ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o TRƢƠNG THỊ MINH HUẾ

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT Y DƢỢC ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – Năm 2015
LỜI CẢM ƠN Trước tiên cho phép tôi được bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến thầy giáo
hướng dẫn TS. Nhâm Phong Tuân, người đã hướng dẫn, giúp đỡ cho tôi trong quá
trình học tập, nghiên cứu khoa học và tạo mọi điều kiện thuận lợi để tôi có thể hoàn
thành luận văn này.
Tôi cũng xin chân thành gửi lời cảm ơn đến tất cả các thầy/cô giáo Phòng Đào
tạo, Khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội
đã trực tiếp giảng dạy, hướng dẫn và truyền đạt kiến thức cho tôi trong suốt quá
trình học tập.
Chân thành gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè cùng các anh chị em học viên
lớp cao học và các bạn đồng nghiệp đã giúp đỡ, khuyến khích tôi trong quá trình
học tập và thực hiện luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn!



TÓM TẮT

Trường Đại học Kỹ thuật Y – Dược Đà nẵng là trường vừa được nâng
cấp lên Trường đại học, do đó việc hoạch định chiến lược phát triển cho
Trường trong là hết sức cần thiết nhằm thực hiện tốt nhiệm vụ và trọng trách
mới, cũng như phát huy tối đa thế mạnh nội lực, có kế hoạch ứng biến nhanh
với các tác động từ bên ngoài. Vì vậy, học viên chọn đề tài: “XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT – Y
DƯỢC ĐÀ NẴNG” làm đề tài luận văn tốt nghiệp.
Luận văn đã làm rõ những vấn đề lý luận về chiến lược phát triển và phân
tích các căn cứ hình thành chiến lược. Đánh giá thực trạng hoạt động của Trường
Đại học Kỹ thuật Y Dược Đà Nẵng, nhận biết những tồn tại, yếu kém và nguyên
nhân của nó. Từ đó tác giả đưa ra các giải pháp nhằm xây dựng chiến lược phát
triển cho Trường Đại học Kỹ thuật Y – Dược Đà Nẵng giai đoạn 2012 – 2017.

CỦA TRƢỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT Y DƢỢC ĐÀ NẴNG 28
3.1 Khái quát về Trường Đại học Kỹ thuật Y Dược Đà nẵng 28
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 28
3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ 28
3.1.3 Cơ cấu tổ chức 29
3.1.4 Hoạt động đào tạo 30
3.1.5 Thực hiện các hoạt động khoa học công nghệ 30
3.1.6 Quan hệ hợp tác quốc tế 31
3.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến nhà trường 32
3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 32
3.2.2 Phân tích môi trường vi mô 36
3.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài 38
3.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 38
3.3 Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ ảnh hưởng đến hoạt động phát
triển của Trường 40
3.3.1 Thương hiệu, uy tín 40
3.3.2 Nguồn nhân lực 40
3.3.3 Quản lý Đào tạo 43
3.3.4 Hoạt động nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế 45
3.3.5 Hệ thống thông tin 47
3.3.6 Tài chính kế toán 47
3.3.7 Cơ sở vật chất 48
3.3.8 Văn hóa tổ chức 50
3.3.9 Cơ sở thực hành thực tập 50
3.4. Ma trận SWOT và đề ra chiến lược phát triển Trường Đại học Kỹ thuật
Y dược Đà nẵng. 52
CHƢƠNG 4. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN TRƢỜNG ĐẠI
HỌC KỸ THUẬT Y DƢỢC ĐÀ NẴNG ĐẾN 2017. 55
4.1 Sứ mạng và mục tiêu phát triển của trường: 55
4.1.1 Sứ mạng 55

Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển
Việt nam
2
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
3
EFE
Đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài
4
IFE
Đánh giá các yếu tố nội bộ
5
ST
Khác biệt hóa sản phẩm
6
TMCP
Thương mại cổ phần
7
WO
Thâm nhập thị trường
8
WT
Tái cấu trúc ii DANH MỤC CÁC BẢNG


- Mất cân đối giữa quy mô và chất lượng đào tạo, cơ cấu đào tạo
không hợp lý.
- Số lượng giảng viên, giáo viên vừa thiếu vừa yếu không theo kịp
nhiệm vụ đào tạo mới.
- Xây dựng chương trình, giáo trình còn nhiều bất cập, thiếu thực tế.
- Cơ sở vật chất, các phòng thí nghiệm, các xưởng thực hành, thiết bị
lạc hậu dẫn đến chất lượng đào tạo thấp không đáp ứng được yêu cầu của
người sử dụng lao động.
- Quản lý nhà nước trong đào tạo còn chưa kiên quyết, không sát sao
và thiếu minh bạch.
- Công tác khảo sát nhu cầu xã hội về nhu cầu ngành nghề, số lượng
nhân lực cần đào tạo còn yếu; dẫn đến tình trạng sinh viên ra trường vừa thiếu
lại vừa thừa.
2

Từ những lý do trên, để có thể phát triển bền vững và sẵn sàng ứng phó
với những điều kiện thay đổi các cơ sở đào tạo cần xác định cho mình một
hướng đi đúng đắn. Và công cụ để xác định hướng đi đó chính là việc hoạch
định chiến lược phát triển. Chiến lược phát triển đúng đắn giúp tổ chức phát
huy điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của mình, đồng thời tận dụng
tốt các cơ hội và hạn chế các rủi ro có thể xảy ra. Điều này cũng không ngoại
lệ đối với các Cơ sở đào tạo. Việc quản lý của các Cơ sở đào tạo cũng không
thể có kết quả nếu chỉ tập trung vào những hoạt động bên trong nhà trường.
Để đối phó với những áp lực thay đổi hàng ngày của môi trường bên ngoài,
các Cơ sở đào tạo cần đầu tư vào lập kế hoạch chiến lược, nhấn mạnh việc
duy trì các mục tiêu và chức năng chính của nhà trường trên cơ sở khai thác
những cơ hội mới xuất hiện và tìm cách giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu cực
của môi trường bên ngoài. Với đặc thù của Trường Đại học Kỹ thuật Y –
Dược Đà nẵng là trường vừa được nâng cấp lên trường đại học thì việc hoạch
định chiến lược phát triển cho trường trong thời gian đến là hết sức cần thiết

căn cứ hình thành chiến lược. Đánh giá thực trạng hoạt động của nhà trường;
nhận biết những tồn tại, yếu kém và nguyên nhân của nó. Đưa ra các giải
pháp nhằm xây dựng chiến lược phát triển cho Trường Đại học Kỹ thuật Y –
Dược Đà Nẵng giai đoạn 2012 – 2017.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và
phần phụ lục thì luận văn gồm 4 chương như sau :
Chương 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược.
Chương 2. Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3. Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động của Trường Đại học
4

Kỹ thuật – Y dược Đà Nẵng.
Chương 4. Đề xuất chiến lược phát triển của Trường Đại học Kỹ thuật –
Y dược Đà Nẵng đến năm 2017.

5

CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC

1.1 Tổng quan tài liệu
Có rất nhiều tài liệu, đề tài nghiên cứu viết về chiến lược, quản trị chiến
lược của các nhà nghiên cứu trong nước và ngoài nước. Nhìn chung các

và của cả miền Trung nói chung hơn 50 năm qua với mô hình là Trường Cao
đẳng tuy nhiên, thời gian gần đây cùng với sự phát triển của thế giới lĩnh vực
đào tạo cũng trở thành một thị trường, một lĩnh vực để các tổ chức thu lợi
nhuận, lĩnh vực đào tạo y dược nói chung và đào tạo kỹ thuật y dược nói riêng
cũng không nằm ngoài guồng quay đấy, và Trường đại học kỹ thuật y dược đà
nẵng lại trở nên non nớt khi chuyển mình sang một mô hình hoạt động mới
rộng lớn hơn, đứng trước nhiều áp lực mới nặng nề hơn. Để Trường ngày một
hoạt động và phát triển bền vững Nhà trường cần phải xác định hướng đi
đúng, hành động đúng, nhất quán từ trên xuống dưới, để thực hiện được như
vậy một chiến lược phát triển được xây dựng cho Trường trong thời điểm này
là vô cùng hợp lý. Nhà trường cần xác định mục đích chính mà Trường đang
hướng đến: là đưa hình ảnh mới của Trường gần gũi hơn với cộng đồng là
một Trường Đại học ngoài các lĩnh vực mà Trường đã đào tạo trước đây, hiện
nay Trường còn đào tạo thêm các mã ngành đại học mới; là thay đổi cơ cấu tổ
chức của nội bộ Trường; là phát huy điểm mạnh đào thải mọi điểm yếu đang
tồn tại trong nhà trường; là xem xét môi trường hoạt động bên ngoài nhằm tận
dụng mọi thời cơ thuận lợi và tránh những nguy cơ gây tổn hại, đe dọa đến
hoạt động phát triển của Trường.
Các Trường Đại học Công lập và Dân lập tại Việt Nam đã xây dựng
cho Trường những chiến lược phát triển phù hợp với qui mô của mình như
7

Trường Đại học kinh tế - Đại học Đà nẵng, Trường Đại học Nha Trang,
Trường Đại học Quốc Gia Thành phố Hồ Chí Minh, Trường Đại học Đồng
nai Luận văn mà tác giả thực hiện có tham khảo và học hỏi thêm cách xây
dựng chiến lược của Các Trường , tuy nhiên điểm khác so với các Đề tài trên
là việc xây dựng chiến lược phát triển cho một trường thay đổi mô hình từ
Cao đẳng lên Đại học, một lĩnh vực đào tạo dường như được xem là “độc
quyền” thì nay được nhiều Trường cao đẳng, đại học dân lập cùng tham gia
đào tạo.

toán, phòng công tác học sinh sinh viên …); nhằm hạn chế thấp nhất sự phàn
nàn của sinh viên cũng như các bộ phận có liên quan khi đến giao dịch với bộ
phận này .
+ Đẩy mạnh việc quảng bá những ngành nghề đào tạo mới của trường
mà nhiều người chưa biết đến như: đào tạo chuyên ngành tư vấn kế toán, tài
chính, marketing, nông nghiệp hữu cơ để thu hút lượng học sinh có nhu cầu.
+ Đa dạng hóa các loại hình và ngành nghề đào tạo.
+ Đổi mới phương pháp giảng dạy nhằm khuyến khích học sinh/sinh
viên tự học. Chủ động đón đầu, đổi mới công nghê, đầu tư để đưa ra thị
trường những nghiên cứu khoa học về lĩnh vực nông nghiệp hoặc tăng thêm
các dịch vụ tư vấn cộng thêm vào các hoạt động hiện có kết hợp các hoạt
động tiếp thị, giới thiệu việc làm cho sinh viên khi ra trường. Xây dựng mối
quan hệ gắn kết giữa nhà trường với doanh nghiệp để tạo thế chủ động trong
cạnh tranh.
+ Về đội ngũ giảng dạy của trường: song song với việc rà sóat, chọn
lọc và tăng cường đào tạo cho đội ngũ giáo viên cơ hữu của trường; trong thời
gian đến cần thiết mời giáo viên thỉnh giảng tham gia giảng dạy tại trường đối
với một số chuyên ngành cụ thể nhằm giúp cho đội ngũ giảng viên tại trường
9

có điều kiện học hỏi trao đổi kinh nghiệm thêm.
+ Xem xét xây dựng chính sách tiền lương, thưởng hợp lý:
Bên cạnh số giảng viên tham gia giảng dạy trực tiếp thì số lượng người
lao động tham gia vào các khâu hỗ trợ hiện chiếm tỷ lệ khá cao. Mức lương
giữa nhân viên văn phòng với cán bộ mới tham gia giảng dạy có mức chênh
lệch khá cao. Điều này có ảnh hưởng không tốt đến tâm lý làm việc của người
lao động, không kích thích giáo viên say mê nghiên cứu khoa học. Vì vậy, để
đảm bảo phản ánh đúng sự đóng góp của từng bộ phận vào kết quả kinh
doanh của đơn vị, trường cần xây dựng lại mức lương, thưởng dành cho đội
ngũ lao động gián tiếp và trực tiếp (tham gia giảng dạy) hợp lý hơn.

hồ sơ bán lẻ trước (vì đây là nhóm khách hàng số đông, nhạy cảm và tương
đối đa dạng …)
Xây dựng lại chính sách lương, thưởng cho CBCNV hoạt động trong
lĩnh bán lẻ; bổ sung thêm các khoản hỗ trợ chi phí về công tác phí, điện
thoại…
Bố trí lại bàn quầy giao dịch của khối bán lẻ đảm bảo tiêu chí thuận
tiện, an toàn cho khách hàng và người lao động.
Trong một nghiên cứu khác gần đây, đề tài: Xây dư
̣
ng chiến lược phát
triển Trường Đại học Đông A
́
đến năm 2020 của tác giả Đặng Thị Kim Thoa.
Tác giả đã vận dụng được kiến thức về quy trình hoạch định chiến lược,
xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với hoạt
động giáo dục đào tạo của Trường Đại học Đông Á. Tác giả đã định
hướng chiến lược đồng thời đề ra các giải pháp nhằm thực hiện chiến
lược phát triển Trường Đại học Đông Á đã đề ra, đề tài trình bày một phương
pháp tiếp cận để hoạch định chiến lược phát triển cho các tổ chức phi lợi
nhuận và vận dụng hợp lý vào điều kiện cụ thể của Trường Đại học
11

Đông Á. Từ đó, góp phần mang lại những đóng góp có giá trị cho ban lãnh
đạo nhà trường trong việc hoạch định chiến lược trường trong tương lai.
Trường Đại học Đông Á xác định đối tượng trường nhắm đến trong
tương lai là đào tạo các sinh viên sẽ làm việc trong lĩnh vực du lịch và điều
dưỡng để phục vụ nhu cầu của miền Trung, Tây nguyên và xuất khẩu lao
động điều dưỡng viên cho thị trường Nhật Bản. Vì vậy, đối với công tác bồi
dưỡng đối ngũ giảng dạy: có chính sách hỗ trợ giảng viên theo học các khóa
nâng cao; mời thỉnh giảng ở các trường đại học lớn về tham gia giảng dạy;

Có nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm
khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả.
Theo Alfred Chandler thì chiến lược là sự xác định những mục đích và
mục tiêu lâu dài của một công ty, xí nghiệp và thực hiện những hành động và
phân phối nguồn lực hợp lý để đạt được những mục đích đó (Alfred Chandler,
1962).
Cho đến những năm 1980 khi mà môn quản trị chiến lược đã trở nên
chín muồi, Quinn đã đưa ra định nghĩ có tính khái quát hơn. Chiến lược là mô
thức hay kế hoạch nhằm kết hợp những mục tiêu chính, chính sách và trình tự
hành động của một tổ chức sao cho hòa hợp nhất. Một chiến lược đúng đắn
sẽ giúp sắp xếp và phân phối nguồn lực của tổ chức sao cho thống nhất và
hiệu quả dự trên những tiềm năng và thiếu sót, dự đoán được những thay đổi
của môi trường và dự đoán được những hành động của đối thủ (Quinn, 1980).
Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện, và
tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh
nghiệp sẽ được thực hiện (William j.Glueck, 1980).
Chúng ta thấy rằng trong tất cả các định nghĩa về chiến lược đều xuất
hiện các cụm từ biểu thị các khía cạnh cần thiết phải bao hàm trong đó. Do đó
cần phải có các định nghĩa đa diện để có thể hiểu rõ hơn lĩnh vực này. Trong
13

định nghĩa chiến lược với 5 chữ P của mình, Mintzberg khái quát các khía
cạnh của quản trị chiến lược như sau:
 Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất
quán.
 Mô hình (Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là
dự định hay không dự định.
 Vị thế (Position): phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó.
 Quan niệm (Perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới.
 Thủ thuật (Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ.

tranh phù hợp để nhắm đến).
Như vậy điểm khác biệt căn bản giữa chiến lược cạnh tranh với các
chiến lược khác chính là mục tiêu. Đối với chiến lược cạnh tranh, dễ thấy mục
tiêu tối cao là phải đạt được một vị thế cạnh tranh tốt.
1.2.2 Đặc điểm của chiến lƣợc
- Các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác định các mục tiêu và
phương hướng hoạt động trong thời kỳ tương đối dài (5, 10 năm ) và được
quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm đảm
bảo cho tổ chức phát triển bền vững.
- Chiến lược chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định
hướng, còn trong thực hành phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu chiến
lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn
hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả hoạt động và khắc phục
được các sai lệch do chiến lược gây ra.
- Chiến lược luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh.
Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, tổ chức phải đánh giá
đúng thực trạng của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu.
15

1.2.3 Vai trò của chiến lƣợc
- Chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ những cơ hội và đe dọa trong các
hoạt động, từ đó đưa ra những chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được
mục tiêu đề ra.
- Chiến lược giúp các nhà quản trị dự báo được một số bất trắc, rủi ro
sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai, từ đó dựa trên tiềm lực của
tổ chức mình để chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này.
- Chiến lược phối hợp các bộ phận trong tổ chức một cách tốt nhất;
giúp các thành viên phát huy được tính năng động, sáng tạo để đạt được mục
tiêu chung (Lê Thế Giới và cộng sự, 2007).
1.3 Các bƣớc nghiên cứu hoạch định chiến lƣợc