BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CỬU LONG

NGUYỄN THỊ NGỌC HƯNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG
TRUNG CẤP KINH TẾ - CÔNG NGHỆ CAI LẬY
ĐẾN NĂM 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Vĩnh Long, tháng 07 năm 2016


i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TCKT- CN

Trung cấp Kinh tế - Công nghệ

GD – ĐT

Giáo dục và đào tạo

NXB

Nhà xuất bản

ĐBSCL


TTDN

Trung tâm dạy nghề

BGH

Ban Giám Hiệu

CBCC-VC

Cán bộ công chức – viên chức

CBGV

Cán bộ giáo viên

HCQT

Hành chính quản trị

MTBT

Môi trường bên trong

MTBN

Môi trường bên ngoài

NCKH

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1. Bảng tổng hợp công tác tuyển sinh của nhà trường ở cả ba hệ đào tạo
qua các năm........................................................................................................... 35
Bảng 2.2: Thống kê số lượng Giáo viên ở các phòng, khoa ................................... 37
Bảng 2.3: Thống kê trình độ cán bộ, giáo viên, nhân viên của nhà trường ............. 38
Bảng 2.4. Thống kê số lượng đề tài NCKH, SKKN từ 2012-2015 ......................... 42
Bảng 2-5: Ma trận các yếu tố bên trong ................................................................. 44
Bảng 2.6: Lực lượng lao động phân theo tình trạng hoạt động. .............................. 48
Bảng 2.7: Quy mô và cơ cấu lao động trong độ tuổi. (ĐVT: 1000 người) .............. 49
Bảng 2.8: Dự báo dân số trong độ tuổi lao động đến năm 2020. ............................ 51
Bảng 2-9: Bảng ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE).............................................. 58
Bảng 3.1: Ma trận SWOT và các chiến lược.......................................................... 62
Bảng 3.2. Ma trận QSPM cho nhóm S/O ............................................................... 64
Bảng 3.3. Ma trận QSPM cho nhóm S/T................................................................ 65
Bảng 3.4. Ma trận QSPM cho nhóm WO............................................................... 66
Bảng 3.5. Ma trận QSPM cho nhóm W/T .............................................................. 67


iii

DANH MỤC HÌNH
Hình 1 – 1. Sơ đồ các cấp chiến lược..................................................................... 10
Hình 1-2. Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược...................................... 11
Hình 1-3. Sơ đồ các giai đoạn và hoạt động trong quản trị chiến lược.................... 11
Hình 1-4. Mô hình quản trị chiến lược................................................................... 12
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Trường TC KT-CN Cai Lậy ............................................ 33


iv



v

1.6.5 Ma trận QSPM ................................................................................... 28
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG
TRUNG CẤP KT- CN CAI LẬY.......................................................................... 32
2.1 Giới thiệu khái quát về Trường Trung Cấp KT – CN Cai Lậy..................... 32
2.1.1 Lịch sử hình thành .............................................................................. 32
2.2 Chức năng và nhiệm vụ của Trường TC KT – CN Cai Lậy ......................... 33
2.2.1 Chức năng .......................................................................................... 33
2.2.2 Nhiệm vụ............................................................................................ 34
2.3 Phân tích môi trường bên trong Trường TC KT- CN Cai Lậy ..................... 34
2.3.1 Tuyển sinh – đào tạo........................................................................... 34
2.3.2 Nguồn nhân lực .................................................................................. 36
2.3.3 Công tác tổ chức quản lý .................................................................... 38
2.3.4 Marketing........................................................................................... 39
2.3.5 Cơ sở vật chất trang thiết bị ................................................................ 40
2.3.6 Tài chính – kế toán ............................................................................. 41
2.3.7 Nghiên cứu khoa học.......................................................................... 41
2.3.8 Văn hóa .............................................................................................. 42
2.3.9 Ma trận yếu tố môi trường bên trong .................................................. 43
2.3.9.1 Cơ sở tính mức độ quan trọng....................................................... 43
2.3.9.2 Cơ sở cho điểm phân loại ............................................................. 43
2.3.9.3 Ma trận IFE .................................................................................. 43
2.3.10 Đánh giá chung về môi trường bên trong............................................ 44
2.4 Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài. .......................................... 45
2.4.1 Môi trường vĩ mô ............................................................................... 45
2.4.1.1 Yếu tố kinh tế ............................................................................... 45
2.4.1.2 Yếu tố văn hóa - xã hội................................................................. 46
2.4.1.3 Dân số .......................................................................................... 47

3.4 Giải pháp thực hiện các chiến lược đã lựa chọn........................................... 68
3.4.1 Chiến lược thâm nhập thị trường ........................................................ 68
3.4.2 3.4.2. Chiến lược phát triển sản phẩm................................................. 70
3.4.3 Chiến lược liên kết: ............................................................................ 71
3.4.4 Chiến lược tăng trưởng tập trung: ....................................................... 71


vii

3.4.5 Nhóm chiến lược hỗ trợ...................................................................... 72
3.4.5.1 Nhóm giải pháp tuyển sinh đào tạo............................................... 72
3.4.5.2 Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực .............................................. 73
3.4.5.3 Nhóm giải pháp về cơ sở vật chất ................................................. 73
3.4.5.4 Nhóm giải pháp về tài chính ......................................................... 74
PHẦN KẾT LUẬN ............................................................................................... 77
1. Kết luận chung............................................................................................ 77
2. Kiến nghị .................................................................................................... 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đảng ta xác định mục tiêu tổng quát chiến lược phát triển kinh tế - xã hội
2011-2020 “phấn đấu đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp
theo hướng hiện đại”. Với yêu cầu trên, nước ta cần có đội ngũ lao động kỹ thuật có
kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp để đáp ứng nhu cầu của thị trường lao động. Đó
là một thuận lợi đồng thời cũng là thách thức to lớn với ngành dạy nghề và đòi hỏi

như sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Do đó, chúng tôi chọn đề tài
“Xây dựng chiến lược phát triển Trường trung cấp Kinh tế - Công nghệ Cai Lậy
đến năm 2025” để làm luận văn tốt nghiệp cho mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề ra chiến lược phát triển và giải pháp
thực hiện chiến lược cho Trường TC KT – CN Cai Lậy đến năm 2025.
2.2. Mục tiêu cụ thể
+ Thứ nhất: Phân tích môi trường hoạt động của Trường TC KT – CN Cai
Lậy. Từ đó, rút ra những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, cũng như điểm
mạnh và điểm yếu của môi trường bên trong, xây dựng ma trận IFE và EFE làm cơ
sở xây dựng chiến lược.
+ Thứ hai: Xây dựng chiến lược SWOT, QSPM làm cơ sở cho việc đề xuất và
lựa chọn giải pháp phát triển cho trường đến năm 2025.
+ Thứ 3: Lựa chọn chiến lược và đề xuất giải pháp.
3. Khách thể và đối tượng nghiên cứu
3.1. Khách thể nghiên cứu: Chiến lược phát triển của Trường TC KT- CN
Cai Lậy.
3.2. Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là Trường
TCKT- CN trong công tác xây dựng chiến lược phát triển đến năm 2025.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến của các chuyên gia về những
yếu tố tác động và mức độ tác động của các yếu tố đó đối với tổ chức là trường


3

trung cấp.
- Phương pháp hệ thống: để nghiên cứu đầy đủ các đối tượng khác nhau, có
mối liên hệ qua lại với nhau cùng tác động đến một tổ chức là trường trung cấp.

sở đó, tiến hành xây dựng chiến lược hoạt động để phát triển nhà trường và đề xuất
một số giải pháp phát triển đến năm 2025.
6.2. Giới hạn vùng nghiên cứu
Vùng nghiên cứu của đề tài là Trường TCKT- CN.
6.3. Giới hạn thời gian nghiên cứu
Thời gian nghiên cứu, thu thập, phân tích số liệu và hoàn chỉnh đề tài từ
tháng 1 đến tháng 8 năm 2016 và số liệu qua các năm 2012-2015
7. Cấu trúc của luận văn:
Luận văn gồm có 3 phần
Phần mở đầu gồm có:
Giới thiệu sự cần thiết nghiên cứu của đề tài, mục tiêu nghiên cứu, khách thể
và đối tượng nghiên cứu, nhiệm vụ nghiên cứu, phạm vi và giới hạn nghiên cứu,
cấu trúc của đề tài và lược khảo tài liệu.
Phần nội dung nghiên cứu: phần này gồm 3 phần
Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược
Trong phần cơ sở lý luận, tác giả trình bày khái niệm về chiến lược, xây
dựng chiến lược và phân loại chiến lược, vai trò của chiến lược, các công cụ để xây
dựng chiến lược.
Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động của Trường TC KT- CN Cai Lậy
- Tác giả tiến hành phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của Trường
Trường TCKT- CN, từ đó rút ra điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội và nguy cơ.


5

- Sử dụng ma trận IEF, EFE
Chương 3: Lựa chọn chiến lược và đề xuất giải pháp
Tác giả sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, QSPM để lựa
chọn chiến lược và đề xuất giải pháp phát triển Trường TCKT- CN đến năm 2025.
8. Lược khảo tài liệu

pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic, phương pháp chuyên gia để
phân tích các yếu tố môi trường bên trong, môi trường bên ngoài. Kết hợp sử dụng
các công cụ: ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài
(EFE), ma trận SWOT, ma trận QSPM.
Đóng góp của đề tài: Luận văn trình bày một phương pháp tiếp cận để hoạch
định chiến lược phát triển một tổ chức phi lợi nhuận và vận dụng vào điều kiện cụ
thể của Trường Cao Đẳng kinh tế - kỹ thuật Kiên Giang. Từ đó, góp phần mang lại
những kinh nghiệm hoạch định chiến lược phát triển cho các trường cao đẳng.Tác
giả đã xây dựng được các chiến lược phát triển cho Trường Cao Đẳng kinh tế - kỹ
thuật Kiên Giang đến năm 2020, tuy nhiên, trong chiến lược này chưa đề cập đến
các giải pháp cho chiến lược tổng thể của nhà trường.
* Hồ Xuân Thanh (2012) “Xây dựng chiến lược phát triển Trường Cao đẳng
nghề du lịch-thương mại Nghệ An đến năm 2020”, luận văn thạc sĩ chuyên ngành
quản trị kinh doanh, Trường đại học Nha Trang.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài: thông qua phân tích các nhân tố tác động đến
sự phát triển của nhà trường, đánh giá mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và thách thức đối
với trường để đề xuất giải pháp chiến lược phát triển nhà trường đến năm 2020.
Về phương pháp nghiên cứu: đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu:
phương pháp phân tích tổng hợp, phân tích thống kê, phân tích so sánh, phương
pháp chuyên gia, phương pháp xây dựng ma trận SWOT.
Đóng góp của đề tài: vận dụng những kiến thức, phương pháp luận vào phân
tích thực trạng của Trường Cao đẳng nghề du lịch-thương mại Nghệ An từ đó đưa
ra phương án xây dựng chiến lược đến năm 2020.


7

Tuy nhiên, Các chiến lược phát triển của tác giả chỉ nêu lên các chiến lược
nâng cao chất lượng đào tạo, không đề ra các chiến lược phát triển khác như chiến
lược về lĩnh vực nghiên cứu khoa học, hợp tác quốc tế, dịch vụ khác...

“chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn”.
Hoặc theo quan điểm của phương pháp C3 thì “Chiến lược thực chất là một
giải pháp mang tính chất lâu dài nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp
trên thị trường”
Từ các cách tiếp cận trên chúng ta có thể có khái niệm
Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát: xác định các mục tiêu
dài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và các
chính sách điều hành việc thu nhập, sử dụng và bố trí các nguồn lực, để đạt được
mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế
bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác. Chiến lược là phương tiện đạt tới
những mục tiêu dài hạn.
1.1.2 Khái niệm xây dựng chiến lược
Có rất nhiều những khái niệm khác nhau về Quản trị chiến lược, tuy nhiên có
thể tập hợp các khái niệm ấy theo ba cách tiếp cận phổ biến sau:
- Cách tiếp cận về môi trường: “Quản trị chiến lược là một quá trình quyết
định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của
môi trường bên ngoài”. Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định
hướng theo môi trường, khai thác cơ hội và tránh né rủi ro.
- Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: “Quản trị chiến lược là một hệ thống
những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một
công ty” . Cách tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn mục


9

tiêu của tổ chức, đó là nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử
dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức.
- Cách tiếp cận các hành động: “Quản trị chiến lược là tiến hành xem xét môi
trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực
thi những quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định nhằm đạt mục tiêu

- Thực hiện
- Kiểm soát

Cấp chức năng
- PT môi trường
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
- PT/chọn lựa chọn chiến lược
- Thực hiện
- Kiểm soát
Hình 1 – 1. Sơ đồ các cấp chiến lược

(Nguồn: Bài giảng QTCL của PGS.TS.Phước Minh Hiệp)
1.4 Quy trình xây dựng chiến lược
Một chiến lược khi được hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng và hai nhiệm
vụ đó quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến
lược. Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba gia đoạn tạo thành một chu trình
khép kín.
 Giai đoạn xây dựng và phân tích lựa chọn chiến lược: là quá trình phân
tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp.
 Giai đoạn triển khai chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu
chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là, giai đoạn phức tạp và khó
khăn, đòi hỏi một quản trị kỹ thuật cao.


11

 Giai đoạn kiểm tra – điều chỉnh chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm
soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường.

Hình 1-2. Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược

Chiến lược toàn cầu

Thiết kế hệ thống
Tổ chức

Gắn kết hệ thống tổ chức
và kiểm soát

Thiết kế hệ thống kiểm
soát

Quản lý thay đổi chiến lược

Hình 1-4. Mô hình quản trị chiến lược

(Nguồn: Bài giảng QTCL của PGS.TS.Phước Minh Hiệp)
1.5 Phân tích môi trường kinh doanh
1.5.1 Phân tích môi trường bên ngoài
1.5.1.1 Môi trường vĩ mô
Trên thực tế, các ngành và doanh nghiệp được đặt trong một môi trường vĩ
mô rộng lớn, bao gồm sáu phân đoạn: kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân
khẩu học, chính trị luật pháp và toàn cầu. Những thay đổi trong môi trường vĩ mô
có thể có tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó, làm
biến đổi sức mạnh tương đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng là làm
thay đổi tính hấp dẫn của một ngành.


13

 Môi trường kinh tế.

14

Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, làm cho nền kinh tế
tăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, các dịch chuyển hối đoái không ổn định.
Nếu lạm phát tăng, việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm. Đặc tính then chốt
của lạm phát là nó gây ra khó khăn cho các dự kiến về tương lai. Trong một môi
trường lạm phát, khó có thể dự kiến một cách chính xác giá trị thực của thu nhập
nhận được từ các dự án 5 năm. Sự không chắc chắn như vậy làm cho công ty không
dám đầu tư. Tình trạng đầu tư cầm cự của các công ty trong trường hợp lạm phát
tăng sẽ làm giảm các hoạt động kinh tế, cuối cùng đẩy nền kinh tế đến chỗ đình trệ.
Như vậy, lạm phát cao là một đe dọa đối với công ty.

 Môi trường công nghệ
Với một không gian lan tỏa và đa dạng, các thay đổi công nghệ tác động lên
nhiều bộ phận của xã hội. Các tác động này chủ yếu thông qua các sản phẩm, quá
trình công nghệ và vật liệu mới. Phân đoạn công nghệ bao gồm các thể chế, các
hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến
thức đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới.
Từ sau chiến tranh thế giới lần thứ 2,

tốc độ thay đổi công nghệ đã tăng

lên, mở ra một quá trình được gọi là "Sự bùng nổ liên tiếp sự phá hủy và sáng tạo".
Thay đổi công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện có bị lạc hậu chỉ sau một
đêm, đồng thời nó có thể tạo ra hàng loạt khả năng về sản phẩm mới. Như vậy, sự
thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt- cả cơ hội và đe dọa.
Một trong những tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ đó là
nó có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc
ngành tận gốc rễ. Trên thực tế, Internet biểu hiện một thay đổi công nghệ chủ yếu,
và nó xuất hiện để mở đường cho quá trình hủy diệt sáng tạo trải rộng trong nhiều

phẩm bia calo thấp (Miller Lite).
Một khuynh hướng quan

trọng nữa trong nhiều quốc gia là sự tăng tính đa

dạng của lực lượng lao động. Số lao động nữ tăng lên cũng là một dấu hiệu của điều
này, phụ nữ đang là nguồn có giá trị về lao động năng suất cao. Một số ý kiến cho
rằng ở nước Mỹ: “Số lao động nữ được đào tạo đẩy đủ làm việc chăm chỉ đang
nhân đôi lực lượng lao động tài năng của nước Mỹ, cung cấp cho quốc gia họ một
lợi thế cạnh tranh to lớn so với các nước cấm sự tham gia đầy đủ của nữ giới vào
nền kinh tế”


16

Sự gia tăng tính đa dạng về văn hóa, dân tộc và giới đang đặt ra hàng loạt
các cơ hội và thách thức liên quan đến các vấn đề như các thức kết hợp tốt nhất các
phong cách lãnh đạo truyền thống của nam giới và nữ giới để thúc đẩy sự đóng góp
của họ có lợi cho doanh nghiệp.

 Môi trường nhân khẩu học
Phân đoạn nhân khẩu học của môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu
trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập. Phân đoạn
nhân khẩu học cần được phân tích trên nền tảng toàn cầu bởi vì các tác động tiềm
ẩn của nó còn vượt qua cả biên giới quốc gia và bởi vì có nhiều doanh nghiệp cạnh
tranh trong điều kiện toàn cầu.
Phân bố dân cư về mặt địa lý có thể gây ra những lợi thế cho công nghệ viễn
thông. Bằng máy tính con người có thể ở nhà và thực hiện các trao đổi với người
khác qua mạng viễn thông.
Cấu trúc tuổi già đi ở các nước phát triển do tỷ lệ sinh thấp, và tuổi thọ có

Ngoài ra, các ngành đặc biệt như dược phẩm, viễn thông, và gần đây vấn đề
thực phẩm cũng được các quốc gia chú ý nhằm bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng,
và an ninh, vì vậy các qui định chặt chẽ đặt ra cũng là những tác động đáng kể đến
hoạt động kinh doanh của các ngành và doanh nghiệp.

 Môi trường toàn cầu
Phân đoạn toàn cầu bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị
trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính
thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu. Toàn cầu hóa các thị trường
kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn đe dọa. Ví dụ, các doanh nghiệp có thể nhận diện và
thâm nhập vào các thị trường toàn cầu mới dáng giá. Nhiều thị trường toàn cầu (
như Nam Mỹ, Hàn Quốc, Đài Loan) đang trở nên không biên giới đang hội nhập.
Cùng với các cơ hội các doanh nghiệp cũng phải nhận ra các đe dọa tiềm ẩn trong
các thị trường như vậy. Các công ty ở Bắc Mỹ và Châu Âu có thể bị thiệt hại bởi đe
dọa khủng bố...
Trung Quốc hiện ra với nhiều cơ hội và không ít đe dọa với các công ty quốc
tế. Điều tạo ra nhiều cơ hội chính là Trung Quốc tham gia vào tổ chức thương mại
thế giới, làm cho đất nước này tham gia mạnh hơn vào nền kinh tế thế giới. Để vào
được tổ chức này Trung Quốc phải chấp nhận giảm các rào cản thương mại trong
nhiều ngành, bao gồm viễn thông, ngân hàng, chế tạo ô tô, điện ảnh, các dịch vụ