1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Khi Việt Nam hội nhập nền kinh tế toàn cầu dẫn tới có sự chuyển dịch cơ
cấu kinh tế từ nền kinh tế Nông nghiệp sang Kinh tế công nghiệp và dịch vụ, các
doanh nghiệp cũng phải tự chủ, tự quyết định và tự chịu trách nhiệm về kết quả sản
xuất – kinh doanh, đảm bảo sản phẩm của mình cạnh tranh đƣợc trên thị trƣờng.
Bên cạnh đó với sự tiến bộ vƣợt bậc của khoa học công nghệ đặc biệt là công nghệ
thông tin đƣợc ứng dụng vào sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy nhu cầu nhân lực
đảm bảo về số lƣợng, chất lƣợng, qua đào tạo, thái độ làm việc ngày càng cấp thiết.
Để đáp ứng yêu cầu về nguồn nhân lực, trong những năm qua Giáo dục và
đào tạo Việt Nam đã có những bƣớc phát triển đáng ghi nhận: Qui mô tăng nhanh,
trình độ dân trí và chất lƣợng nguồn nhân lực đƣợc nâng cao rõ rệt, mở ra nhiều
hình thức đào tạo, hệ đào tạo, bậc đào tạo. Chính vì sự phát triển nóng nhƣ vậy nên
nó bộc lộ nhiều hạn chế:
- Mất cân đối giữa quy mô và chất lƣợng đào tạo, cơ cấu đào tạo không hợp lý.
- Số lƣợng giảng viên, giáo viên vừa thiếu vừa yếu không theo kịp nhiệm vụ
đào tạo mới.
- Xây dựng chƣơng trình, giáo trình còn nhiều bất cập, thiếu thực tế.
- Cơ sở vật chất, các phòng thí nghiệm, các xƣởng thực hành, thiết bị lạc hậu
dẫn đến chất lƣợng đào tạo thấp không đáp ứng đƣợc yêu cầu của ngƣời sử dụng lao
động.
- Quản lý nhà nƣớc trong đào tạo không kiên quyết không sát sao, thiếu minh
bạch. Bên cạnh đó việc ban hành hệ thống luật có chất lƣợng trong đào tạo chƣa
cao. Dẫn tới có sự cạnh tranh không bình đẳng, lành mạnh trong Giáo dục đào tạo
đặc biệt là đào tạo Đại học.
Với các lý do trên các cơ sở đào tạo cần xác định cho mình một hƣớng đi đúng
đắn để phát triển bền vững. Công cụ để xác định hƣớng đi đó chính là việc hoạch
định chiến lƣợc phát triển. Chính vì vậy mà đề tài đã tập trung nghiên cứu : Hoạch
định chiến lược phát triển trường Đại học Lạc Hồng đến năm 2020.

Tất cả các thông tin thu thập nhằm phục vụ cho đề tài là các số liệu từ các báo
cáo, các dự án, các chuyên đề chuyển đổi mô hình hoạt động của trƣờng, Luật giáo
dục, các thông tƣ hƣớng dẫn về luật giáo dục Việt nam.
Các tài liệu về hoạt động của trƣờng Đại học Lạc Hồng
5. Kết quả đạt lại của đề tài
Việc thực hiện đề tài này có ý nghĩa thiết thực, đánh giá lại môi trƣờng hoạt động
của trƣờng trong giai đoạn khó khăn để có thể ứng phó kịp thời những biến động
của hệ thống giáo dục.
Thông qua việc vận dụng các lý thuyết về quản trị chiến lƣợc và hoạch định chiến
lƣợc vào phân tích quá trình hoạt động của Trƣờng Đại học Lạc Hồng, nội dung đề
tài góp phần nghiên cứu một cách có hệ thống các vấn đề nội bộ của đơn vị từ đó


3

đƣa ra các điểm mạnh nhằm tận dụng tối đa các cơ hội, hạn chế, giảm thiểu các rủi
ro, đe dọa từ môi trƣờng bên ngoài mang lại. Đề tài giúp cho ngƣời làm công tác
hoạch định chiến lƣợc phát triển tại Trƣờng Đại học Lạc Hồng có thêm thông tin để
xây dựng và quyết định chính sách kịp thời, có thể xem xét vận dụng vào thực tế
cho Trƣờng Đại học Lạc Hồng trong tƣơng lai. Ngoài ra, luận văn còn góp phần làm
phong phú thêm nguồn tài liệu tham khảo cho những ai nghiên cứu về chiến lƣợc.
6. Cấu trúc luận văn, ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, luận văn gồm
3 chƣơng :
 Chƣơng 1: Cơ sở lý luận chung về hoạch định chiến lƣợc của Trƣờng
Đại học.
 Chƣơng 2: Đánh giá môi trƣờng hoạt động của Trƣờng Đại học Lạc
Hồng
 Chƣơng 3: Hoạch định chiến lƣợc phát triển Trƣờng Đại học Lạc Hồng
đến năm 2020.



Có các điều kiện
dự kiến

Điều kiện không hiện
thực

Khả thi

Chiến lƣợc
đột biến

Nguồn : Giáo trình Khái luận về Quản trị chiến lược[3]
Hình 1.1. Sơ đồ Các quá trình chiến lược


5

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lƣợc kinh doanh vẫn là phác
thảo hình ảnh tƣơng lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và các khả năng
khai thác, chiến lƣợc kinh doanh xác định các mục tiêu dài hạn, các chính sách cũng
nhƣ các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã xác định. Kế hoạch hoá
chiến lƣợc kinh doanh là quá trình lặp đi lặp lại công tác hoạch định và tổ chức thực
hiện chiến lƣợc kinh doanh đã đƣợc hoạch định.
Khác về bản chất so với kế hoạch hoá truyền thống, đặc trƣng cơ bản của
chiến lƣợc là động và tấn công. Trong quản trị chiến lƣợc phải đặc biệt coi trọng
công tác dự báo, chủ động lƣờng trƣớc những thay đổi của môi trƣờng kinh doanh
để vạch ra các giải pháp tấn công nhằm tận dụng cơ hội, hạn chế hiểm họa có thể
xuất hiện trong môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc kinh doanh là một bản phác thảo tƣơng lai bao gồm các mục tiêu

yếu, cơ hội, nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển khai thực
hiện các chiến lƣợc kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, khắc
phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm thiểu những
nguy cơ.
Bản chất của hoạch định chiến lƣợc là xây dựng bản chiến lƣợc cụ thể trong
một thời kỳ xác định nào đó.
1.1.2.1. Qui trình hoạch định chiến lƣợc
Mô hình quản trị chiến lƣợc đƣợc áp dụng rộng rải là mô hình quản trị chiến lƣợc
toàn diện của Fred R. David (hình 1.1). Mô hình này thể hiện một phƣơng pháp rõ
ràng thông qua ba giai đoạn: hình thành, thực thi, đánh giá chiến lƣợc.


7

Thực hiện
việc kiểm
soát bên
ngoài để xác
định các cơ
hội và đe
dọa chủ yếu

Xác
định
nhiệm
vụ, mục
tiêu và
chiến
lƣợc
hiện tại

điểm mạnh,
yếu

Lựa
chọn các
chiến
lƣợc để
theo
đuổi

Đo
lƣờng và
đánh giá
thành
tích

Đề ra
các
chính
sách

Thông tin phản hồi
Hình thành
chiến lƣợc

Thực thi
chiến
lƣợc

Đánh giá

nghiệp. Để xác định các chiến lƣợc cụ thể, bƣớc này phải hoàn thành nhiệm vụ đánh
giá lại các mục tiêu, triết lí kinh doanh cũng nhƣ quan điểm của lãnh đạo doanh
nghiệp. Có nhƣ thế chiến lƣợc đƣa ra mới có thể có tính khả thi.
Bƣớc 6, hình thành một (hay nhiều) phƣơng án chiến lƣợc. Việc hình thành
một hay nhiều phƣơng án chiến lƣợc không phụ thuộc vào ý muốn của những ngƣời
làm chiến lƣợc mà phụ thuộc vào phƣơng pháp hoạch định cụ thể đã lựa chọn.
Bƣớc 7, quyết định chiến lƣợc tối ƣu cho thời kì chiến lƣợc. Việc quyết định
lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu cũng phụ thuộc vào phƣơng pháp hoạch định chiến lƣợc
là phƣơng pháp phản biện, tranh luận biện chứng hay lựa chọn phƣơng án tốt nhất
trong nhiều phƣơng án xây dựng.
Bƣớc 8, chƣơng trình hóa phƣơng án chiến lƣợc đã lựa chọn đƣợc với 2 công
việc trọng tâm: thứ nhất phải cụ thể hóa các mục tiêu chiến lƣợc thành các chƣơng
trình, phƣơng án, dự án; thứ hai, xác định chính sách kinh doanh, các công việc
quản trị nhằm thực hiện chiến lƣợc.
1.2. PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC
1.2.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài của các tổ chức
Nghiên cứu môi trƣờng là việc rất quan trọng trong hoạch định chiến lƣợc.
Kết quả nghiên cứu môi trƣờng sẽ là cơ sở để lựa chọn chiến lƣợc. Căn cứ theo


9

phạm vi, môi trƣờng gồm môi trƣờng bên ngoài và môi trƣờng bên trong. Những áp
lực này có thể là những cơ may hoặc những đe dọa đối với tổ chức.
1.2.1.1. Tác động của môi trƣờng vĩ mô
Việc đánh giá môi trƣờng bên ngoài cho chúng ta thấy những cơ hội và đe
dọa chủ yếu đối với tổ chức để có thể đề xuất chiến lƣợc nhằm tận dụng cơ hội và
né tránh đe dọa. Môi trƣờng bên ngoài bao gồm hai cấp độ: môi trƣờng vĩ mô và
môi trƣờng vi mô.
- Các yếu tố kinh tế :

đã tạo áp lực rất lớn cho các doanh nghiệp.
- Yếu tố công nghệ:
Công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội cũng nhƣ nguy cơ đối với
doanh nghiệp. Công nghệ mới ra đời có thể tạo ra sản phẩm có chất lƣợng tốt hơn,
có nhiều tính năng vƣợt trội, giá thành hạ. Điều này làm tăng lợi thế cạnh tranh cho
các sản phẩm thay thế nhƣng lại đe dọa các sản phẩm hiện hữu trong ngành; tạo
điều kiện thuận lợi cho những ngƣời xâm nhập mới nhƣng lại làm tăng áp lực cho
các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành, làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và
tạo áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ …
1.2.1.2. Môi trƣờng vi mô
Môi trƣờng vi mô hay còn gọi là môi trƣờng ngành, bao gồm các yếu tố
trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và
mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó [4]. Theo Michael E. porter,
năng lực cạnh tranh trong ngành là: nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới, mối đe
dọa của các sản phẩm thay thế, quyền lực ngƣời mua, quyền lực của ngƣời cung
ứng, và cuộc cạnh tranh của các đối thủ hiện thời [8].


11
Các đối thủ tiềm
năng
Nguy cơ đe dọa từ
những ngƣời mới vào
cuộc

Ngƣời
cung ứng

Các đối thủ cạnh
Quyền lực thƣơng

- Nguy cơ từ những ngƣời mới nhập cuộc: Khi có đối thủ mới tham gia vào
ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp. Để bảo vệ vị thế cạnh
tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản xâm nhập ngành thông qua các biện
pháp đa dạng sản phẩm, tăng lợi thế qui mô, hạn chế khả năng tiếp cận các kênh
phân phối hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tƣ ban đầu lớn, chi
phí chuyển đổi mặt hàng cao.
- Quyền thƣơng lƣợng của ngƣời cung ứng: Khi nhà cung cấp có ƣu thế, họ
có thể gây áp lực tạo bất lợi đối với doanh nghiệp.
- Quyền thƣơng lƣợng của ngƣời mua: Sự tín nhiệm của ngƣời mua là tài sản
có giá trị hết sức quan trọng đối doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi ngƣời mua có ƣu thế,


12

họ có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất
lƣợng cao hơn.
- Nguy cơ đe dọa từ sản phẩm, dịch vụ thay thế: Sảm phẩm thay thế làm hạn
chế mức lợi nhuận tiềm năng của ngành bằng cách đặt ngƣỡng tối đa cho mức giá
mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi [8].
- Đối thủ cạnh tranh trong ngành: Sức mạnh của áp lực cạnh tranh trong
ngành sẽ quyết định mức độ đầu tƣ, cƣờng độ cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của
ngành. Khi các áp lực cạnh tranh ngày càng tăng thì khả năng sinh lời và tăng giá
hàng của các công ty cùng ngành càng bị hạn chế, ngƣợc lại khi áp lực cạnh tranh
yếu thì đó là cơ hội cho các công ty trong ngành thu đƣợc lợi nhuận cao. Các công
ty cần phải nghiên cứu hiện trạng và xu hƣớng của các áp lực cạnh tranh, căn cứ
vào nhũng điều kiện bên trong của mình để quyết định chọn vị trí thích hợp trong
ngành nhằm đối phó với các lực lƣợng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác
động đến chúng theo cách có lợi cho mình [6].
1.2.2. Phân tích môi trƣờng bên trong của tổ chức
Môi trƣờng bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể

Hệ thống thông tin đƣợc xem xét bao gồm tất cả những phƣơng tiện để
tiếp cận, xử lý và truyền thông những dữ liệu, thông tin cả bên trong lẫn bên ngoài
của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lƣợc
thực hiện của doanh nghiệp. Trong quá trình thực hiện chiến lƣợc nhằm đạt đƣợc
mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục tiêu ngắn hạn tƣơng
ứng với từng giai đoạn thời gian ngắn hơn.
1.2.2.6. Tài chính kế toán:
Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh
trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động đầu tƣ, mua sắm,
dự trữ, lƣu kho, …cũng nhƣ khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm
đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của nó.
1.2.2.7. Cơ sở vật chất:
Cơ sở vật chất trang thiết bị là điều quan trọng của một trƣờng Đại học, nó
sẽ thể hiện sức mạnh tổng thể của ngôi trƣờng nhằm đáp ứng nhu cầu học tập và
làm việc cho sinh viên, nhân viên.
1.2.2.8. Nghiên cứu và phát triển (R&D)
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới, nâng
cao chất lƣợng sản phẩm, cải tiến qui trình sản xuất, kiểm soát tốt giá thành nhằm
nâng cao vị thế cạnh tranh.
1.2.3. Xây dựng chiến lƣợc, lựa chọn chiến lƣợc then chốt


14

Việc xây dựng các chiến lƣợc cho tổ chức đƣợc thực hiện trên cơ sở phân tích
và đánh giá môi trƣờng hoạt động, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động đến
sự tồn tại của tổ chức, từ đó xác định các phƣơng án chiến lƣợc để đạt đƣợc mục
tiêu đề ra.Việc hình thành chiến lƣợc đòi hỏi phải tạo ra sự hài hòa và kết hợp cho
đƣợc các yếu tố tác động đến chiến lƣợc.
Chiến lƣợc đƣợc xây dựng trên việc phân tích, đánh giá môi trƣờng hoạt động và

- Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm
quan trọng cho tổ chức.
Tổng số điểm quan trọng của tổ chức cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0.
Nhƣ vậy, nếu tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ
chức đối với môi trƣờng là trung bình, nếu tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2.5 cho
thấy khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trƣờng là yếu, nếu tổng số điểm
quan trọng lớn hơn 2.5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ chức với môi trƣờng là
tốt hay hay chiến lƣợc của tổ chức đã tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối
thiểu hóa các ảnh hƣởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài.
Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài đã hình thành bức tranh tổng quát về các yếu
tố bên ngoài ảnh hƣởng đến sức cạnh tranh của tổ chức. Tuy nhiên, việc cho điểm
từng yếu tố cũng nhƣ xác định mức quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ
quan .
1.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ đánh giá mặt mạnh, mặt yếu và
quan trọng của các bộ phận chức năng của tổ chức. Ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong cũng đƣợc triển khai theo năm bƣớc nhƣ ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong đã hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ
tổ chức với các điểm mạnh, điểm yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hƣởng đến
khả năng cạnh tranh của tổ chức. Tuy nhiên, việc cho điểm từng yếu tố cũng nhƣ
xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan.
1.3.4. Ma trận SWOT (Strengths – Weaknesses – Opprtunitis – Threats)
Nghiên cứu môi trƣờng cho phép nhận định các đe dọa, nguy cơ cũng nhƣ các
điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt
động sản xuất kinh doanh của mình từ đó làm cơ sở cho việc xây dụng chiến lƣợc
của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ quan trọng trong việc tổng
hợp kết quả nghiên cứu môi trƣờng và đề ra chiến lƣợc.
Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện môi trƣờng bên trong và
bên ngoài, cần áp dụng một qui trình gồm các bƣớc sau để tiến hành phân tích và đề


5.

S : Những điểm mạnh
1.
2.
3. Liệt kê những điểm
mạnh
4.

Các chiến lƣợc SO
1.
2.
3.
4. Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng cơ hội

Các chiến lƣợc ST
1.
2.
3.
4. Sử dụng điểm mạnh để
tránh các đe dọa

5.

5.

5.



17

1.3.5. Ma trận QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix)
Ma trận QSPM cho ta thấy một cách khách quan các chiến lƣợc thay thế nào là
tốt nhất. Kết quả phân tích ma trận EFE, ma trận IFE và ma trận SWOT cung cấp
những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM.
Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lƣợc gia đánh giá khách quan các
chiến lƣợc có thể thay thế, trƣớc tiên dựa trên yếu tố thành công chủ yếu bên trong
và bên ngoài đã đƣợc xác định. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực
giác.
Ma trận QSPM đƣợc hình thành qua các bƣớc sau:
- Liệt kê các cơ hội, đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng
bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM;
- Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài;
- Nghiên cứu các chiến lƣợc hình thành từ ma trận SWOT và xác định các chiến
lƣợc có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện;
- Xác định số điểm hấp dẫn của từng yếu tố bằng số biểu thị tính hấp dẩn tƣơng
đối mỗi chiến lƣợc trong nhóm các chiến lƣợc thay thế nào đó. Số điểm hấp dẫn
đƣợc phân từ 1 = không hấp dẫn, 2= có hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấp dẫn, 4= rất
hấp dẫn;
- Tính tổng số điểm hấp dẫn của từng yếu tố bằng cách nhân số điểm hấp dẫn
với mức phân loại;
- Cộng tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lƣợc của ma trận QSPM.Chiến lƣợc
nào có tổng điểm hấp dẫn cao nhất sẽ đƣợc ƣu tiên chọn.
1.4. MỘT SỐ VẤN ĐỀ TRONG QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG VÀ QUẢN LÝ
CHIẾN LƢỢC CỦA TRƢỜNG ĐẠI HỌC
Ngoài phần lý thuyết xây dựng chiến lƣợc phát triển cho các tổ chức nói
chung, đối với việc xây dựng chiến lƣợc giáo dục & đào tạo còn phải căn cứ vào
luật giáo dục ở mỗi quốc gia và hệ thống các văn bản quy định của Nhà nƣớc về

200
0

2000 2001

2001 2002

2002 2003

2003 2004

2004 2005

2005 2006

2006 2007

2007 2008

2008 2009

2009 2010

42.979

43

45.789

47.874


1051.1

1074.1

1145.1

1207

1322

1340

1696.5

1796.346

1823.5

225.323

271.175

309.807

360.392

466.504

500.252

19

Ngƣời học là tâm điểm của Chiến lƣợc phát triển giáo dục 2009-2020. Điều
này đƣợc thể hiện trong quan điểm đầu tiên khẳng định mục tiêu đào tạo của giáo
dục nƣớc ta là "đào tạo con ngƣời Việt Nam phát triển toàn diện...". Sự chú trọng
vào ngƣời học còn đƣợc thể hiện ở quan điểm thứ ba khi khẳng định rằng "giáo dục
một mặt vừa đáp ứng yêu cầu xã hội nhƣng mặt khác vừa thỏa mãn nhu cầu phát
triển của mỗi cá nhân ngƣời học, mang đến niềm vui học tập cho mỗi ngƣời".
Với quan điểm đó, Chiến lƣợc phát triển giáo dục này đề cập tới nhiều giải
pháp hƣớng vào ngƣời học, từ việc xây dựng môi trƣờng sƣ phạm thân thiện đến
các giải pháp đổi mới chƣơng trình, giáo trình, phƣơng pháp dạy học nhằm tạo cơ
hội cho mỗi ngƣời học, phát triển và hoàn thiện tố chất cá nhân.
Chiến lƣợc cũng đề cập đến các giải pháp hỗ trợ những học sinh đƣợc ƣu
tiên, thông qua việc thực hiện các cơ chế học bổng học phí, tín dụng cho học sinh,
sinh viên dân tộc, miền núi, vùng có khó khăn và các em thuộc diện chính sách xã
hội với phƣơng châm không để học sinh nào nghèo mà không đƣợc học.
Việc phát triển giáo dục đào tạo phải gắn với nhu cầu phát triển kinh tế xã hội
và phải thực hiện công bằng xã hội trong giáo dục và đào tạo. Đa dạng hoá các loại hình
giáo dục trong đó các trƣờng công lập giữ vai trò chủ đạo, nòng cốt. Nghị quyết cũng chỉ
rõ phƣơng hƣớng, nhiệm vụ giải pháp phát triển giáo dục đào tạo trong những năm tới
gồm các nội dung cơ bản sau:
+ Tiếp tục nâng cao chất lƣợng giáo dục toàn diện, đổi mới nội dung,
phƣơng pháp dạy và học, thực hiện “chuẩn hoá, hiện đại hoá, xã hội hoá”.
+ Điều chỉnh hợp lý cơ cấu bậc học, cơ cấu ngành nghề, cơ cấu vùng trong
hệ thống giáo dục và đào tạo phù hợp với yêu cầu học tập của nhân dân, yêu cầu
phát triển kinh tế xã hội và các mục tiêu của chiến lƣợc.
+ Thực hiện chủ trƣơng xã hội hoá sự nghiệp giáo dục, phát triển đa dạng các
hình thức đào tạo, đẩy mạnh việc xây dựng các quỹ khuyến khích tài năng, các tổ
chức khuyến học, bảo trợ giáo dục. Khuyến khích, huy động và tạo điều kiện để tổ
chức, cá nhân tham gia phát triển giáo dục.

các yếu tố bên trong, ma trận SWOT, ma trận QSPM và một số phƣơng pháp khác
nhƣ phƣơng pháp chuyên gia, phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn.
Bên cạnh đó, cơ sở lý luận về chiến lƣợc cho ta thấy đƣợc tầm quan trọng của
việc hoạch định các chiến lƣợc hoạt động đối với sự phát triển của tổ chức trong
thời kỳ hội nhập. Chiến lƣợc thực hiện tốt hay không phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố
tác động. Các yếu tố môi trƣờng luôn luôn thay đổi một cách khách quan chính vì
vậy quá trình quản trị chiến lƣợc cũng phải là quá trình liên tục và thƣờng xuyên,
mục tiêu chiến lƣợc và các giải pháp chiến lƣợc phải đƣợc đổi mới kịp thời cho sự
phát triển bền vững.


21

CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ MÔI TRƢỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA
TRƢỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TRƢỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG:
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của trƣờng Đại học Lạc Hồng
Tên trƣờng: TRƢỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
Mã trƣờng : DLH
Địa chỉ: Số 10 – Huỳnh Văn Nghệ - P. Bửu Long – Biên Hòa – Đồng Nai.
Điện thoại: 0613. 952138 – 3952778 – 3951050
Fax: 0613. 952534 – 3952379 – 8850712
Email:
Website: www.lhu.edu.vn; www.lachong.edu.vn
Đồng Nai là một tỉnh công nghiệp nằm trong khu vực kinh tế trọng điểm phía
nam (bao gồm: Đồng Nai, Bình Dƣơng, TP Hồ Chí Minh, Bà Rịa – Vũng Tàu), có
nhiều khu công nghiệp đƣợc hình thành từ trƣớc năm 1975. Đến những năm 1990
thực hiện chủ trƣơng của Đảng – Nhà nƣớc về công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất
nƣớc thông qua việc tiếp nhận vốn đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài (FDI), Đồng Nai đã
ngày càng hình thành và phát triển thêm nhiều khu công nghiệp.

xây dựng và bảo vệ Tổ quốc.
- Tiến hành nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ; kết hợp đào tạo
với nghiên cứu khoa học và sản xuất, dịch vụ khoa học và công nghệ theo quy định
của Luật Khoa học và Công nghệ, Luật Giáo dục và các quy định khác của pháp
luật.
2.1.2.2. Nhiệm vụ :
- Giảng dạy những kiến thức cơ bản và những kiến thức thuộc ngành chuyên
môn đƣợc sinh viên lựa chọn tuỳ theo khả năng và nguyện vọng.
- Tạo môi trƣờng để sinh viên phát triển toàn diện về đức, trí, thể, mỹ.
- Tạo điều kiện và huấn luyện cho sinh viên biết phân tích những vấn đề để
tìm ra giải pháp.
- Giúp sinh viên phát huy tinh thần cộng đồng; tính năng động và óc sáng
tạo; gắn liền giữa học tập và thực hành nghề nghiệp; nhà trƣờng với xã hội, thế giới.
- Đào tạo những nhà chuyên môn có trình độ khoa học cao, đáp ứng đƣợc
nhu cầu của xã hội, đồng thời vẫn duy trì đƣợc tính nhân bản của nghề nghiệp và
phát huy đƣợc những tinh hoa của nền văn hoá Việt Nam.
- Khuyến khích và tạo điều kiện để các thành viên tham gia nghiên cứu khoa
học và ứng dụng các thành tựu khoa học vào nội dung giảng dạy, học tập trong
trƣờng và áp dụng vào thực tế xã hội. Trên cơ sở này sẽ mở rộng hợp tác trong nƣớc
cũng nhƣ ngoài nƣớc.


23

- Thực hiện các chính sách, chế độ đối với thành viên không trái với quy
định của Nhà nƣớc. Chăm lo việc nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cũng
nhƣ đời sống vật chất và tinh thần của các thành viên
2.1.3 Về tổ chức bộ máy quản lý



Phòng
Tài vụ

KHOA
CÔNG
NGHỆ
THÔNG
TIN

Phòng
Tổ chức
– Hành
chính

KHOA
ĐIỆN
ĐIỆN
TỬ

Phòng
Quản
trị
thiết
bị

KHOA
KỸ
THUẬT
CÔNG
TRÌNH


PHÓ
HIỆU
TRƢỞNG

Phòng
Sau ĐH,
NCKH
&
KĐCL

KHOA
CƠ
ĐIỆN

Phòng
Công
tác
sinh
viên

Phòng
Quan
hệ
Quôc tế

KHOA
TÀI
CHÍNH
-NGÂN

và Hỗ
trợ SV

KHOA
NGÔN
NGỮ
ANH

Trung
tâm
Thông
tin tƣ
liệu

KHOA
ANH
VĂN ĐẠI
CƢƠNG

Trung
tâm
Ngoại
ngữ &
Tin học

Trung
tâm
CISCO

KHOA

- Tổ chức các buổi hội thảo bảo vệ đề tài nghiên cứu khoa học cấp Trƣờng,
cấp Bộ và cấp Nhà nƣớc; giúp các khoa hoàn chỉnh đề cƣơng nghiên cứu theo quy
định của Bộ GD&ĐT về nghiên cứu khoa học.
- Triển khai công tác nghiên cứu khoa học và ứng dụng thực tế trong sinh
viên.
Chức năng, nhiệm vụ Phòng Quản trị thiết bị
- Tổ chức thực hiện các chỉ thị của Hiệu trƣởng về xây dựng, phân phối, sử
dụng, tu sửa, cải tạo và bảo trì nhà làm việc, lớp học, giảng đƣờng, xƣởng thực tập,
ký túc xá sinh viên, nhà ăn tập thể…
Chức năng, nhiệm vụ Phòng Tổ chức - Hành chánh
- Phối hợp với phòng Đào tạo giúp Hiệu trƣởng các công tác về tổ chức cán
bộ, sắp xếp, tổ chức bố trí giảng viên, cán bộ, viên chức theo đúng chức năng,
nhiệm vụ công tác. Quy hoạch đội ngũ giảng viên, cán bộ, viên chức của trƣờng.