BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------

NGÔ THỊ THANH NHÀN

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO
HIỆU QUẢ SỬ DỤNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN
TẠI CÔNG TY TNHH MAY YOUNGONE – NAM ĐỊNH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. VŨ QUANG

Hà Nội - 2013


Luận văn Thạc Sĩ QTKD

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
LỜI CAM ĐOAN

Tác giả luận văn xin cam kết những ý tưởng, nội dung và đề xuất trong luận
văn này là kết quả của quá trình học tập, tiếp thu các kiến thức từ Thầy giáo hướng
dẫn và các Thầy, Cô trong Viện Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách Khoa
Hà Nội và từ những quan sát và kinh nghiệm thực tế.
Tất cả các số liệu, bảng biểu trong đề tài này là kết quả của quá trình thu thập
tài liệu, phân tích và đánh giá dựa trên cơ sở các kiến thức, kinh nghiệm của bản
thân tác giả đã tiếp thu được trong quá trình công tác, học tập, không phải là sản

1.1.1.3. Mục tiêu của Lean production .......................................................... 7
1.1.1.4. Các nguyên tắc chính trong Lean ..................................................... 9
1.1.1.5. Trọng tâm của Lean ......................................................................... 9
1.1.1.6. Hiệu quả áp dụng Lean.................................................................. 10
1.1.2. NỘI DUNG THỰC HIỆN .................................................................... 11
1.1.2.1. Việc tạo giá trị và các loại lãng phí trong Lean ............................... 11
1.1.2.2. Sản Xuất Pull ( Kéo) ...................................................................... 15
1.1.2.3. 5S & Quản lý bằng trực quan ........................................................ 16
1.1.2.4. Tiêu chuẩn hoá công việc (Standardized Work) ............................. 18
1.1.2.5. Công cụ ngăn ngừa sai sót (Error Proofing hay POKA-YOKE)...... 19
1.1.2.6. Dòng chảy từng sản phẩm (one-piece flow).................................... 19
1.1.2.7. Chuyển đổi nhanh (Quick change over).......................................... 20
1.1.2.8. Giải quyết vấn đề PDCA (Problem solving) ................................... 20
1.1.2.9. Lưu đồ dòng chảy giá trị (Value Stream Mapping) ......................... 24
1.1.2.10. Bảo trì năng suất tổng thể (TPM) ................................................. 25
1.1.2.11. Bình chuẩn hoá (Level Production/Heijunka) ............................... 26
1.1.2.12. Cải tiến liên tục (Continuous Improvement/ - Kaizen).................. 27
1.1.2.13. Các đo lường chính trong Lean .................................................... 28
Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn

ii

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc Sĩ QTKD

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội

1.1.2.14. Nhóm làm việc/làm việc theo nhóm ............................................. 29

iii

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc Sĩ QTKD

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội

2.4.6. Nội dung thực hiện Kaizen : ................................................................. 71
2.5. Một số thành tựu đạt được ........................................................................... 73
2.6. Phân tích những điểm mạnh và điểm yếu trong quá trình triển khai và áp
dụng Lean tại công ty TNHH May Youngone – Nam Định. ............................... 76
2.6.1. Hệ thống nhân sự .................................................................................. 76
2.6.1.1. Lãnh đạo cấp trên ........................................................................... 76
2.6.1.2. Lãnh đạo cấp dưới .......................................................................... 78
2.6.2. Cơ sở vật chất ....................................................................................... 85
2.6.3 Sai sót trong quá trình triển khai và thực hiện Lean tại công ty ............. 92
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 .................................................................................... 98
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG HỆ
THỐNG SẢN XUẤT LEAN TẠI CÔNG TY TNHH MAY YOUNGONE –
NAM ĐỊNH .......................................................................................................... 99
3.1. Giải pháp kiến nghị bổ xung phần cơ sở lí luận về Lean .............................. 99
3.2. Các giải pháp khắc phục để hoàn thiện và nâng cao hiệu quả sử dụng hệ
thống sản xuất tinh gọn Lean tại công ty TNHH May Youngone – Nam Dinh. 103
3.2.1. Nhóm giải pháp chiến lược công ty: ................................................... 103
3.2.1.1. Triển khai thực hiện Lean trên toàn công ty : ............................... 103
3.2.1.2. Đầu tư về cơ sở vật chất ............................................................... 104
3.2.1.3. Thay đổi phương thức quản lí đối với Lean .................................. 109
3.2.2. Nhóm giải pháp tài chính .................................................................... 111

Bảng 2.1: Kết quả năng xuất công ty 09/2009........................................................ 50
Bảng 2.2: Kết quả quan sát lãng phí tại chuyền sản xuất ........................................ 71
Bảng 2.3: Kết quả thống kê năng xuất công ty tháng 07/2012 ............................... 74
Biểu đồ 2.1: Năng xuất toàn công ty tháng 07/2012 .............................................. 75
Bảng 2.4: Bảng thống kê máy may tại xưởng 4 tháng 11/2012 ............................. 86
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Sơ đồ 1.1: Lịch sử hình thành Lean ......................................................................... 5
Hình 1.1: Các giai đoạn của 5 S ............................................................................. 16
Sơ đồ 1.2: Chu trình PDCA ................................................................................... 21
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty TNHH may Youngone Nam Định ... 46
Hình 2.1: Bảng chấm điểm 5S ............................................................................... 53
Hình 2.2: Kết quả thực hiện 5S trong xưởng .......................................................... 54
Hình 2.3: Kết quả thực hiện 5S trong xưởng .......................................................... 55
Hình 2.4: Kết quả thực hiện Lean tại chuyền may.................................................. 57
Hình 2.5: Sơ đồ chuyền trước và sau khi cân bằng chuyền .................................... 58
Hình 2.6: Line graph trước khi cân bằng chuyền ................................................... 59
Hình 2.7: Linegraph sau khi cân bằng chuyền ....................................................... 60
Hình 2.8: Nội qui, qui định đối với tổ trưởng may ................................................. 61
Hình 2.9: Nội qui, qui định đối với công nhân may ............................................... 62
Hình 2.10: Nội qui, qui định cho chạy chuyền may ............................................... 62
Hình 2.11: Bảng sơ đồ kĩ năng của công nhân ....................................................... 63
Hình 2.12: Bảng công đoạn tiêu chuẩn ................................................................. 64
Hình 2.13: Bảng SQDC tại các chuyền sản xuất .................................................... 68
Hình 2.14: Bảng năng xuất hàng giờ của các chuyền trong xưởng ......................... 70
Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn

v

Viện Kinh tế và Quản lý


văn này, tuy nhiên không thể tránh khỏi những hạn chế và thiếu xót. Tác giả rất
mong nhận được sự đóng góp của quý Thày, Cô, đồng nghiệp và bạn bè.
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Để duy trì tăng trưởng và vượt lên trở thành những doanh nghiệp đỉnh cao đủ
Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn

1

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc Sĩ QTKD

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội

sức cạnh tranh trên thị trường quốc tế thì việc chỉ dựa vào những phương thức, quá
trình xử lý công việc hiện tại sẽ là không đủ. Doanh nghiệp cần phải có những bước
đột phá, không ngừng cải tiến để tìm ra các phương thức tạo sản phẩm, cung cấp
dịch vụ nhanh hơn – rẻ hơn – chất lượng cao hơn. Hệ thống sản xuất tinh gọn Lean
là một trong các công cụ hữu hiệu giúp xác định và giảm thiểu các hoạt động không
tạo ra giá trị gia tăng được nhiều công ty, tập đoàn hàng đầu trên thế giới ứng dụng.
Áp dụng Lean sẽ giúp doanh nghiệp liên tục phát hiện và loại bỏ những lãng phí
trong quá trình hoạt động kinh doanh (Ví dụ: sản xuất dư thừa, tồn kho không cần
thiết, sai hỏng, chờ đợi, thao tác thừa, di chuyển…). Mục tiêu chính của hệ thống
này là giảm chi phí sản xuất, gia tăng các giá trị cho khách hàng, rút ngắn thời gian
sản xuất, giúp cải tiến năng suất, chất lượng và cuối cùng là gia tăng lợi nhuận một
cách bền vững.
Ngành dệt may là một trong những ngành sản xuất thu được nhiều lợi nhuận
trên thế giới, là một tập đoàn may nổi tiếng của Hàn Quốc, Tập đoàn May
Youngone có các công ty con tại các nước như; Bangladet, Trung quốc và Việt

+ Hệ thống sản xuất tinh gọn Lean
+ Hệ thống sản xuất Lean áp dụng tại công ty may
+ Thực tế và nguyên nhân dẫn đến việc hoạt động không hiệu quả của hệ
thống sản xuất Lean đã và đang áp dụng tại công ty TNHH may Youngone -Nam
Định.
+ Qua việc phân tích nhằm tích lũy thêm một số kinh nghiệm và là công cụ
tham chiếu đối với các công ty may đang và sẽ áp dụng hệ thống sản xuất này tại
Việt Nam.
2.2 Phạm vi nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu hệ thống sản xuất tinh gọn Lean tại Công ty
TNHH May Youngone – Nam Định, trọng tâm là tại xưởng sản xuất của công ty
(xưởng 4) trên cơ sở so sánh với các xưởng sản xuất khác.
Luận văn có sử dụng các số liệu từ hai năm trở lại đây để làm cơ sở cho việc
nghiên cứu, phân tích và đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng hệ thống
sản xuất.
3. Phương pháp luận nghiên cứu:
- Phương pháp điều tra, khảo sát ;
- Phương pháp chuyên gia ;
- Phương pháp thống kê, phân tích ;
- Phương pháp so sánh, tổng hợp.
4. Đóng góp của luận án
4.1. Về lý luận:
- Luận văn trình bày một cách hệ thống cơ sở lý luận về hệ thống sản xuất
tinh gọn Lean.
Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn

3

Viện Kinh tế và Quản lý


CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN
1.1. Tổng quan về hệ thống sản xuất Lean và hiệu quả áp dụng
1.1.1. Tổng quan về hệ thống sản xuất Lean
1.1.1.1. Lean Manufacturing / Lean production là gì?
Lean Manufacturing (tạm dịch là Sản Xuất Tinh Gọn) hay còn gọi là Lean
production là một nhóm phương pháp, hiện đang được áp dụng ngày càng rộng rãi
trên khắp thế giới, nhằm loại bỏ lãng phí và những bất hợp lý trong quy trình sản
xuất, để có chi phí thấp hơn và tính cạnh tranh cao hơn cho nhà sản xuất.
1.1.1.2. Lịch sử hình thành Lean production
Để có thể hiểu và thực hiện Lean trước hết chúng ta phải có sự hiểu biết về
lịch sử về Lean Production, về quá trình phát triển của nó cũng như trở ngại mà nó
vượt qua.
Lean có một lịch sử phát triển lâu dài, để hiểu hơn về tiến trình hình thành
Lean production chúng ta xét chi tiêt và các đặc tính của từng thời kỳ áp dụng.
Sơ đồ 1.1: Lịch sử hình thành Lean

(Nguồn: Hệ thống sản xuất tinh gọn Lean)
Vào những năm 1900 là thời kỳ của Kỹ năng và sự khéo léo/ Skilled
Vào thời kỳ này Frederich Taylor đã sử dụng các phương pháp và công cụ
như Tiêu chuẩn hóa công việc, nghiên cứu thời gian và thao tác chuẩn để áp dụng
cho sản xuất đơn chiếc.
Đặc tính của sản xuất đơn chiếc: dựa vào kỹ năng và sự khéo léo của người
thao tác khi mà kỹ thuật và công nghệ chưa phát triển

Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn

5


* Từ thập niên 1960 các công ty toàn cầu đã nổ lực để cải tiến dựa trên các ý
tưởng của họ.
Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) ra đời dựa trên sự kế thừa và phát triển Hệ
thống sản xuất làm đổi thay thế giới.
Năm 1950, Eiji Toyoda và các giám đốc thực hiện chuyến nghiên cứu các
nhà máy ở Hoa Kỳ 2 tuần. Họ ngạc nhiên khi thấy kỹ thuật sản xuất hàng loạt
Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn

6

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc Sĩ QTKD

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội

không thay đổi nhiều từ những năm 1930. Bằng quan sát thực tế, Taiichi Ohno đã
thấy sự lãng phí lớn từ việc sản xuất hàng loạt, tạo ra một lượng lớn thành phẩm và
bán thành phẩm tồn kho, phế phẩm và bán thành phẩm lỗi ẩn trong những lô lớn sản
phầm. Tòan bộ nơi làm việc vô tổ chức và mất khả năng kiểm sóat. Với các xe nâng
di chuyển hàng núi vật liệu ở khắp nơi, nhà máy trong giống như nhà kho nhiều
hơn. Không mấy ấn tượng trước những hình ảnh như vậy, Mr. Ohno và các cộng sự
trong Toyota dã nhìn thấy cơ hội bắt kịp nước Mỹ. Ông đã bắt đầu bằng việc nghiên
cứu lại cuốn sách “Hôm nay và ngày mai” của Henry Ford. Trong cuốn sách của
mình, Ford đã nêu lên tầm quan trọng của việc tạo dòng nguyên liệu liên tục trong
suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các qui trình và lọai bỏ lãng phí. Nhưng thực tế
Công ty của Ông đã không luôn thực hiện điều này. Kế thừa bài học của Henry Ford
cộng với việc nhìn thấy “hệ thống kéo” được các siêu thị ở Mỹ sử dụng. Ở bất kỳ
siêu thị hoạt động hiệu quả nào thì lượng hàng hóa trên kệ được bổ sung chính xác

phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu;
2. Chu kỳ sản xuất - Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách
giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho
quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;
3. Mức tồn kho - Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất,
nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa
với yêu cầu vốn lưu động ít hơn;
4. Năng suất lao động - Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm
thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất
cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác
không cần thiết);
5. Tận dụng thiết bị và mặt bằng - Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu
quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản
xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy;
6. Tính linh động - Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một
cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
7. Sản lượng - Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động,
giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một
cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có.
Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ
như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên
đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí
nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm
giảm giá vốn hàng bán.

Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn

8

Viện Kinh tế và Quản lý

1.1.1.5. Trọng tâm của Lean
Trọng tâm của Lean được thể hiện qua sự so sánh với hệ thống sản xuất hàng
loạt theo các tiêu chí dưới đây:

Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn

9

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc Sĩ QTKD

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Bảng 1.1: Trọng tâm của Lean

(Nguồn: Hệ thống sản xuất tinh gọn Lean)
1.1.1.6. Hiệu quả áp dụng Lean
Hệ thống sản xuất Lean được áp dụng tại các nước Phương Tây vào những
năm 1980, nhiều các công ty bắt đầu nhận ra rằng họ đã tụt xa so với các đối thủ
cạnh trạnh Nhật Bản và họ cần phải đạt được những lợi ích từ Lean.
Lean là một triết lý cải tiến doanh nghiệp đã phát triển qua nhiều năm (cũng
như bộ sưu tập các công cụ về Lean), đó là một phương pháp để doanh nghiệp chú
trọng tốt hơn đến nhu cầu thực tế của khách hàng để giúp cho các doanh nghiệp
ngăn chặn lãng phí từ việc xây dựng hệ thống các doanh nghiệp. Những hiệu quả
khi áp dụng Lean đó là:
+ Cải thiện Dịch vụ Khách hàng; phân phối một cách chính xác khách hàng
cần gì và khi nào họ cần
+ Cải thiện năng xuất: Cải thiện liên tục và giá trị tăng thêm cho mỗi người
+ Chất lượng: Giảm thiểu lỗi và tái chế

1.1.2. NỘI DUNG THỰC HIỆN
1.1.2.1. Việc tạo giá trị và các loại lãng phí trong Lean
a) Việc tạo ra giá trị trong Lean
Trong hệ thống sản xuất Lean, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn
toàn dựa trên những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được.
Các hoạt động sản xuất có thể được chia thành ba nhóm sau đây:
Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) là các hoạt
động chuyển hoá vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là
các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách
hàng yêu cầu. Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa
là lãng phí. Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết
đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm. Một cách nhìn khác về sự lãng phí
Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn

11

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc Sĩ QTKD

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội

đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua. Thử
nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng có thể được
loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ các khuyết tật.
Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (Necessary non
value-added activities) là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm
của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự

Luận văn Thạc Sĩ QTKD

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội

và mở rộng bởi những người thực hành lean manufacturing, nhìn chung bao gồm
các mục sau:
1. Sản xuất dư thừa (Over-production)
Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được
yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản
phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải
bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. Tuy nhiên,
trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được
duy trì nhiều hơn một cách chú chủ ý, kể cả trong những quy trình sản xuất được áp
dụng lean.
2. Khuyết tật (Defects)
Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí hàng bán,
khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản
phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay
tạo ra phế liệu không cần thiết.
3. Tồn kho (Inventory)
Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu,
bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính
cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn.
4. Di chuyển (Transportation)
Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động nguyên vật liệu nào không
tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật
liệu giữa các công đoạn sản xuất. Việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các công
đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu ra của một công đoạn
được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp. Việc di chuyển giữa các công đoạn xử
lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt

8. Gia công thừa (Over-processing)
Gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng
yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm – ví dụ như đánh
bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu
và không quan tâm.
9. Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection)
Đây là trường hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào
lúc được cần đến. Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số
kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề, v.v.... Thiếu những thông tin chính xác
thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất. Ví dụ, thiếu thông tin về công
thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất
hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử-sai tốn rất nhiều thời gian.

Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn

14

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc Sĩ QTKD

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội

1.1.2.2. Sản Xuất Pull ( Kéo)
Khái niệm trọng tâm của Lean Manufacturing là Pull Production (Sản Xuất
Lôi Kéo), trong đó luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu từ công
đoạn cuối quy trình “lôi kéo” hoạt động của các công đoạn đầu quy trình, vốn trái
ngược với hoạt động sản xuất truyền thống theo lô sản phẩm mà trong đó hoạt động
sản xuất được thúc đẩy từ đầu quy trình đến cuối quy trình dựa trên một lịch sản

Luận văn Thạc Sĩ QTKD

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội

Trường hợp lý tưởng của hệ thống sản xuất pull là nguyên vật liệu sẽ được
nơi cung cấp (công đoạn trước) chuẩn bị sẵn đúng lúc công đoạn sau cần đến. Điều
này có nghĩa rằng toàn bộ lượng nguyên liệu tồn kho đều đang trong tình trạng
được xử lý, chứ không phải đang chờ để được xử lý, và khách hàng thường phải
hoạch định trước bằng cách dự đoán sẽ cần gì dựa trên thời gian đáp ứng của nhà
cung cấp. Ví dụ, nếu nhà cung cấp cần 2 giờ để cung cấp nguyên liệu kể từ lúc được
khách hàng yêu, khách hàng sẽ phải đặt lệnh yêu cầu 2 giờ trước khi nguyên liệu
cần được sử dụng đến.
1.1.2.3. 5S & Quản lý bằng trực quan
5S là một công cụ rất hữu dụng để loại bỏ/ giảm thiểu các loại lãng phí như
chờ đợi, sửa chữa, thao tác/ di chuyển, quá trình sản xuất, vân chuyển. Công cụ này
nếu áp dụng thành công nó còn tạo cho nhân viên trong công ty tác phong làm việc
công nghiệp, bài bản, có trách nhiệm, làm cho môi trường làm việc chở lên thoáng
đãng sạch sẽ.
Hình 1.1: Các giai đoạn của 5 S

(Nguồn: Hệ thống sản xuất tinh gọn Lean)
Khi nói đến phương pháp 5S là ta đề cập đến một danh sách gồm năm từ
tiếng Nhật, những từ này được dịch sang tiếng Anh và cả tiếng Việt, bắt đầu với
chữ S và đây là tên của một phương pháp luận nổi tiếng. Danh sách này là đề cập
đến một phương pháp luận đặc trưng cho, nói một cách không chính xác lắm,
“chuẩn hóa việc vệ sinh”, tuy nhiên phương pháp này nhiều hơn chỉ là “vệ sinh”. 5S
là một triết học và một cách tổ chức và quản lý không gian làm việc và lưu trình tác

Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn


hoạt động theo một cách nhằm đẩy mạnh lưu trình tác nghiệp. Chẳng hạn, những
công cụ cần phải được giữ nơi sử dụng, những công nhân không nên thường xuyên
xoay người để lấy nguyên liệu, những lưu trình tác nghiệp có thể được biến đổi để
cải thiện hiệu quả, …
5S bao gồm:
+ Giai đoạn1 – Seiri /Sorting – Sàng Lọc: Kiểm tra tất cả công cụ, nguyên
liệu, … trong nhà máy, khu vực làm việc và chỉ giữ những mục quan trọng. Mọi thứ
khác được cất giữ hay vứt bỏ.
Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn

17

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc Sĩ QTKD

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội

+ Giai đoạn 2 – Seiton/ Straighten or Set in Order – Sắp xếp: Tập trung
vào hiệu quả. Khi chúng tôi dịch điều này bằng “Straighten or Set in Order”, nó có
vẻ thích hợp với sàng lọc hay quét dọn, nhưng thực ra chủ ý là sắp xếp công cụ,
thiết bị và phụ tùng theo một cách đẩy mạnh lưu trình tác nghiệp. Chẳng hạn, những
công cụ và thiết bị cần phải bị giữ nơi chúng sẽ được sử dụng (ví dụ đẩy mạnh lưu
trình tác nghiệp), và quá trình cần phải được đặt trong một trật tự làm tối đa hiệu
quả làm việc.
+ Giai đoạn 3 – Seisō / Sweeping – Sạch Sẽ: sự dọn dẹp một cách có hệ
thống hay nhu cầu để giữ khu vực làm việc sạch sẽ và ngăn nắp. Hoạt động hằng
ngày ở cuối mỗi ca, vùng làm việc được dọn dẹp và mọi thứ được trả lại chỗ của
chúng. Ở đây, việc quan trọng là tạo điều kiện cho việc dễ dàng nhận biết vật gì nên

những cải tiến đã thực hiện. Nó là cơ sở cho cân bằng sản xuất. Nó sẽ giúp nhà quản
lý phát hiện được sự không cân bằng trong công việc giữa những người lao động
trong một trạm hay chuyền làm việc, giữa các công đoạn với nhau, giúp nhà quản lý
xác định được các nút cổ chai, các vị trí quá tải.
Tiêu chuẩn hoá công việc còn giúp duy trì chất lượng tại vị trí sản xuất (tại
nguồn). Tiêu chuẩn hoá công việc cũng giúp làm giảm bớt lượng bán thành phẩm
tồn trên dây chuyền sản xuất. Tiêu chuẩn hoá công việc dựa trên 3 yếu tố chính:
- Trình tự công việc ;
- Thời gian khách hàng yêu cầu làm ra một sản phẩm (takt time);
- Lượng hàng tồn tiêu chuẩn công đoạn;
1.1.2.5. Công cụ ngăn ngừa sai sót (Error Proofing hay POKA-YOKE)
Theo kết quả của các cuộc nghiên cứu, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc
chủ yếu vào chất lượng sản phẩm. Khách hàng có thể không hài lòng với người bán
hàng lúc mua hàng sau đó họ có thể quên, nhưng đối với sản phẩm kém chất lượng
thì họ luôn cảm thấy không hài lòng mỗi khi nhìn thấy, sử dụng nó. Do vậy Chất
lượng sản phẩm luôn phải là quan tâm số 1 của doanh nghiệp. E-P sẽ giúp doanh
nghiệp cải tiến vượt bậc chất lượng sản phẩm. Nếu bạn áp dụng E-P trong từng thao
tác, từng công đoạn trong sản xuất để ngăn ngừa 100% sai sót thì bạn sẽ nhận thấy
một kết quả thần kỳ về chất lượng sản phẩm.
1.1.2.6. Dòng chảy từng sản phẩm (one-piece flow)
Khi bố trí dây chuyền thành dòng chảy của từng sản phẩm, sẽ làm cho thời
gian nguyên vật liệu, sản phẩm nằm trên dây chuyền và tồn kho giảm một cách
kinh ngạc. Chất lượng của từng sản phẩm dễ dàng được kiểm soát. Chuyển đổi
nhanh chủng loại hàng theo yêu cầu của khách hàng.Tồn kho trên dây chuyền giảm
tới mức tối thiểu. Nó sẽ loại bỏ hay giảm thiểu các loại lãng phí như chờ đợi, sửa
chữa, di chuyển của người công nhân, vận chuyển vật tư, tồn kho trên dây chuyền,
tiết kiệm diện tích sản xuất...

Học viên: Ngô Thị Thanh Nhàn