ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH VŨ THỊ TƯỜNG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG CAO
ĐẲNG CÔNG NGHỆ VÀ KINH TẾ CÔNG NGHIỆP TẠI HUYỆN
PHỔ YÊN, TỈNH THÁI NGUYÊN GIAI ĐOẠN 2012-2018 1
LỜI CAM ðOAN
Tôi xin cam ñoan ñề tài khóa luận “Hoạch ñịnh chiến lược phát triển
Trường Cao ñẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp tại Huyện Phổ Yên, Tỉnh
Thái Nguyên giai ñoạn 2012– 2018” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi. Các
CBCC : Cán bộ công chức
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
CNKT : Công nhân kỹ thuật
CNV : Công nhân viên
CNVCLð : Công nhân viên chức lao ñộng
ðH – Cð : ðại học – Cao ñẳng
GDðH : Giáo dục ñại học
GD & ðT : Giáo dục và ñào tạo
GV : Giáo viên
HS-SV : Học sinh – Sinh viên
Ma trận IFE : External Factor Evaluation
Ma trận EFE : Internal Factor Evaluation
Ma trận QSPM : Quantitative Strategic Planning Matrix.
NXB : Nhà xuất bản
TC : Tổ chức
TCCN : Trung cấp chuyên nghiệp
THXD : Trung học xây dựng
XHCN : Xã hội chủ nghĩa Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
3
DANH MỤC SƠ ðỒ
Sơ ñồ 1.1: Mô hình quá trình quản trị chiến lược 16
Sơ ñồ 1.2: Mô hình các tác ñộng trong quản trị chiến lược 16
Sơ ñồ 1.3: Các yếu tố môi trường 17
Bảng 3.12: Các ngành và chuyên ngành ñào tạo của một số trường ðH, Cð 76
Bảng 3.13: So sánh giữa các nhà trường trong ngành 77
Bảng 3.14: Ước tính Chi phí cho du học (ðơn vị tính: nghìn VNð) 80
Bảng 3.15: Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 81
Bảng 3.16. Tóm tắt ñiểm mạnh, ñiểm yếu, cơ hội và thách thức của trường 82
Bảng 4.1: Dự kiến chỉ tiêu tuyển sinh của nhà trường giai ñoạn 2012 - 2018 83
Bảng 4.2: Dự báo số giảng viên của trường giai ñoạn 2012 - 2018 84
Bảng4 .3: Thiết lập ma trận SWOT ñối với nhà trường 90
Bảng 4.4: Hình thành các phương án chiến lược cho nhà trường 92
Bảng 4.5: Dự kiến lộ trình tuyển dụng giảng viên ñến năm 2018 105
1.3.1: Kinh nghiệm ở một số nước 28
1.3.2. Việt Nam với chiến lược phát triển nền giáo dục quốc dân 30
Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33
2.1. Câu hỏi nghiên cứu 33
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
6
2.2. Phương pháp nghiên cứu 33
2.2.1.Chọn ñiểm nghiên cứu: 33
2.2.2.Phương pháp nghiên cứu lý luận: 33
2.2.3. Phương pháp thu thập số liệu: 33
2.2.4. Phương pháp phân tích số liệu: 34
2.2.5. Phương pháp chuyên gia: 34
2.2.6. Phương pháp ma trận SWOT 34
2.2.7. Ma trận ñánh giá các yếu tố nội bộ - IEF (Interal Factor Evaluation
Matrix) 35
2.2.8. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài EFE (External Factor
Evaluation): 36
2.2.9. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 37
2.3. Các chỉ tiêu nghiên cứu 38
Chương 3: 39
TRƯỜNG CAO ðẲNG CÔNG NGHỆ VÀ KINH TẾ CÔNG NGHIỆP 39
VÀ CÁC YẾU TỐ CỦA MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC 39
3.1 Khái quát về trường Cao ñẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp 39
3.1.1 Lịch sử phát triển nhà trường 39
3.1.2 Chức năng nhiệm vụ 41
3.1.3 Bộ máy tổ chức 42
3.2 Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của nhà trường 42
3.2.1 Tổ chức nguồn nhân lực (Bảng 3.1) 42
3.2.2 Công tác Quản lý ñào tạo 47
3.2.3 Hoạt ñộng nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế 52
4.3.2 Nội dung các giải pháp 95
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 115
1. Kết luận 115
2. Một số kiến nghị 116
TÀI LIỆU THAM KHẢO 118 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
8
MỞ ðẦU
1. Tính cấp thiết của ñề tài:
Ở nước ta, kể từ sau ðại hội ðảng toàn quốc lần thứ VI (Năm 1986) khi
ðảng, Nhà nước chủ trương chuyển ñổi cơ chế quản lý kinh tế kế hoạch hoá tập
trung sang cơ chế thị trường, các tổ chức kinh tế xã hội, cơ quan quản lý hành
chính, các ñơn vị sự nghiệp ñã rất lúng túng trong công tác hoạch ñịnh chiến lược.
Các tổ chức cần thiết phải hoạch ñịnh và triển khai một công cụ kế hoạch hoá mới
hữu hiệu có ñủ tính linh hoạt ñể ứng phó với những thay ñổi, những thách thức của
nền kinh tế thị trường, ñó là chiến lược phát triển. Hoạch ñịnh Chiến lược không
nhằm giải quyết các vấn ñề cụ thể như kế hoạch mà ñược xây dựng trên cơ sở phân
tích và dự ñoán các cơ hội, nguy cơ, ñiểm mạnh, ñiểm yếu của tổ chức, giúp cho tổ
chức có ñược những thông tin tổng quát về môi trường bên ngoài cũng như nội lực
của bản thân tổ chức. Từ ñó hình thành nên mục tiêu chiến lược và các chính sách,
giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu ñó.
Trường Cao ñẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp từ trước tới nay, việc
xây dựng kế hoạch phát triển nhà trường mới chỉ dừng lại ở công tác kế hoạch hoá
mà chưa có tầm chiến lược, nhất là yêu cầu ñáp ứng ñối với sự phát triển kinh tế -
xã hội của ñất nước và trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế về mọi mặt ngày nay.
Nhà trường có thuận lợi là trường Công lập, có truyền thống phát triển lâu dài, ñược
sự quan tâm tạo ñiều kiện của Bộ Công thương, tỉnh Thái Nguyên, phạm vi tuyển
sinh trong cả nước, có ngành nghề ñào tạo thế mạnh và truyền thống song ñiều ñó
hoạt ñộng tại trường Cao ñẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp ñể phân tích,
ñánh giá cùng với mục tiêu, sứ mệnh của nhà trường trong những năm tới, trên cơ
sở ñó xây dựng và ñề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược phát triển cho
trường Cao ñẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp giai ñoạn 2012 – 2018.
3.2 Phạm vi nghiên cứu:
3.2.1 ðịa ñiểm nghiên cứu:
Tại trường Cao ñẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp tại: cơ sở I Xã
Trung Thành - Phổ Yên – Thái Nguyên; cơ sở II Phường Cải ðan - Thị xã Sông
Công – Thái Nguyên
3.1.2 Thời gian nghiên cứu:
Thời gian thực hiện ñề tài từ tháng 10/2011 ñến tháng 10/2012
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
10
3.1.3 Nội dung nghiên cứu:
Luận văn tập trung nghiên cứu công tác hoạch ñịnh chiến lược phát triển của
trường Cao ñẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp.
4. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn
- Góp phần hệ thống hóa lý luận về chiến lược và hoạch ñịnh chiến lược của
các phòng ban, bộ phận trong nhà trường.
- Từ thực trạng trong hoạt ñộng của Trường cao ñẳng Công nghệ và Kinh tế
Công nghiệp, phân tích môi trường và phân tích nội bộ của trường Cao ñẳng Công
nghệ và Kinh tế Công nghiệp, từ ñó xây dựng chiến lược và ñề xuất giải pháp thực
hiện chiến lược phát triển trường Cao ñẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp giai
ñoạn 2012 - 2018
5. Kết cấu của ñề tài:
Ngoài phần mở ñầu, kết luận và kiến nghị bố cục của Luận văn gồm 4 phần chính:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạch ñịnh chiến lược phát triển trong các
cơ sở giáo dục ñại học.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Trường cao ñẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp và các
Trong Kinh tế thị trường, khi có cạnh tranh tương ñối mạnh xuất hiện sự cần
thiết của Chiến lược cần hơn bao giờ hết và người ta bàn nhiều, nói nhiều về chiến
lược. Hiện nay trong các tài liệu có rất nhiều cách hiểu chính thức phát biểu về
chiến lược. Cụ thể có thể chia thành các nhóm quan ñiểm:
Nhóm quan ñiểm cho rằng: Chiến lược là một kế hoạch ñặc biệt
- Theo Alfred Chandler, giáo sư ñại học Harvard, “chiến lược là tiến trình xác
ñịnh các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương
hướng hành ñộng và phân bổ các tài nguyên thiết yếu ñể thực hiện các mục tiêu ñó”.
- Theo Fred R.David “Chiến lược là những phương tiện ñạt tới những mục tiêu
dài hạn.Chiến lược kinh doanh có thể gồm có: phát triển theo lãnh thổ, chiến lược
ña dạng hóa hoạt ñộng, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường,
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
12
giảm chi phí, thanh lý, liên doanh ”.
- G.Arlleret cho rằng “Chiến lược là việc xác ñịnh những con ñường và những
phương tiện ñể ñạt tới các mục tiêu ñã ñược xác ñịnh thông qua các chính sách”
- D.Bizrell và nhóm tác giả cho rằng “Chiến lược là kế hoạch tổng quát dẫn
dắt hoặc hướng các tổ chức ñi ñến mục tiêu mong muốn. Nó là cơ sở cho việc ñịnh
ra các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp”
- Chiến lược: Bao gồm tổng thể các mục tiêu và phương thức cơ bản ñể thực
hiện mục tiêu, nhằm ñảm bảo cho tổ chức (NHÀ TRƯỜNG) có ñược sự phát triển
vượt bậc về chất – theo Joe Mazurkiewicz, Jr., Ph.D.IMPAC University
- Theo James B.Quinn “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối
hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành ñộng thành một tổng
thể thống nhất”
Nhóm quan ñiểm cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật
- Theo Alain Threlart “Chiến lược là nghệ thuật mà các tổ chức, doanh
nghiệp dùng ñể chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi”
- M.Porter cho rằng “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh
tranh vững chắc ñể phòng thủ”
ñộng, nâng cao hiệu quả hoạt ñộng, ñưa tổ chức phát triển bền vững.
- Giúp tổ chức lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường hoạt
ñộng luôn thay ñổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng ñể nâng cao vị thế cạnh tranh
của tổ chức.
1.1.4. Hoạch ñịnh chiến lược
1.1.4.1 Khái niệm
Hoạch ñịnh là tiến trình trong ñó nhà quản trị xác ñịnh, lựa chọn mục tiêu
của tổ chức và vạch ra các hành ñộng cần thiết nhằm ñạt ñược mục tiêu. Như vậy,
hoạch ñịnh chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật
thích hợp nhằm xác ñịnh chiến lược phát triển của một tổ chức và từng bộ phận
trong thời kỳ chiến lược xác ñịnh.
Nói khác thì Hoạch ñịnh chiến lược là tiến trình ñánh giá môi trường và
những tiềm năng bên trong của một tổ chức, sau ñó xác ñịnh những mục tiêu dài
hạn và ngắn hạn và thực hiện kế hoạch nhằm ñạt ñược những mục tiêu này.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
14
Các Tổ chức chủ yếu dựa vào tiến trình này, cung cấp những phương
hướng chung và hướng dẫn riêng biệt ñể tiến hành những hoạt ñộng của họ
Hoạch ñịnh là quyết ñịnh trước xem phải làm gì, làm như thế nào, khi nào
làm… ñể làm cho các sự việc có thể xảy ra, phải xảy ra hoặc không xảy ra theo
hướng có lợi cho doanh nghiệp dựa trên cơ sở mục tiêu chung của tổ chức có tính
ñến ñòi hỏi của các quy luật khách quan chi phối lên mọi yếu tố, mọi khía cạnh bên
trong nội bộ cũng như bên ngoài môi trường.
1.4.1.2 Bản chất
Bản chất của hoạch ñịnh chiến lược là xây dựng bản chiến lược cụ thể
trong một thời kỳ xác ñịnh nào ñó. Mặc dù cùng xác ñịnh mục tiêu và giải pháp
của tổ chức trong một thời kỳ cụ thể song giữa hoạch ñịnh chiến lược và xây
dựng kế hoạch không giống nhau. ðiểm khác nhau cơ bản trước hết là ở phương
pháp xây dựng, nếu xây dựng một bản kế hoạch chủ yếu dựa vào các dữ liệu quá
khứ và kinh nghiệm thì hoạch ñịnh chiến lược lại không chỉ dựa vào các dữ kiện
lâu dài của một tổ chức trên cơ sở phân tích và dự báo môi trường hoạt ñộng một
cách toàn diện.
Quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt ñộng hoạch ñịnh, tổ chức thực
hiện, kiểm tra, ñiều chỉnh chiến lược hoạt ñộng của tổ chức, doanh nghiệp diễn
ra lặp ñi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm ñảm bảo rằng tổ
chức luôn vận dụng ñược mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xóa bỏ
ñược các ñe dọa, cạm bẫy trên con ñường thực hiện các mục tiêu của mình. (theo
PGS.TS.Nguyễn Thành ðộ và TS.Nguyễn Ngọc Huyền trong giáo trình Chiến
lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp)
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như trong tương lai, hoạch ñịnh các mục tiêu của tổ chức; ñề ra, thực hiện và
kiểm tra việc thực hiện các quyết ñịnh nhằm ñạt ñược các mục tiêu ñó trong môi
trường hiện tại cũng như trong tương lai.
ðặc ñiểm quan trọng là tất cả các chiến lược kinh doanh khi hình thành
ñược quan tâm và nó ñược dùng ñể phân biệt các kế hoạch kinh doanh chính là “
lợi thế cạnh tranh”. Thực tế cho thấy rằng không có ñối thủ cạnh tranh nào mà
không cần ñến chiến lược, vì các chiến lược có mục ñích duy nhất và bảo ñảm
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
16
cho các doanh nghiệp tìm và giành ñược lợi thế bền vững của mình ñối với các
ñối thủ.
1.1.5.2 Tiến trình quản trị chiến lược
Tiến trình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David ñược ứng dụng
rộng rãi trong quản trị chiến lược gồm 03 giai ñoạn là: Hình thành chiến lược,
thực thi chiến lược, ñánh giá chiến lược, ñược khái quát trong sơ ñồ của Fred
R.David. (Phụ lục 1)
Các mong ñợi
c
ủa x
ã h
ội
Chiến
lược
Hình thành
chi
ến l
ư
ợc
Thực thi
chiến lược
Kiểm tra
chiến lược
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
17
1.1.6. Xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược là một giai ñoạn trong quy trình quản trị chiến lược về
cơ bản ñược thực hiện với các bước như sau:
Yếu tố nội bộ TC
Yếu tố
kinh tế
Yếu tố
chính
sách,PL
Yếu tố
Chính
ph
ủ
Y
ếu tố
xã hội
và tự
nhiên
Nhà
cung
cấp
Sản
phẩm
thay th
ế
Khách
trường vi mô ảnh hưởng trực tiếp lên tổ chức, quyết ñịnh mức ñộ và tính chất cạnh
tranh của ngành.
- Các yếu tố môi trường vi mô theo M.Porter cần phân tích gồm 5 loại: khách
hàng, ñối thủ cạnh tranh, ñối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp và SP, dịch vụ thay thế.
Sơ ñồ 1.4: Mô hình 5 tác lực của Micheal Porter
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
19
Phân tích môi trường nội bộ tổ chức
- Môi trường nội bộ tổ chức gồm tất cả những yếu tố và hệ thống bên trong
tổ chức. Phân tích những yếu tố này giúp tổ chức nhận diện những ñiểm mạnh và
những ñiểm yếu cơ bản ñể trên cơ sở ñó mà có hướng phát huy hoặc khắc phục.
Các yếu tố nội bộ cần phân tích như nguồn nhân lực, sản xuất, nghiên cứu và
phát triển, tài chính kế toán, marketing … .
Trên cơ sở phân tích các yếu tố môi trường, chúng ta lập ra bảng tổng hợp
các nhân tố môi trường.
Bảng tổng hợp các nhân tố môi trường có kết cấu kiểu ma trận, trong ñó các
hàng ghi các nhân tố ảnh hưởng còn các cột mô tả tầm quan trọng của nhân tố ñến
sự phát triển của một tổ chức trong ngành và mức ñộ tác ñộng của mỗi nhân tố. Cột
trọng số thể hiện mức ñộ phản ứng của tổ chức ñối với yếu tố. Có thể khái quát cách
ñánh giá tác ñộng của các nhân tố môi trường qua bảng sau:
Bảng 1.1: Bảng tổng hợp các nhân tố môi trường
Các nhân tố
(1)
Tầm quan
trọng (2)
Trọng số
(3)
= 3: Phản ứng khá
m
ạnh
= 2: Ph
ản ứng trung
bình
= 2: Phản ứng khá
y
ếu
= 1: Phản ứng yếu = 1: Phản ứng rất
yếu
1.1.6.2. Xác ñịnh mục tiêu hoạt ñộng của tổ chức
Mục tiêu là những kết quả kỳ vọng (trạng thái mong ñợi) mà một tổ chức
muốn ñạt ñược tại những thời ñiểm xác ñịnh trong tương lai.
Mục tiêu ñược dùng ñể chỉ các tiêu ñích hoặc kết quả cụ thể mà tổ chức
muốn ñạt tới. Chính vì vậy khi xây dựng chiến lược cần cụ thể hóa mục tiêu thành
các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
20
1.1.6.3. Hình thành chiến lược
Trên cơ sở phân tích môi trường, kết hợp các ñiểm mạnh và ñiểm yếu của tổ
chức với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài ñể hình thành các chiến
lược ñể lựa chọn.
Các công cụ ma trận phục vụ cho việc kết hợp này có nhiều lọai như ma trận
SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận GE. Nhưng trong khuôn khổ ñề tài
này, tác giả xin ñược trình bày cách hình thành các chiến lược trên cơ sở ma trận
3…………………………….
4…………………………….
………
….
II.
Các nguy cơ (T)
1……………………………
2……………………………
3…………………………
4……………………………
……………
I.
Các ñi
ểm mạnh (S)
1……………………………
2…………………………….
3……………………………
4…………………………….
…………….
Các chiến lược SO
(Sử dụng các ñiểm mạnh ñể tận
dụng các cơ hội)
Các chiến lược ST
(Vư
ợt qua những bất trắc ñể tận
dụng các ñiểm mạnh)
Các chiến lược Các kết hợp ñược sử dụng Nội dung của chiến lược
(1) (2) (3)
1) Chiến lược 1
……………
n) Chiến lược n
……………
……………
……………
……………
1.1.6.4 Lựa chọn chiến lược
Sau khi kết hợp các phương án chiến lược, chúng ta có một lọat các chiến
lược ñược ñề xuất. Bước tiếp theo là ñánh giá các chiến lược này, xác ñịnh số ñiểm
hấp dẫn của từng chiến lược. Chiến lược nào có tổng cộng số ñiểm hấp dẫn cao hơn
sẽ hấp dẫn hơn và có nhiều khả năng ñược lựa chọn.
ðể thực hiện công việc trên, người ta thường sử dụng công cụ là ma trận
QSPM - Quantitative Strategic Planning Matrix
(
Ma trận họach ñịnh chiến lược có
thể ñịnh lượng).
Cách lập ma trận QSPM :
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội và ñe dọa bên ngoài, các ñiểm mạnh và ñiểm
yếu quan trọng bên trong (lấy từ ma trận EFE, IFE) (Cột 1).
- Bước 2: Phân lọai tầm quan trọng của mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài
như ma trận EFE và IFE (Cột 2).
- Bước 3: Phân chia các chiến lược ñã ñược kết hợp thành nhóm và ñưa lên
hàng ñầu của ma trận (Cột 3).
- Bước 4: Xác ñịnh số ñiểm hấp dẫn của chiến lược ñối với từng yếu tố quan
trọng ñã liệt kê (cột A). Số ñiểm xác ñịnh như sau:
+ 1 (ñiểm ): không hấp dẫn
+ 2 (ñiểm ): ít hấp dẫn
- ðội ngũ cán bộ, CNVC 0,10 …. …. …. …. …. ….
…………………………… …….
…. …. …. …. …. ….
Các yếu tố bên ngoài
- Cơ chế, chính sách pháp luật 0,1 …. …. …. …. …. ….
- Cạnh tranh ngày càng khốc
liệt hơn
0,09 …. …. …. …. …. ….
- Công nghệ thay ñổi 0,04 …. …. …. …. …. ….
- Yếu tố hội nhập quốc tế 0,1 …. …. …. …. …. ….
……………………………
…….
…. …. …. …. …. ….
Tổng số
S S S
Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các
chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất ñịnh có thể bao gồm bất cứ số
lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới
ñược ñánh giá với nhau. Chẳng hạn, một nhóm chiến lược ña dạng hóa có thể bao
gồm các chiến lược ña dạng hóa ñồng tâm, ña dạng hóa kết khối, trong khi một
nhóm chiến lược khác có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về
phía trước hay về phía sau) và liên kết theo chiều ngang. Các nhóm chiến lược này
là khác nhau và ma trận QSPM chỉ ñánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm.
Ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương ñối của các chiến lược có thể lựa
chọn và quan trọng hơn là nó cung cấp cơ sở khách quan ñể xem xét và quyết ñịnh
lựa chọn chiến lược thích hợp nhất. Tuy nhiên ma trận QSPM cũng có nhiều hạn
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
người có bằng tốt nghiệp ñại học;
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
Copyright: Tài liệu đại học ©