1
2
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
LÊ HỒNG PHƯỢNG
LÊ HỒNG PHƯỢNG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TIỀN GIANG
ĐẾN NĂM 2015
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TIỀN GIANG
ĐẾN NĂM 2015
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
cứu khoa học bổ ích.
Tôi vô cùng cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã tận tình giúp đỡ, động
viên, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận
văn nghiên cứu của mình.
Người viết
Lê Hồng Phượng
từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào.
5
6
MỤC LỤC
Chương II: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG VÀ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG TÁC
PHẦN MỞ ĐẦU.....................................................................................................1
ĐỘNG ĐẾN TRƯỜNG ĐẠI HỌC TIỀN GIANG ................................................29
II. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ..........................................................................13
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Trường Đại học Tiền Giang ......29
I. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI...................................................................12
1.2.1.2. Môi trường bên trong .....................................................................20
1.2.2. Xác định mục tiêu của tổ chức..............................................................22
1.2.3. Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt.............................22
2.2.1. Về công tác đào tạo ..............................................................................33
2.2.3. Về công tác nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ ................37
2.2.4. Về hợp tác quốc tế ................................................................................38
2.2.5. Về công tác quản lý học sinh, sinh viên ................................................39
2.3. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI VÀ BÊN
TRONG TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG ĐẾN NĂM 2015 .39
2.3.1. Phân tích môi trường bên trong của Trường Đại học Tiền Giang ..........39
2.3.1.1. Tuyển sinh - đào tạo.......................................................................39
2.3.1.2. Nguồn nhân lực..............................................................................40
2.3.1.3. Công tác tổ chức quản lý ................................................................41
1.3. CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ CHO VIỆC XÁC ĐỊNH, LỰA CHỌN CHIẾN
2.3.1.4. Marketing.......................................................................................42
LƯỢC................................................................................................................22
2.3.1.5. Cơ sở vật chất, thiết bị....................................................................42
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE .......................................23
2.3.2.1. Yếu tố kinh tế.................................................................................46
3.3.2. Nguồn nhân lực ....................................................................................75
2.3.2.2. Yếu tố luật pháp, chính trị ..............................................................47
3.3.2.1. Các chỉ tiêu chính...........................................................................75
2.3.2.3. Yếu tố văn hoá - xã hội ..................................................................49
3.3.2.2. Các giải pháp chủ yếu ....................................................................75
2.3.2.4. Yếu tố dân số .................................................................................49
3.3.3. Cơ sở vật chất.......................................................................................76
2.3.2.5. Yếu tố công nghệ - kỹ thuật ...........................................................50
3.3.3.1. Các chỉ tiêu chính...........................................................................76
2.3.2.6. Yếu tố tự nhiên...............................................................................51
3.3.3.2. Các giải pháp chủ yếu ....................................................................76
2.3.3. Phân tích môi trường ngành ..................................................................51
3.3.4. Tài chính ..............................................................................................77
2.3.3.1. Khách hàng ....................................................................................51
HỌC TIỀN GIANG ĐẾN NĂM 2015 ...................................................................57
3.1. SỨ MẠNG, TẦM NHÌN VÀ MỤC TIÊU CỦA TRƯỜNG ĐHTG ............57
3.1.1. Sứ mạng ...............................................................................................57
3.1.2. Tầm nhìn ..............................................................................................57
3.1.3. Mục tiêu của Trường ĐHTG đến năm 2015..........................................57
3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐẾN NĂM 2015 ..................58
3.2.1. Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT....................................58
3.2.2. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM.....................................60
3.3. GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐẾN NĂM 201573
3.3.1. Đào tạo .................................................................................................73
3.3.1.1. Các chỉ tiêu chính...........................................................................73
TÀI LIỆU THAM KHẢO .....................................................................................84
PHỤ LỤC 2...........................................................................................................87
PHỤ LỤC 3......................................................................................................... 100
PHỤ LỤC 4......................................................................................................... 101
9
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
10
: Cán bộ viên chức
UBND
CĐ
CĐCĐ
CĐSP
: Cao đẳng
: Cao đẳng Cộng đồng
: Cao đẳng Sư phạm
CH
: Cao học
CNKT
: Công nhân kỹ thuật
CSVS
: Cơ sở vật chất
ĐBSCL
ĐH
HS-SV
: Học sinh – sinh viên
IFE
: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
KT-XH
: Kinh tế - xã hội
NCKH
: Nghiên cứu khoa học
NCS
: Nghiên cứu sinh
PPGD
: Phương pháp giảng dạy
QSPM
: Quantitative Strategic Planning Matrix
SĐH
Đồng bằng sông Cửu Long là vùng đất trù phú ở tận cùng phía Nam tổ quốc,
bao gồm 13 tỉnh, đó là Long An, Tiền Giang, Bến Tre, Đồng Tháp, Vĩnh Long, Trà
Bảng 3.1: Ma trận SWOT và các chiến lược
Mau. So với cả nước, diện tích ĐBSCL chiếm 12%, trong số đó diện tích nông
Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm S/O
nghiệp chiếm 33% (diện tích trồng lúa chiếm 48,8%), diện tích nuôi trồng thuỷ sản
Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm S/T
Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm W/O
Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm W/T
Bảng 3.6: Quy mô đào tạo đến năm 2015
chiếm 53%. Dân số vùng ĐBSCL là 17,4 triệu người, chiếm 21,3% dân số của cả
nước, với 1,3 triệu đồng bào dân tộc Khơ me [2]. Tuy nhiên, giáo dục và đào tạo
nơi đây vẫn còn là vùng trũng của cả nước, chất lượng nguồn nhân lực, mặt bằng
dân trí còn thấp, lao động qua đào tạo chỉ chiếm 20%, (trong khi cả nước là 26% -
năm 2006). Do đó, vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho vùng đồng bằng
sông Cửu Long là thực sự cấp thiết. Việc thành lập và phát triển Trường Đại học
Tiền Giang đã góp một phần nhỏ vào sự nghiệp phát triển nguồn nhân lực cho đồng
Hình 2.4: Cơ cấu CBGD theo trình độ
dài. Chiến lược đúng đắn giúp tổ chức phát huy điểm mạnh và khắc phục những
xảy ra. Điều này cũng không ngoại lệ đối với các trường đại học. Việc quản lý của
các trường đại học cũng không thể có kết quả nếu chỉ tập trung vào những hoạt
động bên trong nhà trường. Để đối phó với những áp lực thay đổi hàng ngày của
13
14
môi trường bên ngoài, các trường đại học cần đầu tư vào lập kế hoạch chiến lược,
IV. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
nhấn mạnh việc duy trì các mục tiêu và chức năng chính của nhà trường trên cơ sở
- Luận văn nghiên cứu hoạt động của Trường Đại học Tiền Giang, cụ thể là hoạt
khai thác những cơ hội mới xuất hiện và tìm cách giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu
cực của môi trường bên ngoài. Ngày nay, việc xây dựng và thực hiện các chiến lược
là một phần quan trọng trong hoạt động quản lý trường đại học. Các trường đại học
phải xác định hướng đi, mục tiêu phù hợp với yêu cầu sinh viên, người sử dụng lao
động, nhanh chóng thích ứng với những thay đổi của đời sống kinh tế xã hội và huy
động có hiệu quả các nguồn lực có giới hạn.
- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic: để tổng hợp số liệu,
dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như lựa chọn phương án, giải pháp chiến lược.
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là Trường Đại học Tiền Giang.
động giảng dạy và nghiên cứu khoa học.
V. NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN
- Về mặt khoa học, luận văn trình bày một phương pháp tiếp cận để hoạch định
chiến lược phát triển một tổ chức phi lợi nhuận và vận dụng vào điều kiện cụ thể
của Trường Đại học Tiền Giang. Từ đó, góp phần mang lại những kinh nghiệm
hoạch định chiến lược phát triển cho các trường đại học Việt Nam.
- Về mặt thực tiễn, vận dụng quy trình hoạch định chiến lược, xác định những điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động của Trường Đại học Tiền
Giang. Sau đó, định hướng chiến lược và đề ra giải pháp thực hiện chiến lược phát
triển Trường Đại học Tiền Giang.
V. KẾT CẤU LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn được
chia làm ba chương:
cũng cần hoạch định chiến lược. Theo Ford T.M., hoạch định chiến lược là quá
trình ra quyết định dựa trên những sự kiện thực tế và những nghiên cứu phân tích
mà nó cung cấp những định hướng và những trọng tâm cơ bản cho một doanh
nghiệp [8]. Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác
định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xác định các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng,
hướng của tổ chức.
- Hoạch định chiến lược giúp các nhà quản trị nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ
chức, tạo mối quan hệ hợp tác tốt trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức.
- Hoạch định chiến lược giúp tổ chức sử dụng hiệu quả các nguồn lực, phát triển
hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra nhằm làm cho hoạt động của tổ chức đi đúng mục
tiêu.
1.2. CÁC BƯỚC NGHIÊN CỨU HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Mô hình quản trị chiến lược được áp dụng rộng rãi là mô hình quản trị chiến
lược toàn diện của Fred R. David (hình 1.1). Mô hình này thể hiện một phương
pháp rõ ràng thông qua ba giai đoạn: hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược.
1.2.1.1.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô được phân tích thông qua các yếu tố sau:
- Các yếu tố kinh tế:
• Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): cho các quản trị gia thấy được tổng quan về
sự tăng trưởng của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản
17
18
- Các yếu tố chính phủ, chính trị, và pháp luật:
Thực hiện
việc
kiểm
soát
bên
ngoài để xác
định các cơ
hội và đe
dọa chủ yếu
Xác định
nhiệm
vụ, mục
tiêu và
chiến
Xét lại
mục tiêu
kinh
doanh
Đo
lường và
đánh giá
thành
tích
Các yếu tố xã hội thường thay đổi chậm, đôi khi rất khó nhận ra. Sự thay đổi
một trong số các yếu tố xã hội dẫn đến sự thay đổi xu hướng doanh số, khuôn mẫu
tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội, ảnh hưởng phẩm chất đời sống dân cư và cả
doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp cần phải phân tích những yếu tố xã hội để
xác định những cơ hội, đe dọa tiềm ẩn.
- Yếu tố tự nhiên:
Thực hiện
kiểm soát
nội bộ để
nhận diện
những điểm
mạnh yếu
Lựa
chọn các
xuất kinh doanh của các ngành trong nền kinh tế, đồng thời còn là đòn bẩy
thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
• Thu nhập bình quân đầu người: thu nhập bình quân đầu người tăng lên sẽ
kéo theo sự gia tăng về nhu cầu, số lượng, chất lượng hàng hoá, làm thay đổi
nguyên thiên nhiên đã tạo áp lực rất lớn cho các doanh nghiệp.
- Yếu tố công nghệ:
Công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với
doanh nghiệp. Công nghệ mới ra đời có thể tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt hơn,
có nhiều tính năng vượt trội, giá thành hạ. Điều này làm tăng lợi thế cạnh tranh cho
các sản phẩm thay thế nhưng lại đe dọa các sản phẩm hiện hữu trong ngành; tạo
điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới nhưng lại làm tăng áp lực cho
các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành, làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và
tạo áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ …
thị hiếu của người tiêu dùng.
• Yếu tố lạm phát, tỷ giá ngoại hối, chính sách tài chính tiền tệ cũng ảnh
hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.1.1.2. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành, bao gồm các yếu tố
Quyền lực thương
lượng của người
mua
ban đầu lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao.
- Quyền lực thương lượng của người cung ứng: khi nhà cung cấp có ưu thế, họ có
Các đối thủ tiềm
năng
Quyền lực thương
lượng của người
cung ứng
pháp như đa dạng hóa sản phẩm, tăng lợi thế theo quy mô, hạn chế khả năng tiếp
- Quyền lực thương lượng của người mua: sự tín nhiệm của người mua là tài sản có
giá trị hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi người mua có ưu thế
họ có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất
lượng cao hơn.
Người
mua
Cuộc cạnh tranh
giữa các đối thủ
cứu hiện trạng và xu hướng của các áp lực cạnh tranh, căn cứ vào những điều kiện
bên trong của mình để quyết định chọn một vị trí thích hợp trong ngành nhằm đối
phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng
theo cách có lợi cho mình [7].
1.2.1.2. Môi trường bên trong
Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể
kiểm soát được như yếu tố marketing, quản trị, tài chính kế toán, nguồn nhân lực,
cơ mà sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược
nghiên cứu phát triển, sản xuất và tác nghiệp, hệ thống thông tin. Phân tích các yếu
- Nguy cơ đe dọa từ những người mới nhập cuộc: khi có đối thủ mới tham gia vào
mình để từ đó vạch ra chiến lược hợp lí nhằm khai thác điểm mạnh và khắc phục
thích ứng [6].
ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp. Để bảo vệ vị thế cạnh
tố bên trong doanh nghiệp sẽ xác định được những điểm mạnh và điểm yếu của
điểm yếu.
21
thương hiệu và các hoạt động hậu mãi.
Nghiên cứu mục tiêu là tiền đề, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược. Mục
chỉ số tài chính như: khả năng thanh toán, đòn cân nợ, các tỉ số doanh lợi, chỉ số
vụ chiến lược, là căn cứ để xác định thứ tự ưu tiên trong việc phân bổ các nguồn
- Nguồn nhân lực: nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành
lực.
tăng trưởng,… để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp về tài chính.
công của doanh nghiệp. Cho dù doanh nghiệp có được chiến lược đúng đắn như thế
nào đi nữa nhưng nếu không có nguồn nhân lực phù hợp để triển khai thực hiện thì
cũng không thể mang lại hiệu quả. Các công việc chủ yếu của quản trị nguồn nhân
lực của một doanh nghiệp là tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và phân bổ hợp lí đúng
người, đúng việc.
1.2.3. Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt
Việc xây dựng các chiến lược cho tổ chức được thực hiện trên cơ sở phân
tích và đánh giá môi trường hoạt động, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động
đến sự tồn tại của tổ chức, từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được
soát tốt giá thành và cuối cùng là giúp cho doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh tranh.
phương tiện để tiếp nhận, xử lí và truyền thông những dữ liệu, thông tin cả bên
kiểm soát chiến lược thực hiện của doanh nghiệp. Trong quá trình thực hiện chiến
lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục
tiêu ngắn hạn tương ứng với từng giai đoạn thời gian ngắn hơn.
Có nhiều công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược. Trong
dụng để hoạch định chiến lược phát triển Trường Đại học Tiền Giang.
23
24
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ đánh giá mức độ tác động
chủ yếu của môi trường bên ngoài đến tổ chức. Ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài được xây dựng theo năm bước:
-
Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với sự thành
phản ứng ở mức trung bình, điểm 1-kém phản ứng.
Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết định
-
phản ứng với các yếu tố này;
-
sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của tổ chức
-
Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của
-
Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số
nó để xác định số điểm về tầm quan trọng;
điểm quan trọng cho tổ chức.
Tổng số điểm quan trọng của một tổ chức cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0.
Như vậy, nếu tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ
chức đối với môi trường là trung bình, nếu tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho
tố bên trong cũng được triển khai theo năm bước như ma trận đánh giá các yếu tố
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong đã hình thành bức tranh tổng thể về
các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của tổ chức. Tuy nhiên, việc cho
nội bộ tổ chức với các điểm mạnh, điểm yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh
tính chủ quan.
cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan.
điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang
hưởng đến khả năng cạnh tranh của tổ chức. Tuy nhiên, việc cho điểm từng yếu tố
25
1.3.4. Ma trận SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats)
Nghiên cứu môi trường cho phép nhận định các đe dọa, cơ hội cũng như các
điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt
động sản xuất kinh doanh của mình để từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng chiến
lược của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ quan trọng trong việc
tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược.
Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện môi trường bên
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
S: Những điểm mạnh
Các chiến lược SO
1.
1.
2.
2.
3. Liệt kê những điểm 3.
mạnh
4. Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng cơ hội
4.
5.
5.
6.
6.
7.
7.
8.
8.
9.
9.
10.
10.
6.
7.
8.
9.
10.
Các chiến lược ST
1.
2.
3.
4. Sử dụng điểm mạnh để
tránh các mối đe dọa
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Các chiến lược WT
1.
2.
3.
4. Tối thiểu hóa các điểm
yếu và tránh các mối
đe dọa
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Liệt kê các cơ hội, đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng
bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM;
Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài;
-
Nghiên cứu các chiến lược được hình thành từ ma trận SWOT và xác định
-
Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương
các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện;
Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược của tổ chức bao gồm:
- Nghiên cứu môi trường hoạt động của tổ chức bao gồm môi trường bên trong và
bên ngoài.
+ Môi trường bên ngoài: gồm có môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp xác định cơ hội và nguy cơ mà doanh
nghiệp có thể gặp phải trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
+ Môi trường bên trong: bao gồm các yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp.
Nghiên cứu môi trường bên trong giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh
dẫn, 4 = rất hấp dẫn;
QSPM và một số phương pháp khác như phương pháp chuyên gia, phương pháp
điều tra thăm dò ý kiến khách hàng.
29
Chương II: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG VÀ CÁC YẾU TỐ MÔI
TRƯỜNG TÁC ĐỘNG ĐẾN TRƯỜNG ĐẠI HỌC TIỀN GIANG
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC TIỀN GIANG
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Trường Đại học Tiền Giang
Trường Đại học Tiền Giang được thành lập theo Quyết định số
30
học tập của người dân trong cộng đồng, đem lại cho họ những cơ hội nghề nghiệp,
nâng cao tay nghề để cải thiện cuộc sống, đồng thời góp phần đào tạo nguồn nhân
lực cho tỉnh Tiền Giang, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của sự nghiệp công nghiệp
hóa, hiện đại hóa. Trường luôn coi trọng năng lực thực hành của người học với các
tính chất: đa cấp (từ đào tạo nghề bậc 3/7 cho đến cao đẳng, riêng đại học 4 năm trở
lên chỉ liên kết đào tạo); đa ngành (công nghiệp – xây dựng, nông nghiệp và dịch
132/2005/QĐ-TTg ngày 06/6/2005 của Thủ tướng Chính phủ trên cơ sở sáp nhập và
vụ); đa hệ (chính quy và không chính quy).
3635/QĐ-BGD&ĐT-TCCB ngày 30/08/2000 của Bộ Giáo dục & Đào tạo trên cơ sở
hợp nhất giữa Trung tâm Đào tạo và Bồi dưỡng tại chức liên tỉnh Tiền Giang –
Long An – Bến Tre và Trường Công nhân Kỹ thuật Tiền Giang. Trường CĐCĐ
Tiền Giang là đơn vị trực thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Tiền Giang và chịu sự quản
lý chuyên môn của Bộ Giáo dục – Đào tạo. Sứ mạng của Trường là đáp ứng yêu cầu
Trường CĐCĐ Tiền Giang có 200 cán bộ viên chức, quy mô, cơ cấu đào tạo
học cơ bản, khoa Kinh tế - Xã hội, khoa Kỹ thuật – Công nghệ, khoa Trung học
chuyên nghiệp và Dạy nghề và Trung tâm Tin học – Ngoại ngữ. Bộ máy hành chính
quản lý của Trường gồm: Ban Giám hiệu và 6 phòng chức năng với 70 cán bộ viên
chức. Đội ngũ giảng viên và phục vụ giảng dạy trong biên chế của Trường gồm 117
người, trong đó có 28 thạc sĩ, 5 nghiên cứu sinh và 26 đang theo học cao học [11].
Các cơ sở đào tạo hiện hữu của Trường Đại học Tiền Giang như sau:
- Cơ sở chính : rộng 2,3 ha, tọa lạc tại số 119 - Ấp Bắc – Phường 5 – Mỹ Tho –
Tiền Giang.
- Cơ sở 1: rộng 3 ha, tọa lạc tại Km 1964 – Quốc lộ 1A – xã Long An – huyện Châu
Thành – Tiền Giang.
- Cơ sở 2: rộng 0,6 ha, tọa lạc tại số 3 – Ngô Quyền – Phường 7 – Mỹ Tho – Tiền
Giang.
Ngày 6/5/2009, Trường Đại học Tiền Giang đã làm lễ Động thổ khởi công
xây dựng cơ sở mới trên khu đất 57 ha thuộc xã Thân Cửu nghĩa, huyện Châu
- Nghiên cứu, ứng dụng khoa học và công nghệ, phục vụ phát triển kinh tế - xã hội
của các địa phương khu vực Bắc sông Tiền.
HIỆU
TRƯỞNG
- Bồi dưỡng, cập nhật kiến thức cho đội ngũ cán bộ, công chức và nhân dân theo
yêu cầu chuẩn hóa đội ngũ và nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn theo yêu cầu
công tác.
- Kết hợp với các trường đại học trong vùng, trong nước, từng bước phát triển các
P. HIỆU
TRƯỞNG
(Hành
chính – Kế
hoạch-Tài
vụ-TT.THNN)
P. HIỆU
TRƯỞNG
(Đào tạo)
P. HIỆU
TRƯỞNG
(NCKHCông tác
CT & SV)
Khoa NN
Trưởng
Khoa
Sư phạm
Trưởng
Khoa GDTX
Trưởng
Khoa
Kỹ thuật
Trưởng
Phòng
TC-CB
Tr. Phòng
HC-TH
Tr. phòng
QLKH
&
QHQT
Trưởng
Phòng
QT-TB
- Tổ chức các hoạt động nghiên cứu, ứng dụng khoa học và công nghệ gắn với yêu
Giám đốc
TT. HTSV
GĐ.
TT.KT
&
ĐBCL
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Trường Đại học Tiền Giang
thức mới cho đội ngũ cán bộ các cấp, ngành và nhân dân trong khu vực.
- Thực hiện liên kết, hợp tác với các trường đại học, cơ sở nghiên cứu trong nước,
các cơ sở đào tạo, nghiên cứu nước ngoài và các tổ chức quốc tế nhằm đẩy mạnh và
nâng cao chất lượng công tác đào tạo, nghiên cứu của nhà trường.
2.1.3. Ngành nghề đào tạo của Trường Đại học Tiền Giang
Trình độ đại học: gồm 8 chuyên ngành, trong đó:
- Khối ngành sư phạm: Sư phạm Toán, Sư phạm Ngữ văn, Sư phạm Vật lý và Sư
phạm Giáo dục tiểu học.
33
- Khối ngành khác: Tin học, Kế toán, Quản trị kinh doanh và Công nghệ kỹ thuật
xây dựng.
vấn học tập giúp cho SV bớt bỡ ngỡ khi chuyển sang học tập theo tín chỉ.
Quản trị kinh doanh.
- Đưa vào sử dụng phần mềm Quản lý đào tạo của Công ty PSC phục vụ cho công
phẩm, Điện tử dân dụng, Cơ khí động lực, Công nghệ hàn, Kỹ thuật cắt gọt, Cơ khí
- Từng bước đổi mới chương trình đào tạo theo hướng tăng thực hành, giảm lý
Trình độ trung cấp: gồm 14 chuyên ngành: Công nghệ thông tin, Công nghệ thực
bảo trì thiết bị điện công nghiệp, Bảo trì điện công nghiệp và dân dụng, Bảo trì điện
lạnh dân dụng, Xây dựng dân dụng và công nghiệp, Công nghệ cắt may, Nghiệp vụ
tác đào tạo theo hệ thống tín chỉ bước đầu có những thuận lợi nhất định.
thuyết.
- Đã có chuyển biến tích cực về đào tạo gắn với sử dụng và việc làm. “Ngày hội
du lịch, Cơ khí chế tạo máy và Quản trị nhà hàng khách sạn.
việc làm của SV-HS Trường ĐH Tiền Giang” tổ chức vào ngày 22/7/2009, hình
Bách khoa Tp. Hồ Chí Minh, Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh, Đại học Nông lâm
khoảng 500 SV-HS đã tham gia phỏng vấn tại chỗ.
Ngoài ra Trường còn liên kết với các trường Đại học có uy tín như Đại học
- Thực hiện chủ trương của Bộ Giáo dục và Đào tạo về đào tạo theo học chế tín chỉ,
Trường Đại học Tiền Giang thống nhất chuyển sang đào tạo theo hệ thống tín chỉ
trình liên thông ở bậc cao đẳng với 5 ngành. Các lớp liên thông đáp ứng được nhu
hợp với đặc điểm của người học, nội dung đào tạo có chất lượng và đáp ứng nhu
cầu người học.
nghệ thông tin và truyền thông một cách có hiệu quả
* Về đổi mới hoạt động Dạy và Học
35
- Nhà trường tổ chức Hội thảo khoa học: “Một số hình thức tổ chức dạy học hướng
36
tiếp thu, giải đáp thỏa đáng, có lý, có tình; nhiều đề nghị của HS-SV được Hiệu
đến người học ở Trường Đại học Tiền Giang”.
trưởng ghi nhận và chỉ đạo cho các đơn vị quan tâm thực hiện nhằm tạo điều kiện
PPGD. Đa số CBGD có nhiều nỗ lực thay đổi PPGD để phù hợp với thời lượng đào
thời gian tham dự và tham gia đối thoại với HS-SV, tạo thêm sự thấu hiểu HS-SV
dạy và có trên 80% giảng viên tổ chức cho sinh viên hoạt động nhóm trong giảng
2009 có 16.529 lượt. Hiện tại thì trường có 02 phòng máy nối internet với khoảng
đánh số phách, cắt phách, nhập điểm bài thi, xử lý dữ liệu chính xác và đúng tiến
tay vào truy cập mạng không dây trong trường.
* Về hoạt động học tập của HS-SV
đạt 95,76%. Ngoài ra, giảng viên và HS-SV thường xuyên khai thác tài liệu mở
sinh viên tích cực hơn trong quá trình học tập. Bảo mật dữ liệu theo đúng quy chế từ
độ.
- Nền nếp học tập của HS-SV có nhiều tiến bộ, đa số SV biết lựa chọn chương trình
học tập khi chuyển sang đào tạo theo tín chỉ.
- Phương pháp học tập của HS-SV cũng có những tiến bộ đáng kể, nhất là việc học
tập theo nhóm và tự nghiên cứu trước bài học ở nhà.
60 máy phục vụ cho sinh viên. Ngoài ra, đã có nhiều HS-SV mang máy tính xách
+ Có 352/472 đề cương chi tiết học phần được đưa lên phần mềm quản lý đào tạo,
phục vụ giảng dạy và học tập.
- Về hoạt động thư viện
Trong năm học 2008-2009, nguồn giáo trình và tài liệu phục vụ cho công tác
dạy và học được đầu tư và tăng lên đáng kể: số lượng giáo trình hiện có là 160.118
dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục” và Quyết
37
38
định số 09/2005/QĐ-TTg ngày 11/01/2005 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê
Bảng 2.2: Các đề tài NCKH, sáng kiến kinh nghiệm, tập bài giảng và chương
duyệt đề án “Xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý
trình giáo dục nghiệm thu giai đoạn 2006 -2009
giáo dục giai đoạn 2005-2010”, CBVC tính đến 6/2009: 464.
Bảng 2.1: Sự gia tăng số lượng CBVC theo trình độ từ 2005 - 2009
Trình độ
Năm
Tăng, giảm (-)
TS
A
B
15
5
9
1
39
16,5
4
Tập bài giảng
27
19
8
0
-7
-35
5
102 (8 NCS)
58
237 (45 CH)
276 (56 CH)
20
13
Cao đẳng
XẾP LOẠI
LOẠI
ĐỀ TÀI
1
12/2005
Đại học
STT
TC
350
464
114
32,6
(Nguồn: Phòng Tổ Chức – cán bộ, Trường Đại học Tiền Giang)
Như vậy, sau hơn 3 năm hoạt động, đội ngũ giảng viên của Trường tăng
nhanh về số lượng và chất lượng, tổng số lượng CBVC tăng 114 (32,6%), trong đó:
tiến sĩ tăng 1 (33,3%), thạc sĩ tăng 58 (131,8%), đại học tăng 39 (16,5%) so với số
lượng lúc Trường mới thành lập. Trung bình mỗi năm có từ 15-20 thạc sĩ bổ sung
Nhìn chung, các đề tài nghiên cứu có giá trị về mặt khoa học và thực tiễn,
thuộc các lĩnh vực đổi mới dạy và học, nâng cao chất lượng Dạy-Học. Tuy nhiên,
việc thực hiện các đề tài NCKH chưa tương xứng với tiềm năng NCKH của trường,
việc ứng dụng các kết quả nghiên cứu còn một số hạn chế, một số giảng viên chưa
có nhận thức đúng mức tầm quan trọng của việc NCKH , chưa tạo ra hiệu quả kinh
tế cao.
2.2.4. Về hợp tác quốc tế
Trường ký kết hợp tác với các tổ chức quốc tế như: Đại học Griffith (Úc), tổ
chức tình nguyện viên Quốc tế (Úc), tổ chức Giáo dục toàn cầu (Hoa kỳ), Viện công
nhất định. Đa số CBGD đã đổi mới PPGD theo hướng lấy người học làm trung tâm
vị thế của trường ngày càng được nâng cao.
2.2.5. Về công tác quản lý học sinh, sinh viên
- Hàng năm, Trường tổ chức đối thoại giữa Hiệu trưởng với đại diện HS-SV các
khóa về chất lượng giảng dạy, chế độ chính sách, công tác phục vụ HS-SV.
- Trường đã tổ chức được rất nhiều câu lạc bộ để sinh viên sinh hoạt: câu lạc bộ nói
tiếng Anh, câu lạc bộ văn học, câu lạc bộ tin học, bóng đá….
- Trường ĐH Tiền Giang tham gia Hội thao sinh viên các trường đại học, cao đẳng
khu vực Đồng bằng Sông Cửu Long lần thứ XVII năm 2009 tại Cần Thơ, kết quả:
đạt hạng 3 toàn đoàn (3 vàng, 4 bạc và 4 đồng).
- Tổ chức “Ngày hội văn hóa, văn nghệ liên trường Trường Đại học Tiền Giang -
Cao đẳng Bến Tre - Cao đẳng Sư phạm Long An”, kết quả toàn đoàn: Trường
ĐHTG (giải Nhất), Trường CĐ Bến Tre (giải Nhì) và Trường CĐSP Long An (giải
Ba).
và ứng dụng công nghệ thông tin vào giảng dạy.
2.3.1.2. Nguồn nhân lực
Sau khi thành lập, Trường đã rà soát, sắp xếp và điều động CBVC giữa các
đơn vị cho phù hợp năng lực chuyên môn và nhu cầu công tác theo hướng tinh gọn,
lượng CBGD còn thiếu, tỉ lệ sinh viên/giảng viên còn cao, trung bình 22 sinh
viên/giảng viên.
Đặc điểm chung của đội ngũ giảng viên Trường là còn rất trẻ (64% dưới 40
hoạch. Chỉ tiêu tuyển sinh không đạt 100%, nguyên nhân có thể là do công tác dự
tuổi), chủ yếu được đào tạo trong nước, thuộc nhiều chuyên ngành khác nhau: kinh
Về mặt đào tạo, chương trình đào tạo còn nặng về kiến thức, còn ít chú trọng
sĩ thấp, chiếm 1,34%, chưa có giảng viên đầu ngành, Giáo sư, Phó Giáo sư. Tỉ lệ
báo chưa chính xác, chưa có nhiều thông tin đáng tin cậy về nhu cầu xã hội.
rèn kỹ năng, nhất là kỹ năng mềm. Nhà trường đang từng bước điều chỉnh nội dung
tế, kỹ thuật, công nghệ, khoa học cơ bản, xã hội… Tỉ lệ giảng viên có trình độ tiến
giảng viên còn mất cân đối giữa các ngành kinh tế, kỹ thuật, công nghệ với các
chương trình cho phù hợp với yêu cầu người học và nhà tuyển dụng. Bên cạnh đó,
ngành xã hội. Lực lượng giảng viên trẻ thiếu thực tiễn và kinh nghiệm trong giảng
dựng và đưa vào sử dụng phần mềm quản lý đào tạo bước đầu có những thuận lợi
để tiếp cận nền giáo dục tiên tiến của thế giới, chưa có công trình nghiên cứu khoa
nhà trường đã chuyển đổi 100% chương trình ĐH, CĐ sang học chế tín chỉ, đã xây
GVC
dục nhà trường vào 2010. Hiện tại, Trường đang xây dựng hệ thống danh mục tài
GV
liệu minh chứng và hệ thống danh mục chỉ tiêu và tổ chức mạng lưới thu thập dữ
CBGD
92%
Hình 2.2: Cơ cấu nhân lực Trường
ĐHTG
Hình 2.3: Cơ cấu CBGD theo chức danh
liệu phục vụ kiểm định chất lượng Trường Đại học Tiền Giang.
Trường đã từng bước cải cách hành chính, sử dụng công nghệ thông tin và
truyền thông để cải tiến chế độ hội họp và nâng cao chất lượng công tác chỉ đạo.
2.3.1.4. Marketing
3%
Hoạt động marketing để quảng bá thương hiệu là công tác quan trọng của
1%
- Tổ chức các hội thi thể dục thể thao, văn hoá, hội thảo giữa các sinh viên các
trường ở Đồng Bằng Sông Cửu Long.
- Tham gia vận động tuyển sinh tại các trường phổ thông.
- Tổ chức các cuộc hội thảo với các doanh nghiệp.
Hiện tại, Trường rất chú trọng đến các hoạt động marketing để tạo dựng hình
ảnh cho mình và bước đầu đã có kết quả tốt.
2.3.1.5. Cơ sở vật chất, thiết bị
Trường luôn tăng cường cơ sở vật chất phục vụ đào tạo: tổng diện tích đất tại
xây dựng 6 chương trình hành động và xác định các mục tiêu quản lý chủ yếu đến
3 cơ sở là 63.640 m2 (diện tích xây dựng: 8.976 m2). Có 15 giảng đường và 64
theo đúng kế hoạch, trong đó tập trung vào các công việc trọng tâm của khối đào
phòng học thường đạt 86,5%, tăng 7,8 % so với năm 2008), các phòng học còn lại
năm 2010 [Phụ lục 2]. Đến nay, nhà trường hoàn thành tốt các nhiệm vụ trọng tâm
tạo.
phòng học được trang bị máy chiếu và máy tính cố định (đạt 100% giảng đường;
được trang bị màn hình và máy tính cố định; có 10 phòng máy vi tính với 990 máy,
nghiên cứu khá tốt.
2.3.1.8. Văn hóa
Văn hóa của Trường ĐHTG đang trong quá trình hình thành. Các qui định,
qui chế làm việc của Trường chưa ổn định, đang trong quá trình điều chỉnh cho phù
thu từ học phí, lệ phí và các khoản thu khác. Các khoản thu khác chủ yếu từ hoạt
hợp với yêu cầu hoạt động của nhà trường. Do đó, văn hóa của trường vẫn chưa
chưa cao.
Trường luôn lắng nghe và giải quyết các yêu cầu của khách hàng một cách chu đáo
động của Trung tâm Tin học – Ngoại ngữ và các lớp ngắn hạn, mức thu này cũng
Thu nhập của CBVC bao gồm lương, phụ cấp ưu đãi và tiền lương tăng
thêm. Lương và phụ cấp ưu đãi được chi trả theo quy định của Nhà nước, lương
tăng thêm được trả theo quy chế chi tiêu nội bộ. Định mức lương tăng thêm tăng lên
hàng năm:
- Năm 2006-2007: 66.000 đ/định suất
- Năm 2007-2008: 75.000 đ/định suất, tăng 13,6%, vượt 3,6% so với kế hoạch.
- Năm 2008-2009: 80.000 đ/định suất tăng 6% so với năm 2008, chưa đạt kế hoạch
- Quản lý theo tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001: 2000, CB lãnh đạo có trình độ và
kinh nghiệm quản lý.
- CSVC, trang thiết bị đầy đủ cho đổi mới phương pháp giảng dạy.
- Được hỗ trợ về tài chính của Ngân sách nhà nước.
- Công tác NCKH khá.
- Các hoạt động marketing bước đầu có kết quả tốt.
2.3.1.9.2. Điểm yếu
- Chưa xây dựng được thương hiệu.
- Trình độ, kinh nghiệm của CBGD còn yếu.
45
46
- Chính sách tạo động lực chưa cao.
2.3.2. Phân tích môi trường vĩ mô
- Văn hóa tổ chức đang trong quá trình hình thành.
- Chương trình đào tạo còn nặng về kiến thức, còn ít chú trọng rèn kỹ năng, nhất là
kỹ năng mềm.
- “Mức độ quan trọng” và điểm “phân loại” của các yếu tố được đo lường bằng
trình bày ở phần phụ lục 4.
Các yếu tố bên trong
Mức độ
quan trọng
1. Trình độ và kinh nghiệm của giảng viên
2. Chính sách tạo động lực
3. Trình độ quản lý
4. Cơ sở vật chất, trang thiết bị
5. Tài chính
6. Thương hiệu
7. Nghiên cứu khoa học
8. Chiến lược marketing
9. Văn hóa tổ chức
10. Chương trình đào tạo
Tổng
Qua kết quả ma trận đánh giá nội bộ ở bảng
Thương mại Thế giới (WTO) tạo thêm nhiều thuận lợi cho quá trình phát triển kinh
0,24
0,18
0,27
0,4
0,3
Số điểm
quan trọng
Điểm
0,12
0,09
0,09
0,10
0,10
0,11
0,09
0,10
0,09
0,11
1,00
2.3, ta thấy số
ngày càng tăng. Việt Nam đang tích cực tham gia vào quá trình hội nhập quốc tế với
tế xã hội của đất nước [1].
Mặc dù có những bước tăng trưởng đáng kể, nền kinh tế nước ta vẫn là nền
vẫn ở thứ hạng dưới so với nhiều nước trên thế giới. Trình độ của lực lượng lao
động còn thấp so với nhiều nước trong khu vực, cả về kiến thức lẫn kỹ năng nghề
nghiệp. Đất nước còn thiếu nhân lực trình độ cao ở nhiều lĩnh vực. Cơ cấu đội ngũ
lao động qua đào tạo chưa hợp lý. Năng suất lao động còn thấp, sản xuất chủ yếu
khẩu thuỷ sản, nhưng có mặt bằng giáo dục và đào tạo thấp nhất so với các vùng
Tiền Giang, dân số nông thôn chiếm 80%, nhưng bình quân mỗi lao động chỉ canh
tác 1.600 m2 đất do đó cần nhanh chóng công nghiệp hóa và rút phần lớn nông dân
điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các cơ sở GDĐH.
trọng, đã hình thành các tổ chức chuyên trách về đánh giá và kiểm định chất lượng:
Cục Khảo thí và Kiểm định chất lượng cấp trung ương được thành lập vào tháng
chuyển sang làm dịch vụ và công nghiệp (trước mắt là thanh niên) [3]. Do vậy, họ
8/2004, 77 đơn vị chuyên trách về đảm bảo chất lượng được thành lập ở các trường
cơ cấu kinh tế.
đánh giá, trong đó có 40 trường được đánh giá ngoài. Đây là một thách thức lớn cho
cần được giáo dục và học nghề (theo nghĩa rộng) để chuyển đổi cơ cấu lao động và
Như vậy, nhu cầu nhân lực qua đào tạo ngày càng tăng cả về số lượng và
chất lượng với cơ cấu hợp lý tạo nên sức ép rất lớn đối với giáo dục, đặc biệt ở vùng
ĐBSCL.
2.3.2.2. Yếu tố luật pháp, chính trị
Tình hình chính trị của Việt Nam được coi là rất ổn định trong khu vực. Việt
Long đến năm 2010. Bên cạnh đó, Quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế - xã hội
“Phấn đấu đến năm 2020, xây dựng Tiền Giang trở thành một tỉnh phát triển mạnh
của vùng đồng bằng sông Cửu Long, vùng kinh tế trọng điểm phía Nam và của cả
cho sự phát triển giáo dục và đào tạo. Hệ thống pháp luật của Việt Nam đang ngày
nước, có nền kinh tế phát triển nhanh, toàn diện và bền vững”; theo đó: tăng tỷ lệ
chú trọng phát triển giáo dục, nâng cao trình độ nhân lực. Luật Giáo Dục (2005) ra
theo Chương trình đào tạo nghề, giải quyết việc làm đến năm 2010 và định hướng
càng hoàn thiện, tạo hành lang pháp lý thuận lợi cho việc phát triển kinh tế, đặc biệt
lao động qua đào tạo lên 40% năm 2010 và khoảng 51% vào năm 2020. Ngoài ra,
đời cùng với các nghị định, các thông tư được ban hành đã giúp cho sự phát triển
đến năm 2020 của UBND tỉnh Tiền Giang đã đề ra: Chuyển dịch cơ cấu lao động
sách hàng đầu, Đảng và Nhà nước tiếp tục dành sự ưu tiên cho giáo dục, không chỉ
2020 còn 30%; khu vực công nghiệp xây dựng tăng lên 19% đến năm 2010 và 40%
giáo dục đào tạo ngày càng ổn định. Đồng thời, với quan điểm coi giáo dục là quốc
thể hiện ở những chính sách đầu tư mà còn ở sự lãnh đạo trực tiếp và triệt để hơn
nữa đối với sự phát triển giáo dục của nước nhà. Việc phân cấp quản lý giáo dục
nhanh chóng tiếp cận với các xu thế mới, tri thức mới, những mô hình giáo dục hiện
chiếm 56% dân số chủ yếu lao động trong các ngành nông – lâm nghiệp và thủy sản
cách phát triển giữa nước ta với các nước khác. Ngoài ra, hầu hết các trường đại học
chiếm hơn 8,9%. Do đó, vấn đề đặt ra là phải tập trung công tác đào tạo để chuyển
đại, tận dụng các kinh nghiệm quốc tế để đổi mới và phát triển làm thu hẹp khoảng
trên thế giới đang tiến hành những cải cách toàn diện để trở thành những trung tâm
đào tạo, nghiên cứu khoa học, sản xuất, chuyển giao công nghệ và xuất khẩu tri
thức. Đây là một thách thức cho các trường đại học ở Việt Nam.
Từ xưa đến nay, người Việt Nam chúng ta có truyền thống hiếu học. Điều
này thể hiện trong từng gia đình, từng dòng họ, từng cộng đồng dân cư, các bậc cha
(chiếm hơn 67,4% lao động), trong khi đó khu vực công nghiệp - xây dựng chỉ
dịch mạnh cơ cấu lao động của tỉnh và đáng lưu ý là qua điều tra nông thôn- nông
nghiệp và thủy sản có đến 93,7% lao động chưa qua đào tạo nghề. Như vậy, nhu cầu
đào tạo tại Tiền Giang nói riêng và ĐBSCL nói chung là rất lớn.
2.3.2.5. Yếu tố công nghệ - kỹ thuật
Cuộc cách mạng khoa học-công nghệ tiếp tục phát triển mạnh mẽ, làm nền
mẹ đã không tiếc công sức, tiền của đầu tư và khuyến khích động viên con em vượt
lực có trình độ cao. Như vậy, phát triển nhảy vọt và mạnh mẽ về khoa học – công
thực và hữu ích đối với công việc của họ sau này. Đây là một thách thức lớn cho các
nghệ, phát triển kinh tế tri thức trên toàn cầu đã tạo ra nhu cầu, cơ hội và điều kiện
dạng hóa các chương trình đào tạo để có thể đáp ứng nhu cầu cũng như thu hút
quốc tế tạo điều kiện hợp tác để học tập, chia sẻ kinh nghiệm, chuyển giao và tiếp
cơ sở GDĐH, đặc biệt đối với các cơ sở mới thành lập. Các cơ sở GDĐH cần đa
người học.
2.3.2.4. Yếu tố dân số
Dân số vùng ĐBSCL là hơn 17,4 triệu người. Trong đó, tỉ lệ sinh viên cao
đẳng là 0,7%, đại học là 1,6 % dân số của tỉnh, thấp nhất nước [Phụ lục 3]. Riêng
để phát triển giáo dục đại học cả về qui mô và chất lượng. Toàn cầu hóa, hội nhập
nhận công nghệ đào tạo tiên tiến. Sự phát triển nhanh của công nghệ thông tin và
truyền thông tạo điều kiện rất thuận lợi về thông tin phục vụ dạy, học và nghiên
cứu.
Copyright: Tài liệu đại học ©