Luận văn Thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
========================

NGUYỄN CẢNH HƯNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP VIỆT TRÌ
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TIẾN SỸ: TRẦN BÍCH NGỌC

Hà Nội, 2013

Nguyễn Cảnh Hưng

Viện Kinh tế & Quản lý


Luận văn Thạc sĩ

Quản trị kinh doanh


dục đào tạo. ........................................................................................................... 25
2.1.1. Hệ thống văn bản pháp luật điều chỉnh hoạt động đào tạo Đại học, cao đẳng,
trung cấp chuyên nghiệp và dạy nghề. ................................................................... 25
2.1.2. Một số Khái niệm, Mục tiêu, Vai trò của chiến lược trong hoạt động của các
cơ sở giáo dục Đại học, Qui định về định mức đào tạo Đại học, Cao đẳng,
Trung cấp chuyên nghiệp: ..................................................................................... 26
2.2. Giới thiệu về trường Đại học Công nghiệp Việt Trì. ............................................. 30
2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển. .................................................................... 30
2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu bộ máy tổ chức ............................................... 30
2.2.3. Các nguồn lực hiện có của trường Đại học Công Nghiệp Việt Trì...................... 42

Nguyễn Cảnh Hưng

Viện Kinh tế & Quản lý


Luận văn Thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

2.3. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển của Trường Đại học Công
nghiệp Việt Trì........................................................................................................... 47
2.3.1. Phân tích hiện trạng cơ sở vật chất và nguồn lực tài chính ................................. 47
2.3.2. Phân tích các hoạt động về đào tạo .................................................................... 52
2.3.3. Phân tích Cơ cấu tổ chức và và chất lượng đội ngũ cán bộ giáo viên......................... 60
2.4. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến CL phát triển của Trường. ................. 64
2.4.1. Môi trường vĩ mô .............................................................................................. 64
2.4.2. Môi trường vi mô .............................................................................................. 69
2.5. Tóm tắt điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của trường ĐHCN ViệtTrì ........ 76
2.5.1. Điểm mạnh: ...................................................................................................... 76

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu:
Cùng với khoa học công nghệ, giáo dục và đào tạo là Quốc sách hàng đầu.
Đó là một động lực thúc đẩy và là một điều kiện cơ bản đảm bảo việc thực hiện
những mục tiêu kinh tế - xã hội, xây dựng và bảo vệ đất nước.
Trường Đại học Công nghiệp Việt Trì là cơ sở giáo dục đại học công lập trực
thuộc Bộ Công Thương được thành lập ngày 20 tháng 01 năm 2011 theo quyết định số
126/QĐ – TTg của thủ tướng Chính phủ nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam
trên cơ sở nâng cấp Trường Cao đẳng Hóa chất. Trường Đại học Công nghiệp Việt Trì
kế thừa và phát huy truyền thống của Trường Kỹ thuật Trung cấp II ( thành lập ngày 25
tháng 6 năm 1956) và trường Cao đẳng Hóa chất ( được nâng cấp tại quyết định số
47/QĐ-TTg, ngày 24 tháng 01 năm 1997 của Thủ tướng Chính phủ). Trụ sở của
Trường hiện nay tại Thành Phố Việt Trì và Huyện Lâm Thao, Tỉnh Phú Thọ.
Với nhiệm vụ đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ thuật trình độ đại học, cao đẳng,
đồng thời là cơ sở nghiên cứu khoa học - công nghệ phục vụ cho sự phát triển
ngành công nghiệp và các ngành kinh tế khác. 55 năm xây dựng và phát triển, nhà
trường đã đào tạo được trên 70 ngàn cán bộ kỹ thuật, công nhân lành nghề phục vụ
cho các ngành kinh tế của đất nước. Trải qua nhiều khó khăn, thử thách, Nhà trường
vẫn kiên trì thực hiện đường lối của Đảng, chính sách phát triển giáo dục của Nhà
nước, luôn giữ vững là cơ sở đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng cao và có uy tín
với các doanh nghiệp cũng như các cơ quan sử dụng lao động trong và ngoài nước,
nhưng để phù hợp với tình hình phát triển kinh tế xã hội hiện nay và đón đầu những
năm tới thì việc đặt ra một mục tiêu cao hơn và xây dựng một chiến lược tổng thể
với các giải pháp cụ thể để thực hiện là một nhu cầu cấp bách nhằm đáp ứng nhu
cầu nhân lực cho ngành công nghiệp và các ngành kinh tế khác.
Căn cứ vào các lý luận khoa học có được trong quá trình học tập, nghiên
cứu, căn cứ từ tình hình thực tế của xã hội và của Nhà trường, với mong muốn được
góp một phần sức lực bé nhỏ của mình vào sự nghiệp phát triển của Trường Đại học

Nguyễn Cảnh Hưng

Nghiệp Việt Trì.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Để có những thông tin làm cơ sở đề xuất các giải pháp, luận văn đã sử dụng
phương pháp phân tích hệ thống, phân tích so sánh, phân tích chiến lược và sử dụng
các mô hình chiến lược để hình thành chiến lược trường Đại học Công Nghiệp Việt Trì
Những đóng góp của luận văn:
- Khái quát hóa luận văn về chiến lược.
- Phân tích thực trạng đào tạo của Trường Đại học Công Nghiệp Việt Trì.

Nguyễn Cảnh Hưng

2

Viện Kinh tế & Quản lý


Luận văn Thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

- Đề ra những mục tiêu và giải pháp xây dựng một chiến lược tổng thể với
các giải pháp cụ thể, nhằm đẩy mạnh hoạt động và phát triển trường Đại học Công
nghiệp Việt Trì trở thành một trường Đại học đa ngành đa nghề chất lượng cao.
Nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực cho ngành công nghiệp và các ngành kinh tế khác.
5. Kết cấu luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục các tài liệu tham khảo, nội dung luận
văn được thể hiện trong 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược.
Chương 2: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược phát triển
trường Đại học Công Nghiệp Việt Trì.

Do sự phát triển và cách tiếp cận dưới các góc độ nghiên cứu khác nhau của
các tác giả mà chiến lược có nhiều quan điểm khác nhau như:
Theo Jame B. Quinn: “Chiến lược kinh doanh là một hình thức hay một kế
hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động
theo một tổng thể kết dính với nhau”
Theo Alfred Chanlder đại học Havard “Chiến lược là xác định mục tiêu cơ
bản dài hạn cho một tổ chức, lựa chọn tiến trình hoạt động và phân bố các nguồn
lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”.
Do vậy, chiến lược kinh doanh là gì? Và tại sao các nhà quản trị lại cần quan
tâm đến chiến lược kinh doanh như một nhiệm vụ hàng đầu trước khi tiến hành triển
khai các hoạt động kinh doanh của mình?

Nguyễn Cảnh Hưng

4

Viện Kinh tế & Quản lý


Luận văn Thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

“Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh
doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng được những cơ
hội và thách thức từ bên ngoài” .[14, 21]
Như vậy, điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên quan tới các mục
tiêu của doanh nghiệp, những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những
mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh. Ngoài ra, chiến
lược kinh doanh còn cần đưa ra những hành động, phương hướng mục tiêu cụ thể,

Luận văn Thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

Quản trị chiến lược có thể hiểu một cách ngắn gọn là một quá trình thực hiện
gồm 3 giai đoan: Hoạch định chiến lược, triển khai thực hiện chiến lược và kiểm
soát quá trình thực hiện chiến lược.
Ba giai đoạn gắn bó với nhau là một quá trình duy nhất, giai đoạn hoạch định
chiến lược là một quá trình có hệ thống nhằm xác định các mục tiêu dài hạn cùng
các định hướng giải pháp và các nguồn lực cần thiết đảm bảo hoàn thành các mục
tiêu, mục đích chủ yếu của doanh nghiệp. Giai đoạn triển khai chiến lược là giai
đoạn thực hiện phối kết hợp các nguồn lực hiện có đồng thời nó cũng gồm các biện
pháp triển khai ở cấp độ nhân lực. Kiểm soát chiến lược là giai đoạn gần như được
thực hiện đồng thời với giai đoạn triển khai chiến lược, ở gia đoạn này phải tiến
hành thu thập và xử lý thông tin để trả lời các câu hỏi: Chiến lược thực hiện như thế
nào? Những giả thiết, tiền đề quan trọng trong các dự định chiến lược có phù hợp
với thực tế hay không? Trong quá trình thu thập thông tin phản hồi mà phát hiện ra
sự khác biệt quá lớn giữa dự định chiến lược và việc triển khai, hoặc nếu những tiền
đề trong các chiến lược không đúng với thực tế thì phải xem xét lại quá trình hoạch
định chiến lược và tiến hành hoạch định lại từ đầu.
1.1.2.2. Sự cần thiết của quản trị chiến lược
- Giúp tổ chức xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn phương hướng để đạt
được mục tiêu và cho biết vị trí của tổ chức trong quá trình thực hiện mục tiêu.
- Giúp tổ chức thấy rõ cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, cùng với
những đặc điểm mạnh yếu của nội bộ tổ chức ở hiện tại và tương lai để phát huy
những điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu nhằm tận dụng được cơ hội và giảm thiểu
những nguy cơ cho tổ chức.
- Giúp tổ chức lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường hoạt
động luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng cường vị thế cạnh tranh của tổ chức
-

kinh doanh
Chiến lược cấp
chức năng

Thực hiện, đánh giá và kiểm tra
việc thực hiện chiến lược
Nguồn: ( />- Quản trị chiến lược nhằm đưa tổ chức đạt được hiệu suất và hiệu quả cao
hơn, tức là giải quyết đúng công việc và thực hiện đúng cách. Quản trị chiến lược
được tóm tắt theo sơ đồ khối tại hình 1.1:
1.1.3. Hoạch định chiến lược
1.1.3.1. Khái niệm
Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng, thực hiện điều tra
nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, yếu bên trong tổ chức, nguy cơ và cơ hội bên
ngoài của tổ chức, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn các chiến lược
thay thế. Các nhà chiến lược phải phân tích và đánh giá các yếu tố bên trong và bên
ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức hiện tại và tương lai để xây dựng chiến
lược.

Nguyễn Cảnh Hưng

7

Viện Kinh tế & Quản lý


Luận văn Thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

1.1.3.2. Lợi ích của hoạch định chiến lược

mục
tiêu
dài
hạn

Thiết
lập
mục
tiêu
hàng
năm
Phân
phối
các
nguồn
lực

Xác định lại
mục tiêu kinh
doanh

Phân tích
môi trường
bên trong,
nhận diện
những điểm
mạnh, yếu

Lựa chọn
các chiến

Nguyễn Cảnh Hưng

8

Viện Kinh tế & Quản lý


Luận văn Thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

Giai đoạn 1: Giai đoạn hoạch định chiến lược
Giai đoạn 2: Giai đoạn thực thi chiến lược
Giai đoạn 3: Giai đoạn đánh giá chiến lược
Việc hoạch định chiến lược sẽ đi từ xác định tầm nhìn, xứ mạng, mục tiêu
chiến lược, Việc xác định mục tiêu chiến lược ngay từ đầu đã loại bỏ ngay một số
chiến lược ngược hướng, như thế việc phân tích các môi trường hoạt động có tính
chất trọng điểm. Cũng theo Fred R. David thì hoạch định chiến lược được chia làm
3 giai đoạn (hình 1.3) hoạch định chiến lược cần có thông tin đầy đủ, chính xác, kịp
thời, nắm vững kỹ thuật phân tích, đánh giá các yếu tố của môi trường bên trong,
bên ngoài, xác định đúng các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu, sử dụng
các công cụ để kết hợp và lựa chọn chiến lược, ba giai đoạn đó là:
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
Hình 1.3. Qui trình hoạch định chiến lược
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào
Ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài (EFE)


lược chính

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
[Nguồn: 2.190]
Với những ưu việt của mô hình quản trị chiến lược toàn diện và qui trình
hoạch định chiến lược của Fred R. David, luận văn này lựa chọn mô hình hoạch
Nguyễn Cảnh Hưng

9

Viện Kinh tế & Quản lý


Luận văn Thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

định chiến lược của Fred R. David làm cơ sở trong tiến trình xây dựng chiến lược
phát triển của trường
1.3. Phân tích các yếu tố của môi trường hoạt động
Môi trường hoạt động của một tổ chức gồm môi trường bên ngoài và môi
trường bên trong (hình 1.4). Việc phân tích môi trường bên ngoài là nhằm phát hiện
một danh mục các cơ hội mà môi trường bên ngoài có thể mang lại cho tổ chức,
đồng thời cũng giúp cho tổ chức nhận biết được các nguy cơ từ các yếu tố bên ngoài
mà tổ chức nên tránh.
Hình 1.4: Mối tương quan giữa các yếu tố môi trường
Môi trường vĩ môi
1. Yếu tố kinh tế
2. Môi trường chính trị, luật pháp


Quản trị kinh doanh

Phân tích môi trường bên trong nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu
của cả tổ chức, của từng bộ phận chức năng trong từng lĩnh vực hoạt động của các
bộ phận đó.
1.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ chức.
Để tổng hợp đánh giá được môi trường vĩ mô sử dụng phương pháp chuyên
gia cho điểm sau đó lập nên bảng tổng hợp đánh giá môi trường vĩ mô gồm các yếu
tố thiết yếu và đánh giá ảnh hưởng tốt hay xấu và ý nghĩa của yếu tố đó đối với soạn
thảo chiến lược (bảng 1.1):
Bảng 1.1: Bảng tống hợp đánh giá tác động môi trường vĩ mô
Yếu tố

Mức độ quan
trọng đối với
ngành

Mức độ
tác động
đối với tổ
chức

Tính
chất tác
động

Điểm cộng
dồn

Dân số
Các yếu tố công nghệ
Các yếu tố tự nhiên
Nguồn: />1.3.1.1. Phân tích yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế đóng vai trò đặc biệt quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Việc phân tích các yếu tố này không
những xem xét những ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hiện
tại mà còn cả những ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
Nguyễn Cảnh Hưng

11

Viện Kinh tế & Quản lý


Luận văn Thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

Các yếu tố kinh tế chủ yếu tác động đến doanh nghiệp bao gồm: Tỷ lệ lạm
phát .Tỷ lệ thất nghiệp.Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế. Lãi suất. Cán cân thanh
toán Quốc tế. Xu hướng của tỷ giá hối đoái. Hệ thống thuế và mức thuế. Các biến
động trên thị trường chứng khoán. Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài.
1.3.1.2. Phân tích môi trường chính trị, luật pháp, chính sách
Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanh của các
quốc gia đó. Các yếu tố pháp luật và chính sách của nhà nước có vai trò quyết định
rất lớn tới việc tạo ra môi trường kinh doanh cạnh tranh lành mạnh hay không? Nhà
phân tích chiến lược có nhiệm vụ phân tích xem chính sách, luật pháp mới ban hành
tạo ra cơ hội hay khó khăn, nguy cơ cho doanh nghiệp, tổ chức của mình hay
không? Đồng thời cũng dựa trên những dữ liệu hiện tại và quá khứ để có thể dự

suất, chất lượng, giá thành…nên nó là yếu tố tác động mạnh mẽ tới khả năng cạnh
tranh của mọi doanh nghiệp. Xu thế phát triển kỹ thuật công nghệ hiện nay còn ảnh
hưởng mang tính dây chuyền: sự thay đổi công nghệ này kéo theo sự biến đổi của
công nghệ khác, xuất hiện sản phẩm mới, vật liệu thay thế, thói quen tiêu dùng.
1.3.1.6. Phân tích các yếu tố môi trường tự nhiên
Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh nghiệp từ
lâu đã được thừa nhận. Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng
lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các
nguồn lực có hạn, khiến các doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp
hoạt động liên quan.
1.3.2. Phân tích môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh)
Môi trường cạnh tranh là một trong những nội dung quan trọng trong quá
trình kiểm soát môi trường bên ngoài, nó thu hút sự quan tâm của nhiều nhà quản
trị. Đây là loại môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn hoạt
động cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp từ môi trường này..
1.3.2.1. Phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành:
Đây là áp lực thường xuyên và trực tiếp đe doạ tới các doanh nghiệp, do đó
doanh nghiệp phải biết được đối thủ nào mới xuất hiện. Nó có bị cản trở xâm nhập
thị trường từ phía các đối thủ canh tranh không? Làm gì để cản trở đối thủ này?
Cường độ đặc trưng bởi số lượng cạnh tranh và tỷ trọng đối thủ ngang sức chiếm
bao nhiêu trong số đó? Các điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh? Làm gì để
vươn lên vị trí cao hơn?
1.3.2.2. Phân tích nguy cơ xâm nhập của đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập hay
phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện có trong ngành. Nếu rào cản xâm nhập

Nguyễn Cảnh Hưng

13


hơn, rẻ hơn và có suất lợi nhuận cao hơn. Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế
thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất khống chế. Do vậy, mà doanh
nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết
vận dụng công nghệ mới sản phẩm của mình.

Nguyễn Cảnh Hưng

14

Viện Kinh tế & Quản lý


Luận văn Thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

1.3.3. Phân tích môi trường bên trong
Phân tích môi trường bên trong sẽ giúp cho tổ chức có thể nhận biết được
điểm mạnh, điểm yếu của mình, để có thể tận dụng các cơ hội tốt và tránh được
những nguy cơ tiềm ẩn.
1.3.3.1. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một Nhà trường đặc biệt quan trọng, nó quyết định sự
thành bại của Nhà trường. Đề có thể phân tích và đánh giá được điểm mạnh, điểm
yếu của nguồn nhân lực hiện có ta có thể dựa vào các yếu tố cơ bản sau:
- Cơ cấu tổ chức bộ máy của tổ chức, năng lực quản trị của Lãnh đạo, trình
độ chuyên môn và tư cách đạo đức của cán bộ, nhân viên, cơ cấu nhân lực phân bổ
về trình độ chuyên môn trong tổ chức, cơ cấu nhân lực trong tổ chức về độ tuổi, giới
tính, thâm niên công tác, chính sách đãi ngộ người lao động, chính sách phát triển
nguồn nhân lực, mối quan hệ lao động với ngành và các đối thủ cạnh tranh.
1.3.3.2. Cơ sở vật chất

hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm, dịch
vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp
doanh nghiệp thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn.
1.3.3.6. Hoạt động nghiên cứu phát triển
Đối với một tổ chức hoạt động trong lĩnh vực đào tạo thì việc nghiên cứu
phát triển là việc làm hết sức quan trọng. Đó là việc nghiên cứu nhu cầu nguồn nhân
lực của thị trường lao động, từ đó nghiên cứu các chương trình đào tạo phù hợp với
thị trường lao động. Việc nghiên cứu trên phải được tiến hành thường xuyên và nó
phải được nhìn nhận từ cấp lãnh đạo, nó không chỉ tập trung tại các khoa chuyên
môn và phòng đào tạo, nhưng phòng Đào tạo và các khoa chuyên môn phải là nòng
cốt trong công tác nghiên cứu phát triển.
1.3.3.7. Văn hóa tổ chức và lãnh đạo:
Văn hóa tổ chức có có ảnh hưởng quan trọng tới các mục tiêu chiến lược và
các chính sách, nó cũng tạo ra hoặc cản trở việc thực hiện một chiến lược được
chọn.
Chất lượng của lãnh đạo có ảnh hưởng quan trọng đến việc hình thành và
tiến hóa của văn hóa tổ chức và đến toàn bộ chỉ dẫn chiến lược của một tổ chức.
1.4. Phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược.
Để có thể phân tích các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong ảnh hưởng
tới một tổ chức như thế nào ta lựa chọn các phương pháp phân tích và lựa chọn
chiến lược cho một tổ chức trên cơ sở khung phân tích hoạch định chiến lược của
Fred R.David

Nguyễn Cảnh Hưng

16

Viện Kinh tế & Quản lý



và nguy cơ bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0,00 (không quan
trọng) đến 1,00 (rất quan trọng). Mức phân loại này được xác định trên cơ sở so
sánh với các đối thủ cạnh tranh hoặc bằng phương pháp chuyên gia, thảo luận
nhóm. Tổng số các mức phân loại phải =1
Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho các yếu tố, hệ số của mỗi
yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức với yếu tố đó, trong đó: 1 - ít
phản ứng; 2 - phản ứng trung bình; 3 - phản ứng trên trung bình; 4 - phản ứng tốt.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với hệ số phân loại của nó
để xác định số điểm về tầm quan trọng.

Nguyễn Cảnh Hưng

17

Viện Kinh tế & Quản lý


Luận văn Thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác
định tổng số điểm quan trọng của tổ chức, tổng số điểm về tầm quan trọng cao nhất
là 4,0, thấp nhất là 1,0, tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm
quan trọng là 4 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và nguy
cơ từ môi trường bên ngoài.
1.4.1.2. Ma trận các yếu tố bên trong (ma trận IFE)
Ma trận IFE tổng hợp (Bảng 1.3), tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh
điểm yếu cơ bản của tổ chức, ma trận cho thấy những điểm mạnh cần phát huy và


18

Viện Kinh tế & Quản lý


Luận văn Thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định
số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác
định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp, tổng số điểm này thấp nhất là 1,
cao nhất là 4.
+ Tổng số điểm quan trọng trung bình là: 2,5
+ Nếu tổng số điểm quan trọng 2,5 thì tổ chức được đánh giá là mạnh về
môi trường bên trong.
1.4.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Bảng 1.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
STT

Các yếu tố
chủ yếu ảnh
hưởng đến
khả năng
cạnh tranh


....
Tổng số điểm:
(Nguồn: />Bước 1: Lập một danh mục các yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành.
Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng từ 0,00 (không quan trọng) đến 1,00
(rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tổng các mức phân loại được ấn định cho tất cả
các yếu tố bằng 1.

Nguyễn Cảnh Hưng

19

Viện Kinh tế & Quản lý


Luận văn Thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho các yếu tố, loại của mỗi yếu tố tuỳ thuộc
vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó, trong đó: 1 - ít phản ứng;
2 - phản ứng trung bình; 3 - phản ứng trên trung bình; 4 - phản ứng tốt.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với hệ số phân loại của nó
để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác
định tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh
1.4.2. Giai đoạn kết hợp
Giai đoạn kết hợp của qui trình hoạch định chiến lược được thực hiện trên cơ
sở áp dụng một hoặc một số trong năm công cụ phân tích: ma trận SWOT, ma trận
SPACE, ma trận BCG, ma trận IE và ma trận chiến lược chính.


Sử dụng các điểm mạnh Sử dụng các điểm
để tận dụng cơ hội
mạnh để né tránh
nguy cơ

Các điểm yếu chủ yếu (W)

Các chiến lược WO

(Liệt kê các mặt yếu)
1.
2.
3

Khắc phục điểm yếu để Khắc phục điểm yếu
khai thác cơ hội
để vượt qua/né tránh
nguy cơ

Các chiến lược WT

Nguồn: [6, 40]
Đây là công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị phát triển 4 loại
chiến lược sau: chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu cơ hội
(WO), Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT)
Nguyễn Cảnh Hưng

20


+ Tổng số điểm quan trọng từ 1.00 - 1.99: SBU yếu về nội bộ
+ Tổng số điểm quan trọng từ 2.00 - 2.99: Trung bình
+ Tổng số điểm quan trọng từ 3.00 - 4 : Mạnh
Ý nghĩa các số liệu trên trục dọc:
+ Tổng số điểm quan trọng từ 1.00 - 1.99: thấp
+ Tổng số điểm quan trọng từ 2.00 - 2.99: Trung bình

Nguyễn Cảnh Hưng

21

Viện Kinh tế & Quản lý


Luận văn Thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

+ Tổng số điểm quan trọng từ 3.00 - 4 : cao
Hình 1.7. Mô hình ma trận các yếu tố bên trong - bên ngoài (IE)
Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE
Mạnh
(3.00 – 4.00)
Tổng
số
điểm
quan
trọng
của
ma

VII

VIII

IX

(Nguồn: />Ma trận IE được chia thành 3 phần chính, mỗi phần bao gồm những nhóm
chiến lược khác nhau:
- Phần thứ nhất: Các bộ phận nằm trong ô I, II, IV được gọi là “ Phát triển và
xây dựng”. Các chiến lược tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và
phát triển sản phẩm) hay kết hợp (kết hợp về phía sau, phía trước hay theo chiều
ngang) là những chiến lược phù hợp cho các bộ phận này.
- Phần thứ hai: Các bộ phận trong ô III, V, VII được quản trị tốt nhất bằng
các chiến lược “nắm giữ và duy trì”, thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm là
hai chiến lược thường được sử dụng cho những bộ phận loại này.
- Phần thứ ba: Các bộ phận rơi vào ô VI, VIII, IX là các bộ phận thu hoạch
hay loại bớt.
1.4.3. Giai đoạn quyết định
Thông thường giai đoạn này thực hiện bằng phương pháp chuyên gia. Nhóm
chuyên gia được thành lập bao gồm các nhà quản trị và các chuyên viên, đại diện
cho các phòng ban, bộ phận các lĩnh vực và khu vực mà tổ chức hoạt động liên

Nguyễn Cảnh Hưng

22

Viện Kinh tế & Quản lý