối
[4] D. Aaker (2004), Strategic Market Management, NXB McGraw - Hill
1.2.2. Ở Việt Nam
Nghiên cứu về QTCL và CLKD trong hơn một thập kỷ nay đã được quan tâm
trong giới nghiên cứu lý luận và giảng dạy ở bậc đại học và đặc biệt bậc sau đại học về
các lĩnh vực kinh tế và QTKD. Ngoài ra còn có các luận văn do sinh viên thực hiện
nghiên cứu về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại các DN hiện nay. Có thể
kể đến một số tài liệu tiêu biểu như sau:
[1] PGS. Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản trị chiến lược,
NXB Thống kê. Cuốn sách này cung cấp những kiến thức cơ bản nhất về chiến lược,
quản trị chiến lược, các quan điểm tiếp cận quản trị chiến lược.
[2] GS.TS Nguyễn Bách Khoa (2004), Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB
Thống kê. Khái quát về CLKD đặc biệt là CLKD quốc tế.
[3] Bộ môn Quản trị chiến lược (2010), Tập slide bài giảng Quản trị chiến lược,
Trương Đại học Thương mại. Tài liệu này cung cấp những nội dung cơ bản và đầy đủ
về tất cả các vấn đề liên quan đến chiến lược và quản trị chiến lược một cách khái quát
nhất.
[4] Trần Huyền Trang (2011), Luận văn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh
doanh của Công ty TNHH Vạn Lợi”, Giảng viên hướng dẫn GS.TS Nguyễn Bách
Khoa.
Luận văn đưa ra các lý luận cơ bản về CLKD, hoạch định CLKD, nghiên cứu
thực trạng hoạch đinh CLKD tại Công ty TNHH Vạn Lợi. từ đó đưa ra các gải pháp
nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch định CLKD.
[5] Phan Thị Ngà (2011),Luận văn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của
Công ty cổ phần Biển Bạc”, Giảng viên hướng dẫn Nguyễn Hoàng Long.
Tuy nhiên cho đến thời điểm hiện nay chưa có tài liệu nào có đối tượng nghiên
Xây dựng TOWS và lựa chọn CLKD
Xây dựng nội dung CLKD
Xây dựng ngân sách chiến lược kinh doanh
15
Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể
mà DN muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định. Hay nói cách khác, mục tiêu
nhằm chuyển hóa tầm nhìn, sứ mạng của DN thành các mục tiêu thực hiện cụ thể và
có thể đo lường được (Trích: Tập bài giảng Quản trị chiến lược, Trường ĐH Thương
Mại)
Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu
thường niên. Mục tiêu dài hạn (3 – 5 năm) nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của
DN thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được. các mục tiêu dài hạn
mà các DN thường hướng tới đó là mục tiêu về lợi nhuận, vị thế cạnh tranh, hiệu quả
kinh doanh; phát triển đội ngũ nhân sự; trách nhiệm xã hội;…. Còn mục tiêu thường
niên là những mốc trung gian mà DN phải đạt được hàng năm để đạt được các mục
tiêu dài hạn.
Các mục tiêu chiến lược chủ yếu:
1.3.2. Phân tích tình thế môi trường CLKD
1.3.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài
a) Phân tích môi trường vĩ mô
• Nhóm lực lượng kinh tế: Các yếu tố thuộc môi trường kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp
tới hoạt động kinh doanh của DN đặc biệt là hoạch định CLKD. Các nhân tó có thể kể
đến, đó là: cán cân thương mại; đầu tư nước ngoài; định hướng thị trường; hệ thống
tiền tệ; phân phối thu nhập và sức mua; lạm phát; trình đọ phát triển kinh tế… Tuy
nhiên với mỗi doanh nghiệp khác nhau, hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau trên
các thị trường khác nhau thì mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đó là khác nhau.
• Nhóm lực lượng chính trị - pháp luật: Các yếu tố chính trị - pháp luật tạo ra khuôn khổ
pháp lý để các DN hoạt động. Môi trường kinh doanh ổn định, lành mạnh là điều kiện
để các DN thuộc các thành phần kinh tế sản xuất, kinh doanh quan hệ bình đẳng, có cơ
hội cạnh tranh, thiết lập mối quan hệ chặt chẽ giữa người sản xuất, kinh doanh và tiêu
thâm nhập vào ngành là một việc cực kỳ quan trọng bởi các DN này có khả năng đe
dọa đến vị thế cũng như thị phần của DN. Các rào cản gia nhập bao gồm: tính kinh tế
theo quy mô; chuyên biệt hóa sản phẩm; nhu cầu vốn đầu tư ban đầu; chi phí; gia nhập
vào hệ thống phân phối; Chính sách của Chính phủ;…
Đe dọa từ các sản phẩm/ dịch vụ thay thế: sản phẩm thay thế là những sản
phẩm từ ngành/lĩnh vực KD khác nhưng có khả năng cùng thỏa mãn nhu cầu khác
nhau của KH. Các nguy cơ thay thế: các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm;
xu hướng sử dụng hàng thay thế của KH; tương quan giữa giá cả và chất lượng của các
mặt hàng thay thế.
Quyền lực thương lượng của khách hàng: KH là yếu tố quyết định sự tồn tại
của bất kỳ một DN nào và đặc biệt quyền lực thương lượng của KH quyết định mức
giá của sản phẩm. Khi cung lớn hơn cầu tức là người mua có quyền lực thương lượng
lớn hơn thì việc tăng giá thành sẽ làm giảm khối lượng cung ứng và giảm giá thành sẽ
17
làm tăng khối lượng tiêu thụ. Các yếu tố ảnh hưởng tới quyền lực thương lượng của
KH bao gồm: mức độ tập trung ngành; đặc điểm hàng hóa dịch vụ; Chuyên biệt hóa
sản phẩm/dịch vụ;…
Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp: Số lượng và quy mô nhà cung cấp:
Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của
họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có
quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh
doanh của ngành.
Cạnh tranh giữa các DN hiện tại trong ngành: các DN đang kinh doanh trong
ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một
cường độ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành thể hiện
ở: các rào cản rút lui khỏi ngành; mức độ tập trung của ngành; mức độ tăng trưởng của
ngành; tình trạng dư thừa công suất; đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ; các chi phí
chuyển đổi; tính sàng lọc trong ngành….
Quyền lực thương lượng của các bên liên quan khác: các nhóm ảnh hưởng đó
là: các cổ đông; tổ chức Công đoàn; Chính phủ; Các tổ chức tín dụng; Các hiệp hội
thế vị phù hợp.
Mô thức TOWS được xây dựng thông qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội
Bước 2: Liệt kê các thách thức
Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong
Bước 4: liệt kê các điểm yếu bên trong
Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài (SO)
Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài (WO)
Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với những thách thức bên ngoài (ST)
Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với những thách thức bên ngoài (WT)
Bảng 1.1: Mô thức TOWS
STRENGTHS
Các điểm mạnh Si
WEAKNESSES
Các điểm yếu Wi
OPPORTUNITIES
Các cơ hội
Oi
SO Stratergies
CLKD phát huy điểm mạnh để
tận dụng cơ hội
WO Stratergies
CLKD hạn chế điểm yếu
để tận dụng cơ hội
THREATS
Các thách thưc
Ti
ST Stratergies
CLKD phát huy điểm mạnh để
hạn chế những thách thức
Kinh tế
Chính trị/ luật pháp
Văn hóa/ xã hội
Công nghệ
Cạnh tranh
Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngoài (Khả năng phản ứng của công ty)
1 – yếu 2 - hơi yếu
3 – hơi mạnh 4 – mạnh
nhất
1 – nghèo nàn 2 – trung bình
3 – khá 4 – tốt nhất
(Nguồn: Bài giảng “Quản trị chiến lược” Trường Đại học Thương mại)
1.3.4 Xây dựng nội dung CLKD
Sau khi đã lựa chọn được CLKD sẽ theo đuổi, DN tiến hành xây chi tiết nội dung
CLKD để triển khai một cách hiệu quả nhất. Nội dung của CLKD bao gồm các nội
dung chủ yếu sau:
a) Thị trường, sản phẩm, khách hàng
- Thị trường: CLKD phải xác đinh rõ đoạn thị trường mà DN sẽ tập trung mọi nỗ lực đê
thỏa mãn nhu cầu.
- Sản phẩm: Sản phẩm mà DN sẽ tập trung mọi nỗ lực của mình là gì?
- Khách hàng: khách hàng tiêu thụ phần lớn sản phẩm mục tiêu, đóng góp đáng kể vào
doanh thu và lợi nhuận của Công ty là ai? Và DN sẽ làm gì để tiếp tục duy trì và mở
rộng đối tượng khách hàng này?
b) Năng lực và lợi thế cạnh tranh
Những năng lực đặc biệt mà DN thực hiện tốt so với ĐTCT giúp DN dễ dàng
thực hiện CLKD đã chọn. Đó có thể là năng lực marketing (tổ chức marketing; hệ
thông tin marketing; hoạch định chiến lược Marketing; các chương trình Marketing;
kiểm tra marketing; hiệu suất hoạt động marketing) hay năng lực cạnh tranh phi
marketing (vị thế tài chính; năng lực quản trị và lãnh đạo; nguồn nhân lực; năng lực
R&D; năng lực sản xuất tác nghiệp)
• Thi t l p m c tiêu và m c đích cho m i SBU.ế ậ ụ ụ ỗ
• Xác đ nh l ng ngân sách chi n l c hi n có.ị ượ ế ượ ệ
• L p ch ng trình đ đ t đ c các m c tiêu chi n l c c a m i SBU.ậ ươ ể ạ ượ ụ ế ượ ủ ỗ
• D tính ngân sách c n có cho m i ch ng trình chi n l c.ự ầ ỗ ươ ế ượ
• S p x p các ch ng trình này theo s đóng góp đ i v i chi n l c, tính toán kh iắ ế ươ ự ố ớ ế ượ ố
l ng ngân sách chi n l c s d ng và m c đ r i ro liên quan.ượ ế ượ ử ụ ứ ộ ủ
• Phân b ngân sách chi n l c hi n có cho m i ch ng trình theo th t u tiên c aổ ế ượ ệ ỗ ươ ứ ự ư ủ
ch ng trình. ươ
• Thi t l p m t h th ng qu n tr và đi u hành đ giám sát vi c hình thành và s d ng ngânế ậ ộ ệ ố ả ị ề ể ệ ử ụ
sách, đ ng th i đ m b o đ t đ c các k t qu nh mong đ i. ồ ờ ả ả ạ ượ ế ả ư ợ
21
CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH
TRANG TRÍ NỘI THẤT VÀ THƯƠNG MẠI THẾ PHONG
2.1. Khái quát về Công ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong
2.1.1. Giới thiệu khái quát về Công ty
Công ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong
Mã số thuế: 0104051023 Địa chỉ: 103 Hoàng Quốc Việt
Tel: 04.37480969 Website:
www.noithatthephong.vn
Công Ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong được thành lập năm 2011 do
Phòng Đăng ký kinh doanh – Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp. Công ty
là tổng đại lý phân phối gỗ ván tự nhiên và công nghiệp cao cấp; phân phối vật tư và
chuyên thi công các loại ván sàn, ván sàn công nghiệp siêu chịu nước cao cấp; cầu
thang, tủ bếp các loại; trần thạch cao; các mặt hàng nội thất giường, tủ, bàn ghế sofa,
bàn ghế ăn mẫu mã đa dạng… cho các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông
thủy lợi, các công trình công cộng, xây dựng các đô thị.
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh
Công ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong hiện đang tham gia các ngành
nghề kinh doanh sau:
(Nguồn: Phòng Nhân sự)
Cơ cấu tổ chức của Công ty được tổ chức theo mô hình chức năng: Giám đốc là
người đứng đầu Công ty, chịu trách nhiệm lớn nhất về mọi hoạt động của Công ty,
dưới đó là Phó Giám đốc hỗ trợ trức tiếp cho Giám đốc trong các hoạt động của Công
ty. Các phòng ban như Kế toán, Nhân sự, Kỹ thuật, Kinh doanh hoạt động dưới sự chỉ
đạo trực tiếp của Giám đốc và Phó Giám đốc. Khi áp dụng mô hình tổ chức này Công
ty sẽ đảm bảo tính chuyên môn hóa trong công việc, đơn giản trong việc đào tạo, huấn
luyện cũng như trách nhiệm của mỗi bộ phận. Tuy nhiên việc áp dụng mô hình cấu
trúc tổ chức này lại làm cho việc phối hợp giữa các bộ phận chức năng bị hạn chế, tính
linh hoạt thấp.
2.1.5 Kết quả kinh doanh giai đoạn 2011 – 2013
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH trang trí nội thất
và TM Thế Phong giai đoạn 2011 – 2013
Đơn vị: triệu đồng
Chỉ tiêu
Năm
So sánh
2012/2011 2013/2012
2011 2012 2013 Số tiền
Tỷ lệ
(%)
Số tiền
Tỷ lệ
(%)
Doanh thu thuần 5374 8049 9431 2675 49.78 1382 17.18
Giá vốn hàng bán 3667 6361 7283 2694 73.47 922 14.5
Lợi nhuận gộp 1707 1688 2148 -19 -1.11 460 27.25
Doanh thu tài chính 101 175 206 74 73.27 31 17.71
Chi phí tài chính 82 143 188 61 74.39 45 31.47
Chi phí sản xuất kinh doanh 778 1043 1164 268 34.45 121 11.6
Nội dung phỏng vấn: làm rõ từng nội dung trong quy trình hoạch định CLKD của
Công ty thông qua các câu hỏi mở.
Đối tượng phỏng vấn: Ông Đinh Văn Lợi – Giám đốc Công ty và Ông Ngô
Quang Duy – Trưởng phòng Kinh doanh.
2.2.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
- Các dữ liệu khái quát của Công ty như: cơ cấu tổ chức; ngành nghề kinh doanh; chức
năng nhiệm vụ; kết quả hoạt động kinh doanh; cơ cấu lao động,… là do phòng nhân
sự, kế toán tài chính trong Công ty cung cấp.
- Các thông tin bên ngoài như tình hình kinh tế, chính trị xã hội, được thu thập trên các
website.
2.2.2. Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu:
Sử dụng excel để xử lý và mô hình hóa dữ liệu thu thập được dưới dạng đồ thị, từ
đó rút ra những đánh giá về vấn đề nghiên cứu.
2.3. Đánh giá tổng quát tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến hoạch định
chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong
2.3.1. Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạch định chiến lược kinh
doanh tại Công ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong
2.3.1.1. Phân tích ảnh hưởng của yếu tố môi trường vĩ mô
a) Môi trường Kinh tế
24
- Lạm phát: Lạm phát đã giảm từ mức 2 con số năm 2011 (18,13%) xuống mức 1 con số
6,81% năm 2012 và 6,2% năm 2013 khiến cho giá cả hàng hóa tương đối ổn định.
Điều này giúp Công ty tránh được tình trạng bất ổn định về giá cũng như giúp người
dân tránh khỏi tình trạng phải thắt chặt chi tiêu khi giá cả hàng hóa leo thang.
- Lãi suất: Từ "đỉnh" 18%/năm với lãi suất huy động năm 2011, khiến lãi suất cho vay
cao tới 23-25%/năm, đến nay, trần lãi suất huy động đã giảm về mức 7%/năm và chỉ
áp dụng đối với kỳ hạn dưới 6 tháng. Trần lãi suất cho vay đối với 5 lĩnh vực ưu tiên
chỉ còn 9%/năm, những khoản vay thông thường cũng không còn phải chịu mức lãi
suất cho vay "khủng", mà được điều chỉnh xuống mức hợp lý hơn, quanh ngưỡng 10-
12%/năm. Việc lãi suất cho vay của các ngân hàng có xu hướng giảm như hiện nay là
Copyright: Tài liệu đại học ©