BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
OOO

CHÂU QUANG TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC
LẠC HỒNG ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
ĐỒNG NAI – NĂM 2012
Bìa màu xanh dương
Số trang: 130 trang
Số lượng: 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
OOO


Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến quí thầy, cô Trường Đại học Lạc
Hồng đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu, giúp tôi tiếp cận tư duy khoa
học, nâng cao trình độ phục vụ công tác và cuộc sống.
Đặc biệt, tôi xin chân thành cám ơn thầy NGND-TS. Đỗ Hữu Tài. Trong quá
trình thực hiện luận văn, dưới sự hướng dẩn nghiêm túc, tận tình, bày bản của
thầy, tôi đã trang bị thêm kiến thức và phương pháp nghiên cứu khoa học bổ ích .
Tôi cũng xin cám ơn bạn bè đồng nghiệp, ban giám hiệu cùng với các anh chị
em tại trường Đại học Lạc Hồng đã tận tình giúp đỡ, động viên, tạo điều kiện cho
tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu của mình.
Tác giả Châu Quang Trạng
TÓM TẮT

Khi Việt Nam hội nhập nền kinh tế toàn cầu dẫn tới có sự chuyển dịch cơ
cấu kinh tế từ nền kinh tế Nông nghiệp sang Kinh tế công nghiệp và dịch vụ, các
doanh nghiệp cũng phải tự chủ, tự quyết định và tự chịu trách nhiệm về kết quả sản
xuất – kinh doanh, đảm bảo sản phẩm của mình cạnh tranh được trên thị trường.
Bên cạnh đó với sự tiến bộ vượt bậc của khoa học công nghệ đặc biệt là công nghệ
thông tin được ứng dụng vào sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy nhu cầu nhân lực
đảm bảo về số lượng, chất lượng, qua đào tạo, thái độ làm việc ngày càng cấp thiết.
Để đáp ứng yêu cầu về nguồn nhân lực, trong những năm qua Giáo dục và
đào tạo Việt Nam đã có những bước phát triển đáng ghi nhận: Qui mô tăng nhanh,
trình độ dân trí và chất lượng nguồn nhân lực được nâng cao rõ rệt, mở ra nhiều
hình thức đào tạo, hệ đào tạo, bậc đào tạo. Chính vì sự phát triển nóng như vậy nên
nó bộc lộ nhiều hạn chế: Các cơ sở giáo dục nói chung và trường Đại học Lạc Hồng

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BẢNG BIỂU

STT
NỘI DUNG
Trang
A
DANH MỤC HÌNH

1
Hình 1.1. Sơ đồ các quá trình chiến lược
4
2
Hình 1.2. Quy trình tám bước xây dựng chiến lược
7
3
Hình 1.3. sơ đồ tổng quát môi trường vi mô
11
4
Hình 1.4. Ma trận SWOT
16
5
Hình 2.1. Cơ sở 1 Đại học Lạc Hồng
60
6
Hình 2.2. Cơ sở 2 Đại học Lạc Hồng
61
7
Hình 2.3. Cơ sở 3 Đại học Lạc Hồng
61
8

Bảng 2.8.Số lượng GVCH Của nhà trường tham gia thực hiện đề tài
53
9
Bảng 2.9. Cơ cấu giảng viên theo trình độ chuyên môn
54
10
Bảng 2.10. Thống kê giảng viên theo giới tính độ tuổi công tác
55
11
Bảng 2.11. Thống kê giảng viên theo trình độ ngoại ngữ tin học
56
12
Bảng 2.12: Thống kê cán bộ, giảng viên tham gia nâng cao trình độ
58
13
Bảng 2.13. Thống kê giáo viên thỉnh giảng
59
14
Bảng 2.14. Thống kê tài liệu thư viện
69
15
Bảng 2.15. phân loại tài liệu thư viện theo chủ đề
69
16
Bảng 2.16. Ma trận đánh giá nội bộ của trường Đại học Lạc Hồng
72
17
Bảng 3.1. Ma trận QSPM cho nhóm S/O
80
18

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài của các tổ chức 8
12.1.1 Tác động của môi trường vĩ mô 9
1.2.1.2 Môi trường vi mô 10
1.2.2 Phân tích môi trường bên trong của các tổ chức 12
1.2.2.1 Hoạt động marketing 12
1.2.2.2 Nguồn nhân lực 12
1.2.2.3 Hoạt động đào tạo 13
1.2.2.4 Nghiên cứu khoa học 13
1.2.2.5 Hệ thống thông tin 13
1.2.2.6 Tài chính kế toán 13
1.2.2.7 Cơ sở vật chất 13
1.2.2.8 Nghiên cứu và phát triển (R&D) 13
1.2.3 Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt 14
1.3 Các phương pháp đánh giá và lựa chọn chiến lược 14
1.3.1 Khái quát 14
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài- EFE 14
1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE 15
1.3.4 Ma trận SWOT (Strengths – Weaknesses – Opprtunitis – Threats) 15
1.3.5 Ma trận QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix) 17
1.4 Một số vấn đề trong quá trình xây dựng và quản lý chiến lược Giáo dục và
Đào tạo 17
Kết luận chương 1 20
Chương 2 : Phân tích thực trạng và các yếu tố môi trường tác động đến Trường
Đại học Lạc Hồng 21
2.1 Giới thiệu tổng quan về trường Đại học Lạc Hồng 21
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của trường Đại học Lạc Hồng 21
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ trường Đại học Lạc Hồng 22
2.1.2.1 Chức năng 22
2.1.2.2 Nhiệm vụ 23
2.1.3 Về tổ chức bộ máy quản lý 23

Chương 3 : Hoạch định chiến lược Trường đại học Lạc Hồng đến năm 2020 73
3.1 Sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu chung của trường ĐHLH 73
3.1.1 Sứ mạng của Trường Đại học Lạc Hồng đến năm 2020 73
3.1.2 Tầm nhìn 73
3.1.3 Mục tiêu chung của trường ĐHLH đến năm 2020 73
3.1.3.1 Mục tiêu tổng quát 73
3.1.3.2 Mục tiêu cụ thể 73
3.2 Hoạch định chiến lược trường Đại học Lạc Hồng đến năm 2020 74
3.2.1 Hoạch định chiến lược thông qua ma trận SWOT 75
3.2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 77
3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển đến năm 2020 84
3.3.1 Đào tạo 84
3.3.1.1 Các chỉ tiêu chính 84
3.3.1.2 Các giải pháp chủ yếu 85
3.3.2 Nguồn nhân lực 86
3.3.2.1 Các chỉ tiêu chính 86
3.3.2.2 Các giải pháp chủ yếu 86
3.3.3 Cơ sở vật chất 87
3.3.3.1 Các chỉ tiêu chính 87
3.3.3.2 Các giải pháp chủ yếu 87
3.3.4 Tài chính 88
3.3.4.1 Các chỉ tiêu chính 88
3.3.4.2 Các giải pháp chủ yếu 88
3.3.5 Giải pháp về công nghệ 89
3.4 Một số kiến nghị 89
3.4.1 Kiến nghị với Bộ Giáo dục – Đào tạo 89
3.4.2 Kiến nghị đối với UBND tỉnh Đồng nai 89
Kết luận chương 3 90
Kết luận 91


[11] Trường Đại học Lạc Hồng phòng Tổ chức – hành chánh (2012), Báo cáo
tình hình nhân sự năm 2011-2012, Đồng nai.
[12] Trường Đại học Lạc Hồng phòng phòng Đào tạo (2012), Báo cáo Hoạt
động đào tạo năm 2011-2012, Đồng nai.
Trang thông tin điện tử
[13] httt://www.lhu.edu.vn/185/Ba-cong-khai.html
1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Khi Việt Nam hội nhập nền kinh tế toàn cầu dẫn tới có sự chuyển dịch cơ
cấu kinh tế từ nền kinh tế Nông nghiệp sang Kinh tế công nghiệp và dịch vụ, các
doanh nghiệp cũng phải tự chủ, tự quyết định và tự chịu trách nhiệm về kết quả sản
xuất – kinh doanh, đảm bảo sản phẩm của mình cạnh tranh đƣợc trên thị trƣờng.
Bên cạnh đó với sự tiến bộ vƣợt bậc của khoa học công nghệ đặc biệt là công nghệ
thông tin đƣợc ứng dụng vào sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy nhu cầu nhân lực
đảm bảo về số lƣợng, chất lƣợng, qua đào tạo, thái độ làm việc ngày càng cấp thiết.
Để đáp ứng yêu cầu về nguồn nhân lực, trong những năm qua Giáo dục và
đào tạo Việt Nam đã có những bƣớc phát triển đáng ghi nhận: Qui mô tăng nhanh,
trình độ dân trí và chất lƣợng nguồn nhân lực đƣợc nâng cao rõ rệt, mở ra nhiều
hình thức đào tạo, hệ đào tạo, bậc đào tạo. Chính vì sự phát triển nóng nhƣ vậy nên
nó bộc lộ nhiều hạn chế:
- Mất cân đối giữa quy mô và chất lƣợng đào tạo, cơ cấu đào tạo không hợp lý.
- Số lƣợng giảng viên, giáo viên vừa thiếu vừa yếu không theo kịp nhiệm vụ
đào tạo mới.
- Xây dựng chƣơng trình, giáo trình còn nhiều bất cập, thiếu thực tế.
- Cơ sở vật chất, các phòng thí nghiệm, các xƣởng thực hành, thiết bị lạc hậu
dẫn đến chất lƣợng đào tạo thấp không đáp ứng đƣợc yêu cầu của ngƣời sử dụng lao
động.
- Quản lý nhà nƣớc trong đào tạo không kiên quyết không sát sao, thiếu minh

đối với tổ chức là Trƣờng Đại học Lạc Hồng.
Cụ thể tác giả sử dụng phƣơng pháp phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia dựa trên
bảng câu hỏi (Phụ lục). Các chuyên gia là những ngƣời có thâm niên công tác trong
ngành.
Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp:
Tất cả các thông tin thu thập nhằm phục vụ cho đề tài là các số liệu từ các báo
cáo, các dự án, các chuyên đề chuyển đổi mô hình hoạt động của trƣờng, Luật giáo
dục, các thông tƣ hƣớng dẫn về luật giáo dục Việt nam.
Các tài liệu về hoạt động của trƣờng Đại học Lạc Hồng
5. Kết quả đạt lại của đề tài
Việc thực hiện đề tài này có ý nghĩa thiết thực, đánh giá lại môi trƣờng hoạt động
của trƣờng trong giai đoạn khó khăn để có thể ứng phó kịp thời những biến động
của hệ thống giáo dục.
Thông qua việc vận dụng các lý thuyết về quản trị chiến lƣợc và hoạch định chiến
lƣợc vào phân tích quá trình hoạt động của Trƣờng Đại học Lạc Hồng, nội dung đề
tài góp phần nghiên cứu một cách có hệ thống các vấn đề nội bộ của đơn vị từ đó
3

đƣa ra các điểm mạnh nhằm tận dụng tối đa các cơ hội, hạn chế, giảm thiểu các rủi
ro, đe dọa từ môi trƣờng bên ngoài mang lại. Đề tài giúp cho ngƣời làm công tác
hoạch định chiến lƣợc phát triển tại Trƣờng Đại học Lạc Hồng có thêm thông tin để
xây dựng và quyết định chính sách kịp thời, có thể xem xét vận dụng vào thực tế
cho Trƣờng Đại học Lạc Hồng trong tƣơng lai. Ngoài ra, luận văn còn góp phần làm
phong phú thêm nguồn tài liệu tham khảo cho những ai nghiên cứu về chiến lƣợc.
6. Cấu trúc luận văn, ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, luận văn gồm
3 chƣơng :
 Chƣơng 1: Cơ sở lý luận chung về hoạch định chiến lƣợc của Trƣờng
Đại học.
 Chƣơng 2: Đánh giá môi trƣờng hoạt động của Trƣờng Đại học Lạc
Hồng

bên trong và bên ngoài [7].
- Chiến lƣợc giữ vai trò quan trọng trong các tổ chức. Bất kỳ tổ chức nào
cũng cần hoạch định chiến lƣợc. Theo For T.M, hoạch định chiến lƣợc là quá trình
ra quyết định dựa trên những sự kiện thực tế và những nghiên cứu phân tích mà nó
cung cấp những định hƣớng và những trọng tâm cơ bản cho một doanh nghiệp [7].
- Chiến lƣợc GD- ĐT là hệ thống các quan điểm, các mục đích và mục tiêu
cơ bản cùng các giải pháp chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn
lực, lợi thế, cơ hội và các mối quan hệ của tổ chức của nhà trƣờng để đạt đƣợc các
mục tiêu đặt ra trong một thời gian tƣơng đối dài (từ 10 năm đến 20 năm).
- Khác với các quan niệm trên, Mintzberg tiếp cận chiến lƣợc theo cách mới.
Ông cho rằng chiến lƣợc là một mẩu hình tròn, dòng chảy các quyết định và chƣơng
trình hành động. Vì vậy, theo ông chiến lƣợc có thể có nguồn gốc từ bất kỳ vị trí
nào, nơi nào mà ngƣời ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp cho nó.
Muntzberg đƣa ra mô hình các quá trình chiến lƣợc nhƣ ở sơ đồ 1.1. Trong thực tế
chiến lƣợc của các doanh nghiệp là sự kết hợp giữa dự định và đột biến. Nguồn : Giáo trình Khái luận về Quản trị chiến lược[3]
Hình 1.1. Sơ đồ Các quá trình chiến lược
Chiến lƣợc
dự định
Có các điều kiện
dự kiến
Khả thi
Điều kiện không hiện
thực
Chiến lƣợc

khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra đƣợc
các cơ hội mới v.v
+ Chiến lƣợc tác nghiệp (các chiến lƣợc chức năng) - liên quan tới việc từng
bộ phận trong doanh nghiệp sẽ đƣợc tổ chức nhƣ thế nào để thực hiện đƣợc phƣơng
hƣớng chiến lƣợc ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp. Bởi vậy,
6

chiến lƣợc tác nghiệp tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con
ngƣời v.v…
1.1.2. Hoạch định chiến lƣợc:
1.1.2.1. Khái niệm và bản chất
Hoạch định chiến lƣợc là một qui trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các
chiến lƣợc kinh doanh đƣợc sử dụng để tăng cƣờng vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Nó bao gồm việc phân tích môi trƣờng để xác định các điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội, nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển khai thực
hiện các chiến lƣợc kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, khắc
phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm thiểu những
nguy cơ.
Bản chất của hoạch định chiến lƣợc là xây dựng bản chiến lƣợc cụ thể trong
một thời kỳ xác định nào đó.
1.1.2.1. Qui trình hoạch định chiến lƣợc
Mô hình quản trị chiến lƣợc đƣợc áp dụng rộng rải là mô hình quản trị chiến lƣợc
toàn diện của Fred R. David (hình 1.1). Mô hình này thể hiện một phƣơng pháp rõ
ràng thông qua ba giai đoạn: hình thành, thực thi, đánh giá chiến lƣợc.

Nguồn : Giáo trình Khái luận về Quản trị chiến lược[3]
Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện của tổ chức
Trong đó, giai đoạn hình thành chiến lƣợc gồm các bƣớc sau:
Quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh gồm 8 bƣớc:
Bƣớc 1, phân tích và dự báo về môi trƣờng bên ngoài, trong đó cốt lõi nhất là
phân tích và dự báo về thị trƣờng. Ở bƣớc này điều cốt lõi là phải dự báo các yếu tố
môi trƣờng có ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kì
chiến lƣợc và đo lƣờng chiều hƣớng, mức độ ảnh hƣởng của chúng.
Bƣớc 2, tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trƣờng bên ngoài. Các
thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trƣờng bên ngoài cần tập trung
Xác
định
nhiệm
vụ, mục
tiêu và
chiến
lƣợc
hiện tại
Thực hiện
việc kiểm
soát bên
ngoài để xác
định các cơ
hội và đe
dọa chủ yếu
Thiết
lập

Lựa
chọn các
chiến
lƣợc để
theo
đuổi
Đề ra
các
chính
sách
Hình thành
chiến lƣợc
Thông tin phản hồi
Thực thi
chiến
lƣợc
Đánh giá
chiến
lƣợc
8

đánh giá các thời cơ, cơ hội và cả thách thức, rủi ro, cạm bẫy,…có thể xảy ra trong
thời kì chiến lƣợc.
Bƣớc 3, phân tích, đánh giá và phán đoán đúng môi trƣờng bên trong doanh
nghiệp. Nội dung đánh giá và phán đoán cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống. Tuy
nhiên, các vấn đề cốt yếu cần đƣợc tập trung đánh giá và phán đoán là hệ thống
Marketing, nghiên cứu và phát triển, tổ chức nhân sự, tình hình tài chính của doanh
nghiệp,…
Bƣớc 4, tổng hợp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi trƣờng bên trong
doanh nghiệp. Về nguyên tắc phải phân tích, đánh giá và dự báo mọi hoạt động bên

môi trƣờng vi mô.
- Các yếu tố kinh tế :
+ Tổng sản lƣợng quốc nội (GDP): Cho các quản trị thấy đƣợc tổng quan về
sự tăng trƣởng của nền kinh tế, nó ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của các ngành kinh tế, đồng thời còn là đòn bẩy thúc đẩy quá trình sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
+ Thu Nhập bình quân đầu ngƣời:Thu nhập bình quân đầu ngƣời tăng sẽ kéo
theo sự gia tăng từ nhu cầu, số lƣợng, chất lƣợng hàng hóa, làm thay đổi thị hiếu
của ngƣời tiêu dùng.
+ Yếu tố lạm phát, tỷ giá ngoại hối, chính sách tài chính tiền tệ cũng ảnh
hƣởng lớn đến chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
- Các yếu tố chính phủ, chính trị và pháp luật:
Bao gồm hệ thống quan điểm, đƣờng lối chính sách, pháp luật, các xu hƣớng
chính trị, đối ngoại. Sự thay đổi các yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội hoặc nguy
cơ cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần tìm hiểu ngay những thay đổi này để
kịp thời thích ứng .
- Các yếu tố xã hội:
Các yếu tố xã hội thƣờng thay đổi chậm, đôi khi rất khó nhận ra. Sự thay đổi
một trong các yếu tố xã hội dẫn đến sự thay đổi xu hƣớng dân số, khuôn mẫu tiêu
khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội, ảnh hƣởng phẩm chất đời sống dân cƣ và cả
doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp cần phải phân tích những yếu tố cơ hội, đe
dọa tiềm ẩn.
- Yếu tố tự nhiên:
Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các
tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng, biển, sự trong sạch của môi
trƣờng nƣớc, không khí,… Đây là yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con ngƣời
10

và cũng là yếu tố quan trọng đối với một số ngành kinh tế. Ngày nay, vấn đề về bảo
vệ môi trƣờng, khai thác hợp lý và sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên thiên nhiên

11 Nguồn: Sách giáo khoa Chiến lược và chính sách kinh doanh[4]
Hình 1.3: Sơ đồ tổng quát môi trƣờng vi mô
Porter chỉ ra rằng các lực lƣợng ngày càng mạnh, càng hạn chế khả năng các
công ty hiện tại trong việc tăng giá và có lợi nhuận cao hơn. Một lực lƣợng cạnh
tranh có thể xem nhƣ một sự đe dọa, bởi vì nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuận. Sức
mạnh của năm lực lƣợng có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành
thay đổi. Nhiệm vụ của các nhà quản trị là nhận thức về những cơ hội và nguy cơ
mà sự thay đổi của năm lực lƣợng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lƣợc thích
ứng [5]
- Nguy cơ từ những ngƣời mới nhập cuộc: Khi có đối thủ mới tham gia vào
ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp. Để bảo vệ vị thế cạnh
tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản xâm nhập ngành thông qua các biện
pháp đa dạng sản phẩm, tăng lợi thế qui mô, hạn chế khả năng tiếp cận các kênh
phân phối hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tƣ ban đầu lớn, chi
phí chuyển đổi mặt hàng cao.

Sản phẩm thay
thế
Quyền lực thƣơng
lƣợng của ngƣời cung
ứng
Quyền lực thƣơng
lƣợng của ngƣời mua
Nguy cơ đe dọa từ
những ngƣời mới vào
cuộc
Nguy cơ đe dọa từ
các sản phẩm và dịch
vụ thay thế
12

họ có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất
lƣợng cao hơn.
- Nguy cơ đe dọa từ sản phẩm, dịch vụ thay thế: Sảm phẩm thay thế làm hạn
chế mức lợi nhuận tiềm năng của ngành bằng cách đặt ngƣỡng tối đa cho mức giá
mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi [8].
- Đối thủ cạnh tranh trong ngành: Sức mạnh của áp lực cạnh tranh trong
ngành sẽ quyết định mức độ đầu tƣ, cƣờng độ cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của
ngành. Khi các áp lực cạnh tranh ngày càng tăng thì khả năng sinh lời và tăng giá
hàng của các công ty cùng ngành càng bị hạn chế, ngƣợc lại khi áp lực cạnh tranh
yếu thì đó là cơ hội cho các công ty trong ngành thu đƣợc lợi nhuận cao. Các công
ty cần phải nghiên cứu hiện trạng và xu hƣớng của các áp lực cạnh tranh, căn cứ
vào nhũng điều kiện bên trong của mình để quyết định chọn vị trí thích hợp trong
ngành nhằm đối phó với các lực lƣợng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác
động đến chúng theo cách có lợi cho mình [6].
1.2.2. Phân tích môi trƣờng bên trong của tổ chức