ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
NGUYỄN NGỌC TRUNG
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60 34 05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN NGỌC THẮNG Hà Nội - 2014 LỜI CẢM ƠN
Nguyễn Ngọc Trung
MỤC LỤC
Danh mục các ký hiệu viết tắt i
Danh mục các bảng ii
Danh mục các hình vẽ iii
MỞ ĐẦU 1
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC 8
1.1. Khái quát về chiến lƣợc phát triển tổ chức 8
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc phát triển tổ chức 8
1.1.2. Vai trò của định hƣớng chiến lƣợc đối với tổ chức 9
1.1.3. Đặc trƣng của chiến lƣợc phát triển 10
1.2. Các loại chiến lƣợc phát triển tổ chức 11
1.2.1. Căn cứ vào phạm vi để phân loại chiến lƣợc 11
1.2.2. Căn cứ vào hƣớng tiếp cận để phận loại chiến lƣợc 11
1.3. Các yêu cầu cơ bản của hoạch định chiến lƣợc 12
1.4. Nội dung hoạch định chiến lƣợc phát triển 13
1.4.1. Quy trình hoạch định chiến lƣợc phát triển 13
1.4.2. Lập ma trận SWOT hoạch định chiến lƣợc 15
1.4.3. Nguyên tắc lựa chọn chiến lƣợc 20
1.4.4. Đánh giá chiến lƣợc lựa chọn 23
Chƣơng 2. THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC CỦA TRƢỜNG ĐẠI HỌC
ĐIỆN LỰC 24
2.1. Giới thiệu chung về Trƣờng Đại học Điện lực 24
2.2. Sự hình thành và phát triển của Trƣờng Đại học Điện lực 25
2.3. Sứ mệnh và mục tiêu của Trƣờng Đại học Điện lực 26
1.3.1. Sứ mệnh của Trƣờng Đại học Điện lực 26
1.3.2. Mục tiêu của Trƣờng Đại học Điện lực 27
3.4.2. Thể chế chính sách 59
3.4.3. Phát triển đào tạo 59
3.4.4. Phát triển cơ sở vật chất 60
3.4.5. Phát triển nghiên cứu khoa học công nghệ 61
3.4.6. Phát triển hợp tác quốc tế 63
3.4.7. Phát triển nguồn nhân lực 64
3.4.8. Truyền thông, quảng bá và phát triển thƣơng hiệu 65
3.4.9. Phát triển nguồn lực tài chính 66
KẾT LUẬN 68
TÀI LIỆU THAM KHẢO 69
DANH MỤC PHỤ LỤC 71 i
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT
STT
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1.
CNCK
:
Công nghệ cơ khí
2.
CTHSSV
:
Công tác học sinh sinh viên
3.
ĐH
:
PGS&GS
:
Phó Giáo sƣ & Giáo sƣ
12.
R&D
:
Research & Developmen
13.
SL
:
Số lƣợng
14.
SO
:
Strengths - Opportunities
15.
ST
:
Strengths - Threats
16.
SWOT
:
Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats
17.
TCCB
:
Tổ chức cán bộ
18.
TCNH
:
Bảng 1.1: Ma trận SWOT để hình thành chiến lƣợc 16
Bảng 2.1: Bảng kế hoạch tuyển sinh theo ngành 29
Bảng 2.2: Bảng tính toán số lƣợng cán bộ giảng dậy 32
Bảng 2.3: Số lƣợng tuyển sinh giai đoạn 2009-2012 34
Bảng 2.4: Số lƣợng sinh viên giai đoạn 2009-2012 35
Bảng 2.5: Số lƣợng sinh viên khá giỏi 37
Bảng 2.6: Số lƣợng sinh viên tốt nghiệp 38
Bảng 2.7: Số lƣợng đề tài các cấp 39
Bảng 2.8: Cơ cấu nguồn nhân lực 41
Bảng 2.9: Chi phí tiền lƣơng và các khoản phúc lợi 42
Bảng 3.1: Sơ đồ phân tích SWOT của Trƣờng Đại học Điện lực 55
Bảng 3.2: Dự báo nhu cầu lao động trong ngành Điện 60 iii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến
lƣợc 13
Hình 1.2: Ma trận chiến lƣợc chính 21
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Trƣờng Đại học Điện lực 28
Hình 2.2: Số lƣợng tuyển sinh giai đoạn 2009-2012 34
Hình 2.3: Số lƣợng sinh viên giai đoạn 2009-2012 36
góp phần quan trọng xây dựng nền văn hóa, con ngƣời Việt Nam”.
Một trong những động lực quan trọng cho sự phát triển của giáo dục đại
học là đổi mới về quản lý, hoàn thiện hệ thống cơ cấu hệ thống giáo dục quốc
dân, lấy chất lƣợng làm trọng tâm, tập trung vào quản lý chất lƣợng giáo dục,
xây dựng khung trình độ quốc gia tƣơng thích với các nƣớc trong khu vực và
trên thế giới, đảm bảo phân luồng trong hệ thống và liên thông giữa các
chƣơng trình giáo dục.
Hiện nay, Việt Nam về cơ bản đã trở thành nƣớc công nghiệp theo hƣớng
hiện đại, vì vậy phát triển nguồn nhân lực là một trong những giải pháp đột
phá chiến lƣợc, trong đó chất lƣợng dậy và học có vị trí đặc biệt trong góp
phần quan trọng nâng cao năng lực cạnh tranh nguồn nhân lực và phát triển
kinh tế - xã hội. Với xu thế xã hội hóa giáo dục và hội nhập giáo dục quốc tế, 2
cạnh tranh trong giáo dục ngày càng tăng, đòi hỏi các trƣờng phải xây dựng
chiến lƣợc vừa mang tính cạnh tranh lại vừa tạo ra những sự khác biệt với xu
thế giáo dục sẵn có, tạo ra những khoảng đại dƣơng xanh để nâng cao chất
lƣợng đào tạo.
Phát triển giáo dục đào tạo là một yêu cầu khách quan và cấp bách nhằm
đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa, xây dựng và bảo vệ tổ quốc ở nƣớc ta
trong giai đoạn hiện nay. Để đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo là
sự cần thiết phải đề ra những định hƣớng chiến lƣợc phát triển cho từng giai
đoạn phù hợp với điều kiện kinh tế xã hội. Nền giáo dục không thể có đƣợc sự
thành công lâu dài, bền vững nếu nhƣ không có những chiến lƣợc đúng đắn.
Cùng với xu thế đó, Trƣờng Đại học Điện lực - một trong những đơn vị
trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam, là nơi đào tạo nguồn nhân lực có
trình độ cao đáp ứng nhu cầu ngành điện và xã hội. Sau 7 năm thành lập, phát
triển số sinh viên đã tăng cả về chất lƣợng và quy mô, tuy nhiên với xu thế
phát triển chung của Việt Nam cũng nhƣ của thế giới, Trƣờng Đại học Điện
Chiến lƣợc phát triển đối với Việt Nam còn khá mới mẻ và mới nhận đƣợc
sự quan tâm nhiều hơn từ phía ngƣời quản lý đặc biệt là ngành giáo dục. Theo
Nghị quyết Chính phủ số 14/2005/NQ-CP ngày 02/11/2005 về đổi mới cơ bản
và toàn diện giáo dục đại học Việt Nam giai đoạn 2006-2020 đã đánh giá tổng
quát đƣợc tình hình giáo dục đến năm 2006 và đồng thời cũng hình thành
chiến lƣợc phát triển của ngành giáo dục nhằm vào đào tạo nguồn nhân lực
chất lƣợng cao, có phẩm chất đạo đức, năng lực chuyên môn và hoạt động xã
hội đáp ứng nhu cầu phát triển theo con đƣờng xã hội chủ nghĩa.
Báo Giáo dục và thời đại ngày 23/01/2013 đăng nội dung: triển khai chiến
lƣợc phát triển giáo dục 2011-2020 và thực hiện kết luận số 51-KL/TW đã ghi
nhận những đổi mới căn bản toàn diện của Giáo dục Việt Nam lấy chất chất
lƣợng làm trọng tâm, tập trung vào quản lý chất lƣợng giáo dục; tuy nhiên bên 4
cạnh đó vẫn có những khó khăn nhƣ mạng lƣới trƣờng học còn nhiều bất cập,
số lớp trƣờng cao hơn nhiều so với quy định do tăng dân số cơ học, nhiều nơi
còn thiếu cơ sở vật chất…
Chiến lƣợc phát triển của Trƣờng Đại học Thủy lợi giai đoạn 2006-2020 tại
webside www.wru.edu.vn là “trở thành Trƣờng Đại học hàng đầu của Việt nam
cung cấp nguồn nhân lực chất lƣợng cao đáp ứng đòi hỏi của ngành nƣớc, trở
thành trung tâm khoa học công nghệ có uy tín về thuỷ lợi, thuỷ điện, tài nguyên
và môi trƣờng, phòng tránh và giảm nhẹ thiên tai, có năng lực hội nhập khu
vực và quốc tế”. Ngoài ra trƣờng còn đƣa ra các sách lƣợc về đào tạo, phát
triển khoa học công nghệ, phát triển nguồn nhân lực, cơ sở hạ tầng, tài chính và
tiền lƣơng, hợp tác quốc tế và khu vực…một cách cụ thể và khả thi.
Chiến lƣợc phát triển của Trƣờng Học viện Tài chính giai đoạn 2013-2020
và định hƣớng đến năm 2030 tại webside www.hvtc.edu.vn khẳng định “xây
dựng Học viện Tài chính trở thành cơ sở đào tạo đại học, sau đại học, nghiên
cứu khoa học hàng đầu trong cả nƣớc và có uy tín trong khu vực về lĩnh vực
- Thực trạng thực thi chiến lƣợc trong môi trƣờng giáo dục quốc dân nói
chung và Trƣờng Đại học Điện lực nói riêng trong công cuộc đổi mới
đáp ứng nhu cầu cho nền công nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa ở
Việt Nam.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Không gian: Trƣờng Đại học Điện lực - 235 Hoàng Quốc Việt, Từ
Liêm, Hà Nội
- Thời gian: Nghiên cứu mô hình xây dựng chiến lƣợc phát triển áp dụng
cho Trƣờng Đại học Điện lực từ nay cho đến năm 2020 và các giải
pháp thực hiện chiến lƣợc đó. 6
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
5.1. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sẽ sử dụng cả phƣơng pháp phân tích định tính và định lƣợng kết
hợp với các phƣơng pháp thống kê, so sánh để đánh giá ƣu thế mang tính đặc
thù của ngành điện và của Trƣờng Đại học Điện lực, xác định những ƣu,
nhƣợc điểm, những cơ hội và thách thức của Trƣờng Đại học Điện lực trong
môi trƣờng giáo dục hiện nay cũng nhƣ trong tƣơng lai và lựa chọn phƣơng
án chiến lƣợc phát triển phù hợp cho tổ chức.
5.2. Phƣơng pháp thu thập số liệu
Trong nghiên cứu này chúng tôi dùng 3 phƣơng pháp thu thập số liệu chủ
yếu sau đây:
5.2.1. Nghiên cứu tại bàn
Nghiên cứu các tài liệu sơ cấp đƣợc thu thập từ Phòng Đào tạo, Phòng Kế
Hoạch Tài chính, Phòng Tổ chức cán bộ, Phòng Khảo thí và kiểm định chất
lƣợng, Phòng Công tác học sinh sinh viên, Phòng Quản lý xây dựng cơ bản,
Phòng Quản trị hành chính và Trung tâm học liệu với mức độ khả thi cao để
đánh giá thực trạng hoạt động của Trƣờng Đại học Điện lực.
năm 2020
7. Kết cấu của luận văn
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc phát triển tổ chức
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng phát triển của Trƣờng Đại học Điện lực
Chƣơng 3: Chiến lƣợc phát triển Trƣờng Đại học Điện lực đến năm 2020.
8
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
1.1 Khái quát về chiến lƣợc phát triển tổ chức
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc phát triển tổ chức
Chiến lƣợc phát triển của một tổ chức là một chƣơng trình hành động tổng
quát hƣớng tới việc thực hiện mục tiêu của tổ chức. Chiến lƣợc không nhằm
vạch ra một cách cụ thể làm thế nào có thể đạt đƣợc những mục tiêu vì đó là
nhiệm vụ của vô số các chƣơng trình hỗ trợ, các chiến lƣợc chức năng khác.
Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về chiến
lƣợc tùy thuộc vào cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau:
Johnson và Scholes định nghĩa chiến lƣợc trong môi trƣờng có rất nhiều
những thay đổi nhanh chóng: “chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong mội trƣờng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trƣờng và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [21, tr89].
Brace Henderson, Chiến lƣợc gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn tƣ
vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lƣợc và lợi thế cạnh tranh: “Chiến lƣợc
là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi
Lịch sử trên thế giới đã từng chứng kiến không ít những tổ chức ban đầu
đƣợc hình thành hết sức sơ khai, bé nhỏ và mỏng manh, nhƣng họ đã nhanh chóng
thành đạt và đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác. Bên cạnh đó cũng không ít các
tổ chức tồn tại lâu đời do hoạt động không hiệu quả dẫn đến việc phải đóng cửa,
chính vì lý do đó cần phải có chiến lƣợc phát triển đúng đắn Chiến lƣợc đƣợc ví
nhƣ bánh lái của con tầu vƣợt qua sóng to biển lớn để đến đƣợc đích.
Chiến lƣợc giúp cho tổ chức nhận rõ mục đích hƣớng đi của mình trong
tƣơng lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức. 10
Chiến lƣợc giúp tổ chức nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh,
đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa từ
môi trƣờng.
Chiến lƣợc góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng
cƣờng vị thế của tổ chức, đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững
Chiến lƣợc tạo ra các căn cứ để tổ chức đề ra quyết định phù hợp với
môi trƣờng. Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu triển
khai, đầu tƣ phát triển đào tạo bồi dƣỡng nhân sự…Trong thực tế phần lớn
các sai lầm đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lƣợc hoặc có sự sai lệch
trong xác định mục tiêu chiến lƣợc.
Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những
yếu tố quan trọng là tổ chức có chiến lƣợc kinh doanh nhƣ thế nào.
1.1.3. Đặc trƣng của chiến lƣợc phát triển
Theo tác giả Hoàng Văn Hải:
Quản trị chiến lƣợc là hệ thống các quyết định và hành động nhằm
đạt đƣợc thành công lâu dài của tổ chức. Các quyết định và hành
động gắn kết với nhau thành hệ thống hƣớng tới mục tiêu thành
công lâu dài và bền vững. Vì vậy, quản trị chiến lƣợc sẽ đặt các nhà
quản trị trƣớc sự lựa chọn giữa thành tích ngắn hạn với thành công
chốt, tƣ tƣởng chỉ đạo là tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa;
Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tƣ tƣởng chỉ đạo hoạch định
chiến lƣợc ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của tổ
chức so với các đối thủ cạnh tranh;
Chiến lược sáng tạo tấn công: Việc xây dựng chiến lƣợc đƣợc tiếp cận
theo cách cơ bản là luôn nhìn vào những vấn đề vẫn đƣợc coi là phổ biến để
đặt câu hỏi. Từ đó có thể có đƣợc những khám phá mới làm cơ sở cho chiến
lƣợc của tổ chức. 12
Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Cách xây dựng chiến lƣợc ở đây
không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có
của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
Chiến lược liên kết (Hội nhập): Thiết lập một sự liên kết hay một hiệp
hội chặt chẽ với một đối tác lớn có thể là một chiến lƣợc tốt. Liên kết có thể
có nhiều hình thức: hợp đồng hợp tác, hình thức phù hợp nhất đối với một dự
án dài hạn phù hợp với tổ chức đang mở rộng về quy mô cũng nhƣ chất
lƣợng, phát huy tối đa các nguồn lực.
1.3. Các yêu cầu cơ bản của hoạch định chiến lƣợc
Sở dĩ chúng ta cảm thấy khó khăn trong việc hoạch định chiến lƣợc vì
phải đối mặt với một số thách thức. Chẳng hạn nhƣ dự báo về nhu cầu, hay
tốc độ phát triển các ngành nghề trong xã hội, xu hƣớng của thị trƣờng, dự
đoán các chiến lƣợc của đối thủ, phải tính đến vấn đề mở rộng về quy mô,
nâng cao chất lƣợng, uy tín của tổ chức…những yêu cầu này đòi hỏi hoạch
định chiến lƣợc phải thỏa mãn những yêu cầu cơ bản sau:
Nắm vững thị trƣờng hiện tại, hiểu đối thủ cạnh tranh, sâu sát với nhu
cầu của khách hàng và xã hội, hiểu rõ về tổ chức của mình, các năng lực cốt
lõi, những lợi thế cũng nhƣ nhƣợc điểm hiện tại.
Nắm vững những yếu tố thuộc về môi trƣờng bên ngoài tác động lên
Đo lƣờng thành
tích
Điều chỉnh chiến
lƣợc (nếu cần)
Thiết lập mục
tiêu hàng năm
Đề ra các chính
sách
Phân phối các
nguồn tài
Thực hiện
nghiên cứu
Hợp nhất trực
giác và phân tích
Đƣa ra quyết
định 14
các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lƣợc thay thế. Đôi khi giai
đoạn hình thành chiến lƣợc còn gọi là “lập kế hoạch chiến lƣợc”. Có nhiều kỹ
thuật quản trị chiến lƣợc cho phép đƣa ra lựa chọn các chiến lƣợc. Một số
những công cụ này là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá
các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lƣợc, ma trận
nhóm tƣ vấn Boston, và ma trận kế hoạch chiến lƣợc định lƣợng.
1.4.1.2. Giai đoạn thực thi chiến lược
Thực thi chiến lƣợc thƣờng đƣợc gọi là giai đoạn hành động của quản
trị chiến lƣợc. Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lƣợc là thiết lập các
mục tiêu hàng năm, đƣa ra các chính sách, và phân phối các nguồn tài
nguyên. Thực thi chiến lƣợc đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy của mỗi cá nhân.
nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lƣợc: các chiến lƣợc kết hợp điểm mạnh -
cơ hội (SO), chiến lƣợc kết hợp điểm yếu - cơ hội (WO), chiến lƣợc điểm
mạnh - nguy cơ (ST), và chiến lƣợc điểm yếu - nguy cơ (WT). Sự kết hợp các
yếu tố bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển
một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một
kết hợp tốt nhất.
Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty, còn Opportunities
và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài, SWOT cho phép phân tích các
yếu tố khác nhau có ảnh hƣởng tƣơng đối đến khả năng cạnh tranh của công
ty. SWOT thƣờng đƣợc kết hợp với PEST (Political, Economic, Social,
Technological analysis), mô hình phân tích thị trƣờng và đánh giá tiềm năng
thông qua yếu tố bên ngoài trên các phƣơng diện chính trị, kinh tế, xã hội và
công nghệ. Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu đƣợc
sắp xếp theo dạng SWOT dƣới một trật tự logic giúp ngƣời đọc hiểu đƣợc
cũng nhƣ có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng
hơn (xem bảng 1.1). 16
Bảng 1.1: Ma trận SWOT để hình thành chiến lƣợc
Phân tích SWOT
Cơ hội (O)
O 1,O 2
O 3, O 4
Nguy cơ (T)
T1, T2
T3, T4
Điểm mạnh (S)
S1, S2
S3, S4
bằng cách tận dụng cơ hội.
- Bƣớc 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề
xuất phƣơng án ST thích hợp. Chiến lƣợc này lợi dụng thế mạnh của mình để
đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài.
Copyright: Tài liệu đại học ©