SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
LỜI MỞ ĐẦU
Lý do hình thành đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đã hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, việc giao lưu
buôn bán trao đổi hàng hóa giữa các doanh nghiệp diễn ra mạnh mẽ. Trong xu
hướng phát triển và hội nhập đó, hoạt động vận tải giao nhận đóng vai trò khá
quan trọng với mục đích nối liền sản xuất - tiêu thụ, hai khâu chủ yếu của chu
trình tái sản xuất xã hội, đưa sản phẩm đến nơi tiêu thụ, hoàn thành mặt thứ hai
của lưu thông phân phối là phân phối vật chất, khi mặt thứ nhất là thủ tục thương
mại đã hình thành. Ở nước ta, có thể nói nghề giao nhận còn khá mới mẻ, có
nhiều vấn đề cần phải hoàn thiện để hoà nhập chung với trình độ quốc tế. Tuy
nhiên, để có thể tồn tại và phát triển trên thị trường trong tình hình hiện nay, mỗi
doanh nghiệp vận tải và giao nhận cần phải có những chiến lược và những định
hướng riêng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Hiện nay có rất nhiều công ty vận tải mới thành lập của tư nhân và cả các cá
nhân có phương tiện đưa ra hoạt động. Hơn nữa, phương tiện vận tải của các
ngành khác như xây dựng, năng lượng, dịch vụ cũng được chủ phương tiện vận
dụng khai thác tối đa vào thị trường vận tải. Trước tình hình đó công ty TNHH
vận tải và thương mại Đại Bảo Nga để muốn tồn tại - phát triển và khẳng định
mình phải nhanh chóng thay đổi trước hết là phải xác định hướng đi trong thời
gian tới để làm sao phát triển được dịch vụ giao nhận của mình, thoát khỏi tình
trạng bị động trước hợp đồng thực hiện giao nhận ký với công ty trung gian.
Là sinh viên khoa quản trị kinh doanh của trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ
tham gia thực tập ở công ty Công ty TNHH vận tải và Thương mại Đại Bảo Nga,
được sự giúp đỡ từ phía Công ty, em đã chọn đề tài “Hoạch định chiến lược
kinh doanh tại công ty TNHH vận tải và thương mại Đại Bảo Nga giai đoạn
2011 - 2015 ” cho đề tài tốt nghiệp của mình.
1
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
Mục tiêu nghiên cứu
Trong chuyên đề này, dựa trên cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược, chiến lược

đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh
nghiệp”.
Theo Alain Charlec Martinet thì “chiến lược của Doanh nghiệp là nhằm phác họa
những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài; chung quanh các quỹ đạo đó
có thể sắp xếp những quyết định và những hành động chính xác của doanh
nghiệp”.
Từ các quan điểm khác nhau về chiến lược trên ta có thể rút ra được khái niệm
về chiến lược như sau: Chiến lược là phương tiện để đạt được các mục tiêu dài
hạn, là sự lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính sách điều hành việc thu
thập, sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cụ thể làm tăng
sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế bền vững đối với các đối
thủ cạnh tranh khác.
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp
Giúp các nhà quản trị có khả năng nắm bắt, khai thác tận dụng tốt hơn các cơ hội,
gia tăng cơ hội, tìm các giải pháp để ngăn chặn các nguy cơ của môi trường luôn
biến động. Giúp doanh nghiệp tổ chức nguồn lực tập trung và hiệu quả, hợp lý.
1.1.3. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu quả
làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động chức năng của doanh nghiệp. Giúp doanh
3
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
nghiệp phát huy lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh cho doanh nghiệp, phát
triển thị phần. Hạn chế những bất trắc rủi ro đến mức thấp nhất, tạo điều kiện cho
doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không ngừng.
1.1.4. Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh
Doanh nghiệp phải hoạt động trong môi trường luôn thay đổi liên tục nên một
chiến lược hiệu quả sẽ làm phát huy tốt các thế mạnh, khắc phục hoặc hạn chế
các yếu điểm của mình trong hoạt động, doanh nghiệp luôn ở thế chủ động trước
các biến đổi của môi trường.

nghiệp
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
1.2.2.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
a. Môi trường chung
Bao gồm các yếu tố bao trùm lên hoạt động của tất cả doanh nghiệp và có ảnh
hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Yếu tố nhân khẩu: yếu tố nhân khẩu rất có ý nghĩa đối với quá trình phân tích
môi trường kinh doanh vì thị trường là do con người hợp lại mà thành. Dân số
tăng kéo theo nhu cầu của con người tăng theo và doanh nghiệp phải thỏa mãn
những nhu cầu đó, điều này có ý nghĩa là thị trường cũng tăng cùng với sức mua
khá lớn. Các xu thế nhân khẩu như sự gia tăng dân số, xu hướng già hóa hoặc trẻ
hóa dân số, sự thay đổi cách sống của gia đình đân cư, biến động dân số cơ học
(nhập cư, di cư), sự gia tăng số người đi làm, sự nâng cao trình độ học vấn đều
có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Yếu tố kinh tế vĩ mô: các yếu tố kinh tế có tác động rất lớn và nhiều mặt đến
môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, chúng có thể trở thành cơ hội hoặc
nguy cơ đối với hoạt động của doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế chủ yếu gồm:
tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, xu hướng GDP, GNP, lãi suất ngân hàng và
xu hướng của lãi suất, chính sách tiền tệ của nhà nước, mức độ làm việc và tình
hình thất nghiệp, xu hướng tăng giảm thu nhập, lạm phát, thuế,… Sự phân bố
thu nhập thường không đều, từ đó kéo theo khả năng tiêu dùng của các từng lớp
dân cư khác nhau.
Yếu tố chính trị và pháp luật: Yếu tố chính trị thể hiện bằng ảnh hưởng của
luật pháp Nhà nước đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nền kinh tế thị
trường, tuy một mặt có các ưu điểm như kích thích sản xuất phát triển, năng
động, có lượng hàng hóa dồi dào nhưng mặt khác lại chứa đựng mầm mống của
khủng hoảng, thất nghiệp, lạm phát, cạnh tranh không lành mạnh,… Vì vậy, phải
có sự can thiệp của Nhà nước bằng các văn bản pháp luật để phát huy những mặt
tích cực và hạn chế những mặt tiêu cực của nó. Nghiên cứu phân tích các yếu tố
chính trị pháp luật, cụ thể là các văn bản pháp luật, hành lang pháp lý, xu hướng

định và xu hướng của các tổ chức đó.
6
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
1.2.2.2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô
Khi phân tích môi trường cần chú ý đến những điểm sau:
LỰC LƯỢNG CÁC VẤN ĐỀ CHÍNH
Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Quy mô và sức mạnh
Bản chất sản phẩm
Các vấn đề mang tính chiến lược
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Các rào cản để nhập cuộc
Sản phẩm thay thế Chức năng của các sản phẩm thay thế
Khách hàng
Sức mua
Thị hiếu và nhu cầu
Khách hàng truyền thống và lôi kéo khách
hàng của đối thủ cạnh tranh, khách hàng
mới.
Nhà cung ứng Khác biệt hóa sản phẩm
Mức độ tập trung
Hình 1.2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô
Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh tranh hiện tại là những đối thủ cung cấp cho thị trường cùng một
loại sản phẩm, dịch vụ. Khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, cần trả lời các câu hỏi
sau:
Mục tiêu của đối thủ cạnh tranh là gì?
Chiến lược hiện tại của đối thủ?
Điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
Phản ứng của đối thủ cạnh tranh là như thế nào?
Đối thủ canh tranh tiềm ẩn

của khách hàng. Khi giá trị mua càng lớn thì khách hàng có xu hướng đòi hỏi giá
thấp và như vậy càng làm cho các công ty phải cạnh tranh nhiều.
Một vấn đề mấu chốt khác là khả năng thanh toán của khách hàng.
Các nhà cung ứng
Trong nền kinh tế thị trường, quá trình hoạt động của doanh nghiệp phải có mối
quan hệ mật thiết với các nguồn cung ứng các yếu tố đầu vào cơ bản như: vật tư,
8
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
nguyên vật liệu, lao động, vốn, thông tin, công nghệ. Số lượng và chất lượng các
nguồn cung ứng các yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến khả năng lựa chọn và xác định
phương án thỏa mãn nhu cầu đối với các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất để
từ đó xây dựng phương án hữu hiệu nhất trong việc tận dụng các nguồn cung ứng
này.
1.2.2. Phân tích môi trường bên trong
Môi trường bên trong tức là nội lực của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố sau:
1.2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực: Bao gồm bộ máy lãnh đạo, các chính sách
cán bộ, vấn đề tiền lương, mức độ thuyên chuyển cán bộ và tự bỏ việc, cho thôi,
cách thức tuyển dụng, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm.
1.2.2.2. Cơ cấu tổ chức của công ty: Là việc bố trí, sắp xếp mọi người trong
công ty vào những vai trò, những công việc cụ thể. Nói cách khác, tổ chức là
tổng thể những trách nhiệm hay vai trò được phân chia cho nhiều người khác
nhau nhằm đạt được mục tiêu và nhiệm vụ chung.
1.2.2.3. Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Bộ phận tài chính thực hiện
chức năng phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và
tình hình tài chính của doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính như khả năng huy
động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn chủ sở hữu, quan hệ với những
người hở hữu, người đầu tư vào cổ đông, quy mô tài chính.
1.2.2.4. Các yếu tố sản xuất, cơ sở vật chất của công ty: Sản xuất là lĩnh vực
chính của các doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm hay dịch vụ. Các
yếu tố sản xuất chủ yếu là khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, lợi thế do sản

Ma trận SWOT
Cơ hội (O)
Liệt kê các cơ hội chủ yếu.
1.
2.
Nguy cơ (T)
Liệt kê các nguy cơ chủ
yếu.
1.
2.
Mặt mạnh (S) Phối hợp S/O Phối hợp S/T
10
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
Liệt kê các điểm mạnh
chủ yếu.
1.
2.
Sử dụng các điểm mạnh để
tận dụng cơ hội.
Vượt qua các nguy cơ bằng
cách tận dụng các điểm
mạnh.
Mặt yếu (W)
Liệt kê các điểm yếu
chủ yếu.
1.
2.
Phối hợp W/O
Cải thiện điểm yếu bên
trong bằng cách tận dụng

Phát triển công nghệ.
Mục tiêu trung hạn: thường là dưới 3 năm, bao gồm những nội dung được trích
ra từ mục tiêu dài hạn, có tác dụng tách nhỏ mục tiêu dài hạn cho phù hợp với
khoảng thời gian tương ứng và những điều kiện nhất định trong khoảng thời gian
này.
Mục tiêu ngắn hạn: là những kết quả được đưa ra rất cụ thể, chi tiết mà doanh
nghiệp muốn đạt được để có thể hoàn thành mục tiêu trung và dài hạn. Thời gian
thực hiện thường là khoảng dưới 1 năm. Mục tiêu nắn hạn rất cụ thể và có tính
định hướng cho các chương trình hành động.
Căn cứ vào bản chất, mục tiêu gồm:
Mục tiêu kinh tế: Lợi nhuận, doanh thu, thị phần, năng suất, chất lượng.
Mục tiêu xã hội: Bảo vệ môi trường, tạo công ăn việc làm, an ninh quốc phòng,
phục vụ Đảng và chính quyền các cấp, vận động hành lang pháp lý nhằm thay
đổi chính sách và các quy định có lợi cho đất nước.
Căn cứ vào cấp độ của mục tiêu
Mục tiêu cấp công ty: Là những mục tiêu có tính chất tổng quát và dài hạn.
Chúng sẽ tạo cơ sở và định hướng cho các mục tiêu cụ thể hơn. Thường thì mục
tiêu này do Hội đồng quản trị hay Ban giám đốc đề ra.
Mục tiêu cấp cơ sở: Là những mục tiêu gắn với mỗi đơn vị kinh doanh như từng
sản phẩm, ngành kinh doanh.
Mục tiêu cấp chức năng: Là những mục tiêu đề cập đến các hoạt động trong các
chức năng cụ thể như sản xuất, tài chính, marketing, nghiên cứu phát triển, sử
dụng nguồn nhân lực. Những mục tiêu này tạo cơ sở cho việc thực hiện các mục
tiêu kinh doanh.
Căn cứ hình thức của mục tiêu, mục tiêu được chia thành hai dạng
12
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
Mục tiêu định tính: Được biểu hiện dưới dạng xu hướng, tính chất mà không ấn
định bằng những con số cụ thể.
Mục tiêu định lượng: được biểu thị bằng các con số cụ thể, có thể đo lường bằng

Kết hợp về phía trước liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát
đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẽ. Một phương cách hiệu quả để
thực thi chiến lược kết hợp này là nhượng quyền.
1.6.2.2. Kết hợp về phía sau
Kết hợp về phía sau là một chiến lược tìm kiếm sự sở hữu hoặc quyền kiểm soát
của các nhà cung cấp, đặc biệt trong trường hợp khi các nhà cung cấp hiện tại
của doanh nghiệp không thể tin cậy được, quá đắt, hoặc không thể thỏa mãn đòi
hỏi của công ty.
1.6.3. Các chiến lược chuyên sâu
1.6.3.1. Thâm nhập vào thị trường
Chiến lược thâm nhập thị trường nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc
dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn.
1.6.3.2. Phát triển thị trường
Phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện
có vào khu vực địa lý mới.
1.6.3.3. Phát triển sản phẩm
Phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những
sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có, thường đòi hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển
lớn hơn.
1.6.4. Các chiến lược mở rộng hoạt động
1.6.4.1. Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm
Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm là thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới
nhưng có liên hệ với nhau.
1.6.4.2. Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang
Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang là thêm vào những sản phẩm hoặc dịch
vụ mới, không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có.
1.6.4.3. Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp
14
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp là thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ

đi các vùng xa hơn nâng cao năng lực chuyên chở tại các vùng xa như chở khách
đi Nha Trang và hàng hóa đi các tỉnh Miền Tây. Tháng 9 Năm 2006 Công ty
chính thức ký hợp đồng chuyên chở khách với công ty du lịch Tân Việt Á có trụ
sở tại 86 Bàu Cát 1, phường 14 Quận Tân Bình và ký hợp đồng chuyên chở
nguyên vật liệu, sản phẩm đến các kho với công ty cổ phần thủy sản
SEASPIMEX có trụ sở tại 213 Hòa Bình, phường Hòa Thạnh, Quận Tân Phú.
2.2. Chức năng kinh doanh
Kinh doanh vận tải hàng hóa, hành khách bằng ô tô nội địa.
Dịch vụ bốc xếp hàng hóa.
Cho thuê kho bãi.
Kinh doanh lữ hành nội địa.
Môi giới thương mại.
Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp và giao thông, cầu
đường, san lấp mặt bằng.
Mua bán, cho thuê xe ô tô.
16
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
2.3. Cơ cấu tổ chức và quy trình thực hiện công việc kinh doanh của công ty
2.3.1. Cơ cấu tổ chức và chức năng các phòng ban
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của công ty (Nguồn: phòng hành chánh tổ chức)
Cơ cấu tổ chức: Giám đốc là người đại diện pháp nhân của Công ty trong mọi
giao dịch, là người quản lý điều hành mọi hoạt động kinh doanh của Công ty.
Giám đốc chịu trách nhiệm quản lý điều hành Công ty.
Hỗ trợ Giám đốc là phó Giám đốc phụ trách quản lý phần giao nhận hàng hóa và
kinh doanh tiếp thị. Nhiệm vụ chung của các phòng ban là tham mưu cho Giám
đốc những điều cần thiết, triển khai các quyết định của Giám đốc, phối hợp với
nhau tạo nhịp nhàng trong quản lý. Các phòng ban dưới sự điều hành và quản lý
của Giám đốc và Phó giám đốc.
17
Phòng

Tổ chức bộ máy quản lý cán bộ, quản lý sắp xếp lao động tiền lương, quản lý
hành chánh và bảo vệ an toàn Công ty.
Thường xuyên củng cố tổ chức bộ máy, sắp xếp cán bộ phù hợp với yêu cầu phát
triển kinh doanh của từng năm.
Xây dựng kế hoạch tiền lương, kế hoạch đào tạo, bảo hộ lao động, chi phí hành
chính và y tế, phổ biến và tổ chức thực hiện các kế hoạch đó trong công ty.
Sắp xếp, bố trí, tuyển dụng lao động và theo dõi chặt chẽ tình hình hoạt động và
sử dụng lao động ở các phòng ban trong công ty.
Giao tế nhân sự nội bộ.
Quản lý thông tin sản xuất thương mại.
Lưu trữ hồ sơ (công văn ) và quản lý các hợp đồng ký kết, thực hiện.
Báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh.
Quản lý công tác bảo vệ nội bộ, bảo vệ an toàn công ty. Huấn luyện các lực
lượng bảo vệ, tự vệ, và PCCC.
Phòng kế toán tài vụ, có nhiệm vụ:
Quản lý tài chính, tổ chức hạch toán kế toán và thực hiện chức năng kiểm toán
tại Công ty. Ghi chép phản ánh được các số liệu hiện có về tình hình vận động
toàn bộ tài sản của toàn công ty. Giám sát việc sử dụng và bảo quản tài sản của
các đơn vị, đặc biệt là phương tiện vận tải, máy móc thiết bị và nhà xưởng…
Phản ánh chính xác số vốn hiện có và các nguồn hình thành vốn. Xác định hiệu
quả việc sử dụng đồng vốn vào kinh doanh. Xây dựng kế hoạch sử dụng vốn, thu
18
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
chi tài chính, kế hoạch giá thành, khấu hao tài sản cố định, kế hoạch nộp ngân
sách Nhà nước và tổ chức thực hiện các kế hoạch đó.
Tổ chức hạch toán kế toán các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Thực hiện quyết toán, báo cáo phân tích hoạt động kinh tế.
Tổ chức kiểm tra tài chính, kiểm kê đột xuất và định kỳ toàn bộ vốn tiền mặt, tài
sản.
Tham gia xây dựng các văn bản có liên quan đến công tác tài chính và công tác

đóng mới vỏ xe, duy tu bảo dưỡng tạo ra một lượng lớn công việc cho bộ phận
này. Chính hoạt động của bộ phận này đã góp phần làm giảm một lượng lớn chi
phí cho công ty nếu thực hiện bên ngoài. Công ty đang xem xét cho xưởng nhận
công việc bên ngoài về làm thêm để tăng thu nhập cho anh em công nhân.
2.3.2. Quy trình thực hiện công việc của Công ty
Hình 2.2. quy trình vận chuyển hàng hóa. (Nguồn: phòng điều độ và giao
nhận)
Chở khách đi
chở khách về chở khách đi

Chở khách đi
20
Nhà máy sản xuất
kho
Chi nhánh
Chở
hàng về
Chuyển hàng đi
Chuyển
hàng đi
Chuyển hàng
Chuyển
hàng
Công ty du lịch
Địa điểm tham quan
Địa điểm tham quan Địa điểm tham quan
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
Hình 2.3. quy trình chở khách du lịch (Nguồn: phòng điều độ và giao nhận)
Hàng năm công ty sẽ trực tiếp ký giao nhận toàn bộ các chủng loại sản phẩm của
công ty thủy sản SEASPIMEX, bằng một đơn giá khoán xác định cho tất cả các

Thành phố Hồ Chí Minh đang đầu tư cho hệ thống giao thông công cộng. Hiện
nay thành phố có 3.250 xe buýt và 8.000 xe taxi, mỗi năm chỉ đáp ứng khoảng
6,2% nhu cầu đi lại.
Giao thông đường bộ, thành phố có 6 bến xe khách liên tỉnh được phân bố ở các
cửa ngõ ra vào: Miền Đông, Văn Thánh, Miền Tây, Chợ Lớn, Tân Bình - Tây
Ninh, Ký Thủ Ôn. Mạng lưới khả năng tiếp nhận trên 1.200 xe/ngày, vận chuyển
gần 41.000 khách/ngày đi các tỉnh Nam Trung Bộ, Tây Nguyên, Đông Nam Bộ,
Đồng bằng sông Cửu Long.
3.2. Phân tích môi trường bên trong
3.2.1. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty thời gian qua
3.2.1.1. Lượng hàng hóa vận chuyển qua các năm
ĐVT: Tấn
CHỈ TIÊU NĂM 2008 NĂM 2009 NĂM 2010
Tăng
Trưởng
2009/200
8
Tăng
Trưởng
2010/200
9
22
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
1. Sản lượng
vận chuyển 3.562 5.978 9.788 167% 163%
- Xe Công ty 1.133 3.663 7.346 323% 200%
* Tỷ trọng 32% 61% 75%
- Thuê ngoài 2.429 2.315 2.442 3% -71%
* Tỷ trọng 68% 39% 25%
2. Khối lượng

với năm 2008.
Năm 2010
Năm 2010 công ty mạnh dạn đầu tư hệ thống xe chuyên dụng chở hàng đông
lạnh đã nâng mức tổng tải trọng nguồn xe của công ty lên 978 (tấn) đưa sản
lượng vận chuyển của công ty lên 9.788 tấn chiếm tỷ trọng 51% tổng sản lượng
toàn năm 2010 và tăng 163% so với năm 2009.
3.2.1.2. Lượng khách vận chuyển thời gian qua
ĐVT: Người
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Tăng Trưởng
2009/2008
Tăng Trưởng
2010/2009
6.274 14.342 56.694 228% 395%
Hình 3.2. lượng khách vận chuyển thời gian qua (Nguồn: Phòng điều độ và
giao nhận)
Nhận xét
Năm 2008
24
SVTH: HÀ HUY HÙNG GVHD: LÊ THỊ NGỌC HẰNG
Lượng hành khách vận chuyển chỉ đạt 6.274 người, do năm này số lượng xe
chuyên chở khách ít và xe có sức chở thấp (4 xe, trong đó có 2 xe 24 chỗ
ngồi/xe), xe công ty chủ yếu chạy tuyến ngắn, chủ yếu là trong thành phố và khu
vực giáp ranh nên sức chuyên chở của công ty không cao.
Năm 2009
Lượng hành khách vận chuyển tăng gấp đôi so với năm 2008, đạt 14.342 người,
tăng 228% so với năm 2008. Lượng hành khách tăng như vậy là do công ty đã
đầu tư mua sắm thêm một số xe khách mới, vận chuyển 100% lượng khách du
lịch cho công ty Tân Việt Á và ký hợp đồng chuyên chở khách đi du lịch với một
số công ty, trường học đóng trên địa bàn Tân Bình.
Năm 2010