LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học của chính bản thân
tôi, các số liệu trình bày cũng như được sử dụng để phân tích trong luận văn theo
đúng quy định và trung thực. Nếu có gì sai trái tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm.
Học viên
Đinh Trí Dũng
LỜI CẢM ƠN
Tác giả xin chân thành cảm ơn quý thầy cô thuộc khoa Khoa học Quản lý,
các thầy cô Viện sau đại học cùng toàn thể các thầy cô trường Đại học Kinh tế Quốc
dân Hà Nội đã tận tình giúp đỡ chỉ bảo tác giả trong khóa học và trong quá trình
hoàn thành đề tài luận văn tốt nghiệp.
Đặc biệt tác giả bày tỏ lòng cảm ơn đến PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền đã
tận tình hướng dẫn tác giả trong quá trình làm luận văn.
Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo, các thầy cô trong trường
Cao đẳng Kỹ thuật KS & DL đã giúp đỡ tác giả trong quá trình thực hiện luận văn.
Mặc dù đã hết sức cố gắng và nỗ lực để hoàn thành đề tài luận văn, tuy nhiên
trong quá trình thực hiện với hạn chế về thời gian và trình độ nghiên cứu vì vậy
luận văn không thể tránh khỏi những mặt thiếu sót. Kính mong được sự giúp đỡ
đóng góp ý kiến chân thành của quý thầy cô, các bạn đồng nghiệp để tác giả có
thể hoàn thiện trong quá trình nghiên cứu tiếp vấn đề.
Một lần nữa tác giả xin chân thành cảm ơn!
Đinh Trí Dũng
MỤC LỤC
Số TT 41
III 41
Số TT 53
III 53
NHỮNG CHỮ VIẾT TẮT
KS & DL Khách sạn và Du lịch
QĐ – BGD & ĐT Quyết định của Bộ giáo dục và đào tạo
TCCB Tổ chức cán bộ

III 41
Số TT 53
III 53
BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 1 Sơ đồ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam Error: Reference source not
found
HÌNH
Hình 1 Mô hình năm lực lượng của M.Porter.Error: Reference source not found
Hình 2 Mô hình ma trận SWOT Error: Reference source not found
Hình 3 Mô hình ma trận BCG Error: Reference source not found
Hình 4 Mô hình năm lực lượng của M.Porter.Error: Reference source not found
Hình 5 Mô hình chuỗi giá trị của một hãng sản xuất Error: Reference source not
found
Hình 6 Sơ đồ cơ cấu tổ chức trường Cao đẳng Kỹ thuật KS và DL Error:
Reference source not found
MỞ ĐẦU
1.1 Lý do lựa chọn đề tài
Toàn cầu hóa về kinh tế và văn hóa đang diễn ra nhanh chóng, hợp tác phát
triển và cạnh tranh hết sức mạnh mẽ. Hiện nay giáo dục được coi là nền tảng vững
chắc để đưa nhân loại tiến lên, là vấn đề sống còn của các quốc gia, “giáo dục cần
được ưu tiên tuyệt đối trong mọi ngân sách để góp phần nâng cao khả năng sáng tạo
của con người”.
Nhà nước ta chính thức coi giáo dục cùng với khoa học - công nghệ là quốc
sách hàng đầu. Đổi mới cơ bản và toàn diện giáo dục đặc biệt là giáo dục đại học
Việt Nam đang được toàn xã hội quan tâm.
Qua gần 30 năm đổi mới, kinh tế xã hội nước ta có những chuyển biến lớn,
tích cực, tạo tiền đề cho giai đoạn phát triển mới. Cùng với quá trình đổi mới của
Đất nước giáo dục Đại học Việt Nam đã có những bước tiến quan trọng cả về quy
mô đào tạo, chất lượng đào tạo, hiệu quả đào tạo, đa dạng về loại hình các trường và
cả về hình thức đào tạo, đạt được nhiều kết quả tích cực góp phần quan trọng thu

định chiến lược phát triển của trường Cao đẳng Kỹ thuật Khách sạn và Du lịch đến
năm 2015. Giải quyết tốt đề tài trên cũng là một trong những giải pháp nhằm thúc
đẩy sự phát triển của trường Cao đẳng Kỹ thuật Khách sạn và Du lịch trong thời đại
mới.
1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong thời gian qua đã có các nghiên cứu liên quan đến hoạch định chiến
lược phát triển nói chung và chiến lược phát triển trường Cao đẳng Đại học nói
riêng với các góc độ nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, mức độ nghiên cứu khác
nhau tuy nhiên mỗi tổ chức đều có những đặc thù riêng và đặc biệt môi trường
thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi phải có chiến lược riêng cho mỗi cơ sở, mỗi
trường.
1.3 Mục đích nghiên cứu
- Lựa chọn mô hình phân tích chiến lược để hoạch định chiến lược phát triển
trường Cao đẳng Kỹ thuật Khách sạn và Du lịch.
- Phân tích chiến lược phát triển trường cao đẳng Kỹ thuật Khách sạn và Du lịch.
- Kiến nghị hoạch định chiến lược phát triển trường Cao đẳng Kỹ thuật
2
Khách sạn và Du lịch đến năm 2015.
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Chiến lược
Quá trình phân tích chiến lược của tổ chức
Một số mô hình phân tích chiến lược cho tổ chức
Phạm vi nghiên cứu
Phân tích số liệu và đưa ra chiến lược của Trường Cao đẳng Kỹ thuật Khách
sạn và Du lịch đến năm 2015
1.5 Câu hỏi nghiên cứu
- Mô hình nào có thể sử dụng để hoạch định chiến lược phát triển trường Cao
đẳng Kỹ thuật KS & DL?
- Hiện nay điểm mạnh điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với trường Cao

1.1 Chiến lược của tổ chức
1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược
1.1.1.1 Khái niệm chiến lược
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong
quân sự có nghĩa là nghệ thuật của giới quân sự, nó được hiểu như là một nghệ
thuật chỉ huy để có thể lấy ít địch nhiều, lấy yếu đánh mạnh hay nói cách khác là
biết tận dụng tối đa mặt mạnh của mình và khai thác triệt để mặt yếu của đối
phương để giành được chiến thắng trong các cuộc chiến tranh.
Do xu hướng quốc tế hóa cùng với sự khan hiếm của các nguồn lực ngày
càng gia tăng, sự phát triển của công nghệ, sự thay đổi nhu cầu của thị trường, làm
cho môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động thường xuyên. Với
điều kiện môi trường kinh doanh như vậy đòi hỏi các tổ chức phải có chiến lược
đúng đắn thì mới có khả năng nắm bắt cơ hội, tránh được nguy cơ, đảm bảo cho sự
phát triển ổn định và bền vững.
Hiện nay chiến lược đã được xây dựng và sử dụng trong hầu hết các lĩnh vực
kinh tế, xã hội của mỗi quốc gia đặc biệt là các quốc gia phát triển và thực tế nó đã
mang lại nhiều thành công to lớn.
Các định nghĩa về chiến lược
- Theo Alfred Chandler định nghĩa “chiến lược là việc xác định các mục tiêu
cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng
như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”
- Theo Jame B Quinn định nghĩa “chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích
hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể
được cố kết một cách chặt chẽ”
5
- Theo Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi
trường có nhiều thay đổi “chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về
dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các
nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa
mãn mong đợi của các bên hữu quan”

mọi trùng khơi. Sự đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của
các doanh nghiệp có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh thực sự phụ thuộc vào một
phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong điều
kiện kinh tế thị trường.
Vai trò của chiến lược đối với các tổ chức được thể hiện trên các khía cạnh sau:
- Chiến lược giúp cho tổ chức nhận rõ được mục đích, hướng đi của mình
trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của
doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp.
Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ
vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn
đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ
mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
- Chiến lược giúp cho tổ chức nắm bắt và tận dụng được các cơ hội trong
kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động ứng phó với những nguy cơ và mối đe
dọa từ môi trường.
- Chiến lược giúp tổ chức góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn
lực, tăng cường vị thế của tổ chức, đảm bảo tổ chức phát triển liên tục và bền vững.
- Chiến lược cũng tạo ra các căn cứ vững chắc cho tổ chức đề ra các quyết
định phù hợp với sự biến động của môi trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các
hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân sự,
hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế phần lớn các sai
lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược
hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.
1.1.2 Cấp chiến lược
7
1.1.2.1 Chiến lược cấp tổ chức
Chiến lược cấp tổ chức do bộ phận quản trị cấp cao nhất vạch ra, nhằm nắm
bắt được những mối quan tâm và hoạt động trong một tổ chức. Ở cấp này, các câu
hỏi thường đặt ra là: Tổ chức nên hoạt động trong lĩnh vực nào? Mục tiêu và kỳ

bao gồm
Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế:
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành
công và chiến lược của tổ chức. Các nhân tố chủ yếu mà tổ chức thường phải phân
tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất trên thị trường, tỷ giá hối đoái,
chính sách tiền tệ và tỷ lệ lạm phát. Thật vậy tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền
kinh tế trong các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng rất mạnh
đến tiêu dùng, khi nền kinh tế đang ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo ra
nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng các hoạt động của tổ chức, ngược lại khi nền kinh
tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh
tranh. Mức lãi suất trên thị trường sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của
doanh nghiệp, chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội tốt
cho tổ chức nhưng cũng có thể sẽ là nguy cơ cho sự phát triển của tổ chức. Lạm
phát và vấn đề chống lạm phát của Chính phủ cũng là một nhân tố quan trọng cần
phải xem xét và phân tích
Khi phân tích môi trường kinh tế, mặc dù có nhiều thông tin cụ thể song việc
dự báo kinh tế không phải là hoàn toàn chính xác do vậy cần phải chọn lọc cũng
như nhận biết các tác động trực tiếp hay gián tiếp đối với hoạt động của tổ chức.
Môi trường công nghệ:
Đây là loại nhân tố cơ bản có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh
doanh của các linh vực, ngành cũng như nhiều tổ chức. Thực tế trên thế giới đã
chứng kiến sự biến động công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực
đồng thời làm xuất hiện nhiều lĩnh vực mới hoặc hoàn thiện hơn.
9
Thế giới hiện nay càng cho thấy vai trò cũng như sức mạnh của công nghệ,
do đó việc phân tích và phán đoán sự biến đổi của công nghệ là rất quan trọng và
cấp bách hơn lúc nào khác, sự biến đổi của công nghệ ảnh hưởng đến mọi tổ chức
cho dù đó là tổ chức lớn hay nhỏ.
Sự thay đổi của công nghệ ảnh hưởng đến chu kỳ sống của sản phẩm, dịch vụ,

Ngày nay thế giới được coi là ngôi nhà chung, trong bối cảnh đó môi trường
quốc tế là một trường hợp đặc biệt của môi trường chung bên ngoài doanh nghiệp,
cũng giống các môi trường trên, môi trường toàn cầu cũng mang lại cơ hội cũng
như đe dọa đối với doanh nghiệp như thị trường rộng lớn hơn, nhiều người tiêu
dùng hơn và cạnh tranh hơn xuất phát từ những khác biệt về xã hội, văn hóa, cấu
trúc thể chế, chính sách của các chính phủ
Phân tích môi trường ngành
Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều doanh
nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm hoặc dịch vụ giống nhau hoặc tương tự có thể
thay thế được cho nhau. Những vật giống nhau này là sản phẩm hay dịch vụ cùng
thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau. Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là
phải phân tích phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định
các cơ hội và đe dọa đối với tổ chức của mình.
Mô hình phổ biến để phân tích môi trường ngành là mô hình năm lực lượng
cạnh tranh
Hình 1 – Mô hình năm lực lượng của M.Porter
Hiển nhiên mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng trên càng mạnh thì càng tăng
nguy cơ cho tổ chức và ngược lại khi một lực lượng nào đó trong năm lực lượng
11
Sản phẩm và dịch
vụ thay thế
Áp lực của nhà cung
ứng
Doanh nghiệp và các
đối thủ cạnh tranh
hiện tại
Áp lực của
người mua
Đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn (Cạnh tranh

12
+ Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có người
cung ứng nào khác.
+ Doanh nghiệp mua các yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan
trọng và ưu tiên của nhà cung ứng.
+ Loại đầu vào chẳng hạn vật tư của nhà cung ứng là quan trọng nhất đối với
doang nghiệp.
+ Các nhà cung ứng cũng có chiến lược liên kết dọc
Phân tích áp lực của khách hàng:
Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người mua có thể
được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi buộc tổ chức phải giảm giá hoặc có
nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại khi người mua yếu sẽ mang
đến cho doanh nghiệp một cơ hội tăng giá để kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Áp
lực của người mua được thể hiện trong các trường hợp sau:
+ Nhiều nhà cung ứng có quy mô nhỏ và vừa trong ngành cung cấp, trong
khi đó người mua là một số ít và có quy mô lớn, hoàn cảnh này cho phép người mua
chi phối các công ty cung cấp.
+ Khách hàng mua một khối lượng lớn. Trong trường hợp này người mua có
thể sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thế để mặc cả cho sự giảm giá không
hợp lý.
+ Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong
tổng số đơn đặt hàng.
+ Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc.
+ Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả
của các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn.
Phân tích nguy cơ của sản phẩm thay thế:
Lực lượng cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe dọa của sản phẩm thay
thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người
tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở
các đặc trưng riêng biệt, như hiện nay trên thị trường xuất hiện nhiều sản phẩm đồ

hệ giữa người sở hữu người đầu tư và cổ đông, tình hình vay có thế chấp, khả năng
tận dụng các nguồn lực tài chính thay thế, vốn lưu động, tính linh hoạt của cơ cấu
14
vốn đầu tư, hệ thống kế toán có hiệu quả và hiệu năng phục vụ cho việc lập kế
hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận
Phân tích hoạt động tài chính sẽ hiểu được sâu rộng trong toàn tổ chức,
bởi mọi hoạt động của tổ chức đều được phản ánh ra bên ngoài thông qua lăng
kính tài chính.
Phân tích nguồn nhân lực của tổ chức:
Nhân lực là yếu tố quan trọng của sản xuất kinh doanh, do đó phân tích và
dự báo nhân lực ở cả 3 cấp: Ban giám đốc, cán bộ quản lý, đốc công và nhân công,
đây là nội dung quan trọng của phân tích nội bộ tổ chức. Ban giám đốc là những cán
bộ quản lý ở cấp cao nhất của tổ chức và có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt
động của tổ chức. Cán bộ quản lý cấp trung gian, đốc công và nhân công, nguồn
nhân lực của tổ chức phải đồng bộ, sự đồng bộ này không chỉ xuất phát từ thực
tế là đội ngũ lao động của tổ chức mà từ năng lực tổng hợp riêng thu được từ
việc kết hợp nguồn nhân lực của từng tổ chức với các nguồn lực khác về tổ chức
và vật chất. Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp với trình độ kiến thức, khả
năng, ý thức trách nhiệm và thực hiện công việc có xu hướng phản ánh chất
lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Các nhân tố này có thể được xem xét đánh giá bằng cách đưa ra một số câu
hỏi cơ bản về những chương trình khác nhau để xác định thế mạnh và điểm yếu của
cán bộ quản lý và đội ngũ công nhân của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có chương
trình kế hoạch toàn diện về nguồn lực? Doanh nghiệp quan tâm đến chương trình
đào tạo và phát triển như thế nào? Các chính sách của doanh nghiệp đối với các cán
bộ này như thế nào?doanh nghiệp đã nhấn mạnh vào việc đánh giá quá trình thực
hiện như thế nào?
Một chương trình có hiệu quả sẽ cung cấp những thông tin phản hồi chính
xác cho nhà quản lý và công nhân. Mối quan hệ giữa hệ thống thù lao, khen thưởng
với việc thực hiện thực tế cho thấy rõ cán bộ quản lý và công nhân hoàn thiện công

trong doanh nghiệp như thế nào?
Những sức mạnh đơn lẻ của các thành viên được tập hợp lại và biến thành
sức mạnh tổng hợp thông qua tổ chức. Cũng thông qua tổ chức, tính trội của tổ chức
16
được hình thành. Vì thế, tổ chức và hình thành một cơ cấu tổ chức hợp lý là một
vấn đề hết sức khó đặt ra trước các nhà quản trị cao cấp. Không thể nói một tổ chức
tốt nếu không có sự nhất quán trong cách nhìn nhận về cơ cấu tổ chức.
Một sự nhất quán đạt được cũng có nghĩa là cấu trúc của doanh nghiệp có thể
được viết ra trên giấy. Một cơ cấu tốt đồng nghĩa với việc có một cơ cấu phòng ban
hợp lý, quyền hạn và trách nhiệm được xác định rõ ràng.
Trong tổ chức đòi hỏi phải có sự trao quyền và phân quyền. Một vấn đề đặt
ra là mức độ trao quyền, phân quyền và khoảng cách giữa mức quyền lực nên ở
mức hợp lý như thế nào, không có một công thức nào cho vấn đề này, có những tổ
chức quyền lực trong tay các nhà quản trị cấp dưới là khá cao, ngược lại đối với
một số tổ chức khác quyền lực chủ yếu tạp trung trong tay một số ít người. Tuy
vậy đánh giá mức độ trao quyền, hay khoảng cách trong điều khiển hoạch định là
một yêu cầu lớn. Nó đảm bảo an toàn cho việc ra các quyết định cũng như quyết
định thực hiện các quyết định để chúng không đi ngược lại với những chiến lược
tổng thể
Vấn đề nhân sự là một vấn đề sống còn trong mỗi tổ chức. Vì nhận thức con
người là yếu tố then chốt nhất trong mọi tổ chức này hôm nay và đặc biệt quan
trọng trong ngày mai, vấn đề nhân sự đã giành được một vị trí xác đáng trong sơ đồ
cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp hay chưa?
Một yêu cầu quan trọng trong công tác tổ chức là lôi cuốn mọi người vào
quản trị đạt tới những mục tiêu chung của doanh nghiệp. Hiện tại, những công việc
đã được đề ra có mang lại tính hấp dẫn, thách thức đối với người lao động hay
chưa? Trong công việc người lao động đã tìm thấy niềm vui, cơ hội để thể hiện và
phát huy những năng lực tiềm ẩn trong con người của họ hay chưa?
1.2.1.3 Xác định ưu tiên chiến lược
Khẳng định sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức

- Phải xác định rõ mục tiêu ưu tiên, điều đó thể hiện trong thứ bậc của hệ
thống mục tiêu. Như vậy có mục tiêu ưu tiên, mục tiêu hỗ trợ.
1.2.3 Xác định các lựa chọn chiến lược
Việc tiến hành lựa phân tích, chọn lựa chiến lược và quyết định một chiến
lược kinh doanh là thực sự cần thiết, để đảm bảo có một chiến lược có tính khả thi
18
cao, điều đó đòi hỏi tổ chức phải xây dựng nhiều phương án, đưa ra được các tiêu
chuẩn làm cơ sở cho việc lựa chọn một chiến lược tối ưu. Nếu việc lựa chọn gặp
khó khăn thì phải kiên nhẫn tìm cơ hội mới, không nên liều lĩnh.
Dựa trên nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, tổ chức tiến hành so sánh các
phương án chiến lược đã dự kiến với mục đích nhằm tìm ra được một chiến lược
kinh doanh phù hợp để thực hiện. Chiến lược được lựa chọn phải là chiến lược tối
ưu hoặc chí ít cũng phải là phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của tổ chức.
1.2.4 Đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu
Chiến lược được quyết định đưa và thực hiện phải là chiến lược tối ưu. Muốn
lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu nhất trong số các chiến lược người ta thường
dùng phương pháp cho điểm theo tiêu chuẩn.
Phương pháp này thường được áp dụng khi không đủ dữ liệu và số liệu cho
các chương trình tin học của tổ chức nhỏ. Phương pháp này được thực hiện qua các
bước sau:
- Xác định tiêu thức đánh giá.
- Xác định mức điểm của từng tiêu thức đánh giá.
- Phân tích và tính điểm của từng phương án chiến lược, sau đó xác định
tổng số điểm của từng phương án chiến lược.
Bảng 1 - Đánh giá và so sánh các phương án chiến lược
Số TT Tiêu thức đánh giá
Phương án chiến lược
Phương án A Phương án B Phương án C
Tổng số điểm
1.2.5 Quyết định và thể chế hóa chiến lược

20

Điểm mạnh (S)
(Liệt kê các điểm mạnh)
S1
S2
S3

Phối hợp S – O
Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng cơ hội từ bên
ngoài
Phối hợp S – T
Sử dụng các điểm mạnh
để đối phó với các nguy
cơ từ bên ngoài
Điểm yếu (W)
(Liệt kê các điểm yếu)
W1
W2
W3

Phối hợp W – O
Khắc phục các điểm yếu
để tận dụng cơ hội từ bên
ngoài
Phối hợp W – T
Khắc phục các điểm yếu
để làm giảm các nguy cơ
từ bên ngoài